1、供应商管理浅析丰田供应商管理2目录浅析丰田供应商管理 31. 丰田如何选择自己的供应商 .31.1 基本方针 31.1.1 拥有共同的理念 .31.1.2 持续不断的改善努力 .31.1.3 紧密的交流 .41.2 丰田汽车的供应商选择标准 .42.丰田如何管理与发展其供应商关系 52.1 供应商协会 52.2 咨询小组 62.3 自主学习团队 63.针对现有供应商如何进行改善与淘汰 73浅析丰田供应商管理一提到丰田，我们首先想到了它的准时制生产，但是作为一个全世界排行第一位的汽车生产厂商，它不仅仅依靠着这一个经营策略，支撑它的还有它独特的管理理念。而此次我们主要分析它独特的供应商管理。在其供
2、应商管理方面，我们从三个方面分析：其一，丰田如何选择适合本企业发展战略的供应商；其二，他怎么发展与供应商的关系，与其实现合作共赢；其三，丰田对现阶段的供应商如何进行改善与淘汰。1.丰田如何选择自己的供应商丰田在其供应商的选择上以其基本方针为指导，根据其内部自己的供应商评价体系进行供应商选择，以期选到符合自己的管理理念与实现企业战略计划的拥有强大竞争力的供应商。1.1 基本方针丰田的基本方针是其选择供应商的指导思想。1.1.1 拥有共同的理念丰田致力于寻找既在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的竞争力，又要与自己拥有共同的理念（“让顾客更满足” 、 “为创造适宜居住的地球和富裕的社会做贡
3、献” ）的供应商，如果这个供应商仅仅拥有“最强的竞争力”，那么他就只能与丰田的关系停留在供应商这一层次上。丰田与供应商以“最强的竞争力”为客户提供最满意的服务，使双方建立起“实现共同繁荣的交易关系”的采购原则。1.1.2 持续不断的改善努力丰田一直在不断的与努力改善生产问题，力图为客户提供更好的产品，为此，当生产车间出现问题是，丰田人员不仅仅会对生产现场进行彻底分析，还4会分析问题产生的原因，以备日后生产时对产品质量进行改善。丰田的这种行为不仅从根本上解决了问题，还为日后此类问题再次发生提供了解决方案。丰田的这种态度还需要周围合作伙伴例如供应商的大力支持，若没有供应商的大力支持，那么其生产环节
4、就不能持续而有序的进行下去。1.1.3 紧密的交流汽车生产不仅仅只是需要生产厂商的生产，还需要供应商的紧密配合，两者共同合作，为客户提供更好的产品体验。丰田与供应商在其信息交流平台上开诚布公地就质量、价格、交货、技术等竞争力方面的内容展开讨论，并在供应链上的各个环节上进行紧密配合，为产品的优质服务创造条件。1.2 丰田汽车的供应商选择标准普通企业在选择供应商时只注重其质量是否符合标准，而丰田作为全球最大的汽车生产厂商，在选择供应商时，它不仅仅对其质量进行评价，还对其价格、交货与生产、技术与经营等方面进行评价，实现其规范化、标准化的选择体系。现将其评价内容展示如下表 1 所示：项目 选择标准 手
5、段质量1产品的质量水平；2质量保证体系（生产环节、企业整体）：评价、检查体系，不合格品的处理方法；3生产环节等所有环节、设备，作业标准。样品评价访问供应商价格1报价；2成本计划能力；3成本管理和改善能力。报价评价样品评价访问供应商交货与生产1. 生产：生产量、生产能力，所拥有的生产工艺和设备；2 批量生产准备：从计划到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的管理等；3 生产现场：工艺设计，作业标准；样品评价访问供应商54 设备管理体制：保全体系，异常处理体系；5 生产管理、交货管理。技术1 产品的技术水平：与丰田所要求的技术参数的配合状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值；2 技术开发能力：
6、设计能力，使用承认图纸的经验，试验、研究设备，从研发到试生产所需时间。样品评价供应商访问经营1经营态度：首脑的领导能力，经营资源的有效利用，首脑的承诺，交流；2经营的安全性；3劳资关系；4二级采购的管理体系：开发，交货，质量，成本，经营。访问供应商日常业务的交流表 1 丰田供应商评价内容丰田公司内部依照此评价内容对供应商的各个方面进行严格检验与评价，致使其应商都能为丰田提供保质保量的零部件，丰田的汽车一步一步的得到了用户的信赖与忠诚。2.丰田如何管理与发展其供应商关系现如今，很多生产厂商已经意识到与其合作伙伴（供应商）分享知识的重要性，而这一思想的转变主要是受到了丰田的启发。曾经一项对丰田及供
7、应商的深入调查显示，丰田通过构筑相关的基础设施以及组织间的流程来实现知识在其供应商网络之间的交流与传递。由公司内部的的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）负责与供应商之间的往来交流流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。2.1 供应商协会丰田按照其在日本的供应商协会模式“协丰会” （kyohokai） ，在美国也相应的成立了此组织蓝草汽车制造商协会（BAMA） 。成立之初，这个协会主要为丰田提供一个与供应商交流资讯以及收集反馈信息的论坛。所有的会员自愿加入此协会，入会后，各个会员逐渐认识到此组6织对自己带来的巨大收益。因此，丰田的采购计划总经理尼尔森曾说：“在BAMA 之前，各供应商高层
8、之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。 ”“协丰会”的各项具体措施皆体现了知识共享这一管理理念。协会每两个月召开一次常规会议和至少一次的专题委员会。常规委员会让丰田与各供应商高层互相了解、分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面信息，而后者则注重各成员在“成本” 、 “质量” 、 “安全性”以及“社会活动”等方面的交流，两者相辅相成、共同作用，使丰田与各供应商之间建立起良好的信息共享平台，同时也使供应商对丰田充满了信心，更加信任丰田。2.2 咨询小组1960 年代中期，丰田通过新成立的运作管理咨询部门（OMCD）开始派遣
9、专家顾问协助其在本土的供应商，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD 由 6 名具有丰富经验的经理人（其中每个人都曾负责过 2 个丰田工厂及 10 个左右的供应商）和大约 50 名顾问组成，而这 50 名顾问中有 1520人为 OMCD 的永久成员，其他均为优秀的年轻人，这些年轻人则在 OMCD 经历35 年的岗位轮换，进一步完善其有关丰田生产系统方面的知识。丰田将此咨询小组成员（即内部专家）派驻到供应商的公司，协助他们解决在实施丰田生产系统过程中出现的各种问题。丰田向其供应商提供此项服务并不收取任何额外费用，相反，他们把这项服务当成一种资源分享给所有的供应商成员。几年前，丰田
10、在美国建立了运作管理咨询部门，而此部门在成立之初被命名为丰田供应商支持中心。现在，运作管理部门已成长为一个超过 20 名顾问的TSSC 公司，其对会员的规定与 OMCD 类似，唯一不同的是，它要求入会的供应商与其它供应商分享项目成果，而这为丰田成功实施丰田生产系统各项要素的供应商示范“最佳实践” ，并鼓励供应商互相分享。2.3 自主学习团队OMCD 以与供应商共同研究生产效率及质量改进方面的问题为目标，将丰7田在日本的 50 多个主要的供应商分成“自主研修组” ，每一个学习团队根据确定的主题在一名 OMCD 顾问的协助下，花 3 个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。由此可见，
11、自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关丰田生产系统的想法进行探讨与研究，并以小组形式共同学习，最后，各团队通过“供应商协会”将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。通过“供应商协会” 、咨询小组和自主学习团队这三个分享流程，丰田建立了良好的供应商交流与分享平台，提高了外部对该企业内部管理的信赖。3.针对现有供应商如何进行改善与淘汰针对现阶段的供应商，丰田建立了独特的以世界期待值制度、改善支援工程、国际价格比较数据库为框架供应商淘汰体系，具体运行机制如图 2 所示图 2.丰田供应商改善与淘汰体制其运行机制具体运行情况为：为确保世界最强的成本竞争力，以国际价格比较数据库为依据对供
12、应商提出年度期待值，并制定时间表；评价供应商世界最强的成本竞争力国际价格比较数据库供应商改善支援工程新供应商变更供应商8是否达到年度期待值；如果供应商达到了年度期待值，继续从该供应商继续采购，进入升级、增加订货和表彰环节。供应商挑战更高的期待值，使改善进入良性循环。如果供应商自己难以达到年度期待值时，应供应商的要求，丰田派遣专业人员对其改善提供支援。即便如此，仍不能达到年度期待值时，该供应商将被淘汰出局，丰田将选择新的供应商。丰田的世界度期待值制度不是丰田自己内部随意产生的，而是与其供应商共同制定的，它具体依据为：丰田与供应商共同制定、拥有中长期的课题和改善目标；将中长期目标分解为价格、质量等方面的年度目标即期待值，供应商为实现该年度目标而自主努力；对供应商的改善体系、改善努力、目标的达成度进行公正的评价，定期反馈评价结果，并对竞争力有所提高的供应商提出表彰，激励其向更高的目标迈进。通过该制度下的持续的改善活动，丰田既能持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合作，更能够不断地接近世界第一强的竞争力目标。丰田通过这三方面的共同作用，供应商建立起完善的供应商管理体系，并实现合作共赢，实现利润持续增长，竞争力不断增强。
