1、1案例 3: 杜邦公司的可发姆技术上的突破是不常有的，但如果真的有了什么突破的话，就会给某个幸运的企业带来令人振奋的销售额和相应的利润。有时，一项技术创新似乎势在必行，无可阻挡尼龙的命运便是一例。1963 年春，杜邦公司的有关人员为他们开发出一种注定会像尼龙那样获得成功的产品而欣喜若狂这就是可发姆。他们花了 25 年的时间对可发姆进行技术研究，现在，他们已进一步制定出详细的生产和销售计划。做到这些当然不是靠运气。尼龙的成功，使杜邦公司的经理们相信可发姆值得全力支持，而不是部分的支持。开发可发姆是为了替代鞋帮上的皮革。和皮革相比，它具有一些非常明显的优势。当然，它也有一个缺点：不像皮革那样具有伸
2、缩性，能够适合脚的大小。为了了解公众对这种新产品的接受程度，杜邦公司把 15 000 双用可发姆制成的鞋子让消费者试穿。有趣的是，好多人根本没意识到他们穿的不是皮鞋。的确，大约有 8的人认为可发姆鞋不舒服，但要知道另一方面有 3的人抱怨皮鞋不舒服，24的人感到另一种皮革替代品乙烯基塑料鞋不舒服。杜邦公司的研究者们因此松了一口气，可发姆的舒适程度看来并不那么令人担心。保持乐观的进一步依据来自长期的经济研究。这项研究预测，1982 年将有一次严重的皮革短缺。那时，大约有 30的鞋将由其他代用材料制作。因为大部分皮革替代品主要是乙烯基化合物有一个严重的缺点：透气性差，因而可发姆所面临的机会是显而易见
3、的。在与杜邦公司销售代表打交道的 36 家制鞋商中，有 30 家表示它们愿意要可发姆。一、前景1963 年 10 月，可发姆正式在芝加哥全国鞋类展销会上亮相。1964 年 1 月 26 日，在 20 个城市的报纸上，第一次同时刊登了有关可发姆的全国性消费广告。这些城市都是公司的目标市场。可发姆作为皮革的替代品，具备一些真皮革所没有的优点。广告对这些优点做了突出的宣传：它透气性好；易于弯曲，且不会走样；重量只有皮革的 13，而且比皮革穿起来更加舒适；十分耐磨，且能防水；用不着擦油，只要用一块湿布抹一抹就能恢复光泽。作为一种合成材料，可发姆的均匀性也给鞋子制造商提供了胜过皮革的一些优点。尽管可发姆
4、的成本较高( 当时每平方英尺需要 1.03 美元一 1.35 美元，而皮革只需 0.50 美元一 1.00 美元) ，但这些成本部分能被其他方面的节约弥补。例如，浪费较小；能比皮革更有效地被利用。皮革表面常常不平整且形状各异。而可发姆厚度均匀，可以用机器来切割，这样就避免了费用较高的手工切割。杜邦公司对广告和推销工作不惜工本。1964 年 2 月 23 日，在全美广播公司的电视节目里，以“杜邦一周”为专题专门介绍了可发姆。那一年，杜邦共花费 200 万美元为可发姆做广告。杜邦公司的市场策略主要是：让人们把可发姆看作是时髦和优质的象征并接受它。公司在体育画报 、 纽约人 、 哈珀斯市场 、 时装
5、和老爷等传媒上对可发姆作了连篇累牍的宣传。但是，对批发商却实行严格控制，只把可发姆直接卖给那些生产高档男女皮鞋的制造商。由于对可发姆的前景预测非常乐观，要吸引这些制造商似乎是不成问题的。零售商是经过挑选的，它们必须在消费者中享有很高的声誉。它们的任务就是大力推销可发姆鞋。反之，它们也因大量的、全国性的广告宣传而获得巨大的销售利润。杜邦公司还派出代表到那些零售点去帮助展销并训练推销可发姆鞋的人员。这种训练把重点放在如何更好地使顾客穿着合脚上，这一点对可发姆鞋来说是至关重要的，因为这种材料没有像皮革那样好的伸缩性，穿着可发姆鞋不合脚的人会感到不舒服。凭借时髦的形象和大量的促销手段，以及制造商和经销
6、商的热情，可发姆看来正一路顺风。1964 年8 月，杜邦公司单单为了扩大可发姆材料的销售而在田纳西州的旧希科里开办了一家新工厂。接着的1966 年，合成鞋市场像被注射了一针强兴奋剂。由于 1965 年大规模的皮革出口，美国市场正面临皮革短缺和皮革价格上涨的情况，从而对可发姆的需求远远超过了杜邦公司的供给能力，杜邦公司的研究人员和经理人员继续像谈论尼龙那样谈论可发姆。二、背景2杜邦公司的发展经历了两个阶段。1930 年前，该公司通过收购其他企业而进入了许多不同的市场，从而获得发展。而从那以后，公司的发展则主要来自内部的革新，利用技术研究来发现易于推销的新产品。这些新产品在受到专利的保护下，为杜邦
7、公司牢固地占领新开发的市场，公司也因此而获得比那些缺乏创造性的公司高得多的投资回报。在这样一种策略下，杜邦公司的销售额从 1964 年的 649 亿美元增加到 1965 年的 30 亿美元。这个阶段，大约有 40 亿美元被投到厂房、设备上，还有 30 多亿美元作为红利分给了股东，而且公司没有长期债务。有些产品，诸如合成橡胶中最早的氯丁橡胶，和所有合成纤维中最早的，也是最重要的尼龙，都是来自于杜邦公司研究机构的创新。尽管这种研究的成本很高，每年超过 1 亿美元，并且很多投资还不能一下子取得回报，甚至有些产品还不能马上具有商业用途，但几个突出的成功例子就足以说明这种研究工作是合算的。早在本世纪 3
8、0 年代末，杜邦公司就首次开始了对多孔聚合薄膜的基础研究。但直到 50 年代，当纤维织物和抛光剂部门开始认真地关注鞋帮市场时，才开始利用这一成果。一种特殊的透气人造革底层棉网、顶层表皮带孔的双层材料就是为此目的而开发的，并取名为可发姆。在对可发姆的市场潜力进行评估时，采用了一项比较新的数学构模技术风险分析。这个模型中输入的数据包括下面几项：制鞋业和皮革业的历史数据；对小规模试验工厂运行成本进行测试后得出的试验数据，在批发商和消费者方面对可发姆的耐用性和实用价值进行市场调查后得出的数据，以及制鞋和化工行业专家的判断。这个数学模型预测：由于可发姆是一种公众从未知晓的高质量产品，因而将会产生巨大的需
9、求。模型还预测，在未来至多 20 年后，皮革将供不应求。如果输入这个模型中的假设都是正确的，那么前途看上去很光明。为解决开裂、软化及硬化的问题，杜邦公司在公司范围内对可发姆鞋进行了测试。在杜邦公司的严格监督下，最高水准的制鞋商与公司签订合同进行小批量生产。然后，把这些鞋子分发给公司职员试穿，以发现材料是否有缺点。在解决了耐用性方面的问题后(开裂、软化和硬化) ，又把 15 000 双鞋子发给消费者试穿。现在，可发姆市场进入准备已经就绪了。三、问题当然，人们能够预计到皮革行业将试图反击可发姆的入侵，毕竟它是被直接用来替代皮革的。皮革行业的同业公会美国皮革工业联合会(LIA)，在可发姆打人市场后，
10、把皮革的广告数量翻了一番，使用的广告语包括诸如“当然，你喜欢用皮革，这也就是人们为什么要仿制的原因。 ”这些话的用意很清楚：皮革行业想把可发姆描绘成皮革的一种廉价替代品。1965 年，旧希科里工厂开始与此进行斗争。专家们在技术上进行改进以使可发姆更趋完善，并使销售量达到了 1 000 万平方英尺。但是，生产工艺的复杂性引起的困难导致了低产出和高成本。尽管如此，质量控制程序仍被十分严格地执行，低于标准的材料被毁掉，而不是被出售。这样，到该年年底，生产上的问题才开始缓和。1966 年，可发姆的生产量达到约 2 000 万平方英尺。由于亏损与 1965 年相比明显减少，公司形势非常乐观。生产成本在降
11、低，而市场需求仍然保持旺盛的势头。但是，市场上开始需要品种更为多样且同样更具魅力的面料。所以，成本的增加大大超过了原来的预测。而且，皮革市场价格一直在波动。因此，制鞋商对替代材料的态度也是忽冷忽热。可发姆还受到其他方面问题的困扰，这些问题涉及消费者对这种材料的接受能力。与早期调查的显示相比较，有关舒适程度的问题被更经常地提到。尽管杜邦公司的技术人员一再声明可发姆比皮革有更多的出气孔和更容易透气，但许多顾客仍嫌这种鞋子闷。而且，因为这种材料不像皮革那样具有持久的伸展性，所以尽管它的寿命很长，但顾客仍抱怨这种鞋子太紧。作为一个解决方法，杜邦公司建议消费者买稍微大一点的尺寸。但是，这一想法正好遇上了
12、这样一种荒唐的心理：几乎没有人愿意承认自己有一双大脚。其他一些影响也在起作用，美国进口的鞋子数量日益增多。欧洲的鞋，尤其是女鞋，由于其用料考究、做工精细、款式新颖，因而深受欢迎。由于材料和生产成本很低，这种外国制造的皮鞋售价低于可发姆鞋。乙烯基纤维作为一种鞋帮材料也有了惊人的发展。这些可塑材料由于外表很像皮革，所以在汽车和3办公室装潢上已经得到广泛应用。在可发姆投放市场前，每年大约有 3 000 万双这种材料制成的鞋子出售。乙烯基纤维的生产商能提供各种不同的颜色、装饰花样和其他的罩面剂，并且零售价大约只是可发姆的一半。到 1967 年初，这种鞋每年卖到 1 亿多双，而且销售量还在不断增长。19
13、67 年，佐治亚邦迪纤维公司、阿姆斯特朗科克公司、塞拉尼斯公司和 3M 公司都进入了合成材料市场，可发姆面临着越来越多的竞争。 尽管可发姆在美国取得了最初的成功，但在把它推向欧洲市场时却并不那么令人满意。一开始，由于产量有限，美国的巨大需求还不能得到满足，因此销售限制在国内市场上。1967 年 12 月，杜邦公司宣布采取一致行动开发欧洲市场。但是，在欧洲，高档鞋仅占整个市场的很小一部分，并且，杜邦公司无法说服外国制鞋商不向市场提供最高价格的可发姆鞋，因而，销售潜力十分有限。当可发姆准备进入欧洲市场时，两种与之竞争的材料克拉里诺和奥蒂克斯已经用于低档鞋了。此外，出口可发姆还得支付各种关税( 举个
14、例子，在英国要缴纳 222的关税) 。欧洲的消费者又一向喜欢柔软的质地，而不喜欢硬质的可发姆鞋。四、再谈前景1966 年和 1967 年整整两年时间里，杜邦公司作了很大努力 去提高生产效率，扩大原有工厂的生产能力，以期形成足够的经济规模。皮革价格开始稳定，可发姆的价格虽然没有较大的下降，但是订单还是在增加。不过，生产可发姆的工厂为努力满足需求，在生产上也遇到了不少困难，直到 1967 年末，仍未能达到设计的生产水平。在 1967 年，大约装运了 2 400 万平方英尺的材料，到该年年底，未交付而积压的订货总数超过 1 000 万平方英尺。然而，由于为把工厂的产量调整到更高方面花费了过多的钱，使
15、得当年的亏损额超过了 1966 年。1968 年，前景似乎更为辉煌。需求继续保持强劲势头，生产上的问题也已经得到解决。所以，积压起来的订单不需要拖延太久就可以交货了，生产成本在降低，这一切都使人产生了已经摆脱困境的印象。1968 年的销售量达 3 500 万平方英尺，价格也降到平均每平方英尺不到 80 美分。尽管经营记录上仍没有出现利润，但亏损显著减少了。然而，好景不长。事实上 1968 年是产量和销量最高的一年，以后，需求就开始摇摆不定。而且，出现了一些明显的不利因素。首先，皮革业回击了可发姆对它们的挑战，大量生产和推销着一种十分柔软的皮革，它很适合当时正在流行的便装。皮革的价格开始下降，因
16、而可发姆的价格劣势显得更为突出。进口鞋继续增加，乙烯基鞋的市场占有率正在回升。结果，1969 年可发姆的销售量比上一年差不多下降了 25。1970 年 10 月，杜邦公司推出了可发姆的第二代产品，比第一代产品成本更低，某些特性也作了改进。这种价格更具竞争力，因此公司期望市场能够恢复对可发姆的需求。但是，这种结果没有出现。合成材料市场出现停滞。日本也已经以廉价优质的材料打入了这个市场，给美国制造商带来了更大的竞争压力。更糟的是，乙烯基正以低于合成材料 1513 的价格被推向市场。并且，人们认为乙烯基材料更时髦，因此它成了许多消费者的理想选择。五、放弃1971 年 4 月 14 日，在经过 7 年
17、大约 8 000 万到 1 亿美元的严重亏损以后，总经理查尔斯B 麦科伊对股东们宣布：杜邦公司准备放弃可发姆。可发姆的主要问题是生产过程缺乏灵活性，既不能对皮革的削价作出反应，也不能根据流行趋势的变化作出调整。一方面，由于实际销售无法达到预期水平，事实上，销售趋势已是江河日下；另一方面，也由于外国产品蚕食美国市场，因而不得不作出这样一个决定。杜邦公司于 1971 年 6 月停止了对可发姆的生产和订货。杜邦公司把剩余的可发姆存货以 600 万美元卖给了波士顿一家皮革中间商乔治纽曼公司，随后又把田纳西州旧希科里工厂的技术和生产设备卖给了波兰的一家国营制造公司波利麦克斯塞柯普公司。这一交易还包括出卖
18、杜邦在全世界(除了北美和日本)的专卖权。波利麦克斯塞柯普公司希望继续为波兰市场生产可发姆。涉及透气人造革业务的人员(最多时曾达 1 000 人)在杜邦公司内部被重新分派了工作。六、预测和实际情况的比较4可以把可发姆应市前风险分析模型所预测的情况，与其进入市场 5 年后，即 1968 年的实际情况进行一下比较。预测和实际情况的比较显示如下：(1)实际销售量与预测大体相等(3 500 万平方英尺到 3 700 万平方英尺)；(2)材料的平均价格与预期基本一致；(3)制做渗透纤维网及表面层的成本与预期大体一致；(4)在一些生产中不得不使用更昂贵的编织夹层，这使总制造成本增加了 1015；(5)为达到
19、各种所需效果( 用以满足流行款式的要求)，抛光使制造成本增加了 125；(6)第 5 年技术方面的费用大约是预期金额的 2 倍；(7)推销费大约也为预期的 2 倍； 七、现状到 1981 年为止，可发姆还远没有消失。把这一套生产工艺从杜邦公司那儿买走的波兰，不仅仅在自己国内出售可发姆(波兰人管它叫 “波可发姆”) ，而且还把它出口给美国的制鞋商，如爱迪生兄弟公司和布朗制鞋公司(它们的鞋上标有 “人造材料”字样) 。皮革的价格在可发姆刚推出时只有 50 美分到 60美分 1 英尺，现在是每英尺 150 美元，而且价格还在上涨。因此，这使得可发姆的竞争力大大加强。1980 年至 1981 年的销售季节对可发姆特别有利，因为那时鳄鱼皮和蜥蜴皮鞋开始流行，而每英尺真鳄鱼皮售价达 138 美元。由于可发姆看上去酷似鳄鱼皮，价格又便宜得多，因此行情不断看涨。尽管我们无法得到波可发姆的生 产总量，但是有一点是肯定的，即它有广泛的用途，以至可出售给美国的半导体公司制造硅片。杜邦公司出售可发姆是否又犯下了一个更大的错误?思考题：1杜邦公司在尼龙等产品的开发上都获取了极大的成功，为什么会在可发姆上栽跟头?2鉴于波兰经营可发姆的成功，你认为杜邦公司是否应该把制造工艺卖给波兰?
