1、任职资格和员工能力管理,主讲:蒋伟良 博士 国际注册咨询师 PMP 深圳管理咨询协会副会长,2012年度人力资源规划大会,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？(讨论：人力资源管理和人事管理的区别？） 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本
2、提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？,课程目的,必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。请每个学员谈出自己所在公司人力资源方面最重要的需要解决
3、的两个问题，课程后期老师将予以解答。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,人力资源管理的基本假设,？ + 好的态度 = 好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,？,任职资格的关注领
4、域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格 管理关注 的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,知 = 能,行 = 一贯行,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,能 = 行,任职资格管理的理论基础,关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对
5、成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准的内容,任职资格标准开发步骤,任职资格管理(此类项目的风险和规避措施是什么）,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必备知识考试（应知）+ 2、必备技能
6、测试（应会）+ 3、行为认证：1）员工对照标准自评2）直接主管评议 + 周边评议3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格评议,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。,任职资格与培训基于通
7、道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制,任职资格应用,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,抓住几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质 模型,技能标准 与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准 与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准 与发展,领导者,资深专
8、家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度； 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理和分析,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,职位及职位分析的关联概念,职务,应付责任,Job,岗位的定义：岗位（Positio
9、n）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,1.什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,职位和岗位在组织中的位置,ORGANIZATION PURPOSE 组织目标,STRATEGY 组织战略,PROCESS 流 程,STRUCTUR
10、E 组织结构,JOB 职 位 对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构,POSITION 岗 位 对应1-多个人员- Position -对应职位,活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）,职位的特点, 属于组织机构因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。 动态的随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任,什么是职责、应付责任？,职责（ Responsibility ）：为了
11、在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。,应付责任：产出结果直接或间接为公司的发展目标做出贡献的职责。,职责细分（Duty）：职责子项。,什么是职位分析？,职位分析通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。职位分析的输出结果是职位说明书。,职位分析职责分工,观察法访谈法写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法,职位分析工具方法选择,在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特
12、别审批。,战略梳理（高层访谈）,职位现状梳理 现状职位树形图 现状职位清单 职位规划/族类划分 新的职位清单 新的职位树形图,职位规划,双向过程,“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通,了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。控制；主持。精通 透彻理解并能熟练掌握。,第二步，不同职位的通道设计,举例,TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的
13、等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。,HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events,Senio
14、r Fellow,Fellow,Distinguished Tech,Master,Expert,Specialist,Intermediate,Entry,Breakaway Leadership (being rolled out in FY04),HP Standards of Excellence Technical Skills Personal/Professional Effectiveness Project/Program Management Drivers for Business Results,Winning Edge Leading Business Systems
15、,Winning Edge Leading Business Systems,Technical Capabilities,TCP Catalyst (to be developed) Breakaway Leadership,Indicates Nomination based program,HP为员工至少预留了16年的发展空间,通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要(练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）,任职资格分级依据,任职资格通用级别角色定义(练习：描绘人力资源类每个级别的简单定义）, 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则,任职资格通
16、用级别角色定义,第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）,行为,素质模型的逻辑基础,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）,合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能,素质词典,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,BEI访谈纲要,素质模型建模工具的效度比较,资料来源:British Psychological Society and
17、 Accord Group,对应职责导出需要的知识和能力要求,水平面,职责,专业问题,知识和能力,知识挖掘方向,关键技术使用步骤,职责梳理,专业问题 梳理,知识和能力 梳理,课程名称和课程大纲设计,培训通道 设计,请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。,在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。,能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 知识和能力
18、理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。,课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射； 课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲； 需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。,在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课； 提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。,行为分析技术
19、,由职责导出履行职责的责任行为； 由战略导出实现战略的落地行为； 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。作为基层管理者和中层管理者的主要行为差异是什么？提炼10条基层管理者的行为标准,认证前的准备及认证中的相应职责,74,管理者针对标准对员工进行培训 员工学习理解标准 认证的相应申报工作 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）,任职资格认证的基本原则,75,实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断；公平公正，各评
20、委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁；信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密.,标准认证的主要工具,76,各种工具简介及演练-认证答辩会样例,77,认证答辩时间和流程,现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：,Step1:员工自我陈述,Step2:评委补充提问,Step3:评委综合评议,申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为30-40分钟。,申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回
21、答并举证。 评委提问时间为20-30分钟。,评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为20分钟。,答辩各环节操作细节和注意事项员工自我陈述,为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的3个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前30分钟请你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自
22、我陈述过程中未讲清楚的部分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的30分钟内评委务必不要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。,常见问题及注意事项,1.不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。2.不应上下级关系帮助员工答辩。评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员工的评委可
23、做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。,常见问题及注意事项,3.评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊重。4.尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行的，即时打分效果和效率更佳。,会场纪律
24、和保密事项,1.每位员工认证的1.5小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间和过程。2.所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。3.所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。4.对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工来说都是全新的1.5小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的员工，你们辛苦了！,第五步，和其他HR模块的接口,将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估； 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为
25、目标要求； 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；,针对性的发展课程,部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制,新任主管管理技能 员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧 业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习 -系统性理论知识学习,新上任经理 - 新经理成长培训,员工 -核心能力课程,高效能人士的7个习惯 经理人十项管理技能训练 职业经理人常范的11种错误 非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理 高效领导四角色 非财务经理的财务知识,ISO9000 ISO14001 6sigma,危机管理 基业常青 从优秀到卓越 MBA工商管理课程 计划性轮岗训练,总裁课
26、程 董事课程,总裁,国际经营者 人才发展,国际贸易 国际商务礼仪 国际商务英语,跨文化交流 企业品牌创立 WTO规则,现代职业人士必备技能训练 如何成为一名合格白领,有效沟通 社交礼仪,决战商场 变革管理 战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼 会议管理,创新意识 客户服务,团队建设 时间管理,演讲技能 对卓越的投资,工作压力与变化管理 用户满意,部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制,ISO9000 ISO14001 6sigma,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,第六步，试点和实施,任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； 推行的过程就是员工能力提升的过程。,结语,谢谢大家,
