1、,惠普商学院,风险管理与内部审计,课程介绍,第一节：企业目标与经营风险企业如何构筑可持续的竞争力 第二节：识别企业经营风险企业面临的重要风险领域 第三节：控制风险的技巧介绍6种管理风险的技巧 第四节：建立企业内部控制系统企业内部控制的5步流程和16个步骤 第五节：应用内部控制机制，为企业创造竞争力企业内部控制机制的实战应用 第六节：介绍内部审计技巧介绍内部审计常用的方法和技巧 第七节：利用审计结果，追求不断的改进审计结果的分析和应用 第八节：模拟审计实战，为企业管理预警风险案例：ABC公司审计服务招标,第一节： 企业目标与经营风险内容简介企业目标的实现过程 经营环境的变化（市场/政策/竞争/技
2、术） 企业的持续竞争力是如何构筑的,有限的资源 资源：有限的人，财，物，时间，信息变化的环境 市场，技术，政策，客户需求,激励,约束,竞争,竞争,企业的经营环境,案例1：巴林银行的倒闭,千里之堤，毁于蚁穴原因是什么?,巴林银行倒闭的原因,银行的人员；账目；资金管理没有监督约束机制 银行对有利益冲突的角色没有实行权责分离（交易和清算） 对营运中暴露出的错误，没有及时纠正 没有“内部控制”系统预报风险,案例2：安然公司的崩溃,美国第七大公司 市值500亿美元 世界公认最具创新能力的公司 不到一年时间，股票下跌95% 2001年12月宣布破产，美国历史上最大的破产案,安然为何突然破产,贪婪欺诈的经营
3、行为 “鼓励大家藐视各种规章制度” 无法验证的财务报表 “揭开皇帝的新衣”谁也无法解释收入从何而来 安达信的双重身份 “一只手作账，另一只手证明这只手作的账” “利益冲突”把安然送进坟墓摘自美幸福杂志2002/39期,“郑百文”内控失败的警示,1996年上市： 销售收入10年增长45倍利润成长36倍居全国商业批发业前茅 1999年破产: 亏损9.8亿元,创沪市亏损之最郑百文的警示赊销失控，坏账高筑，断送“郑百文” 盲目扩张，资产负债率失控，没有风险意识 对销售人员只有“激励”没有“约束”管理 信息失真，为上市做假账，虚报利润,故事带来的思考,企业的目标的实现是一个过程 机会与风险并存 激励与约
4、束的机制一个都不能少,盈利 成长 客户满意,成功企业如何构筑可持续竞争力,优质的产品与服务 强大的销售网 诚信的品牌 卓越的领导 充足的资金 领先的技术市场 垄断的市场企业竞争力=企业效益+管理流程-经营风险联想 收入 营销 货币资金海尔 盈利 财务 资源使用新东方 成绩 学习方法 考试机制,例：HP的风险管理与内部控制,财务报表 物流；人员； 内部控制/管理效益 Operation Risk市场环境，价格；客户反馈 Business Risk政府政策法规；技术；税率；进出口； Environment Risk,传统：财务报表审计,符合测试 数据准确 财务报表,现代：管理风险审计,业务结果 管
5、理效益 客户体验,做正确的事；把正确的事做好。 Do the right thing; Do the right things right,联想集团的风险控制系统,1、销售与收款循环 2、存活与生产循环 3、融资与投资循环,4、人事与工资循环 5、信息系统安全循环 6、采购与付款循环,第一节：回顾,企业在实现目标的道路上， 机遇与风险并存。 始终能保持竞争力的企业， 是那些 拥有良好的内部控制机制与商业风险防范的企业,第二节：识别重要风险领域,内容简介：企业内部控制主要领域 财政部要求内部控制内容 惠普公司内部控制内容 企业失败的六种常见风险,内部控制的重要风险领域,例1：财政部关于企业内控的
6、重点,货币资金控制 实物资金控制 对外投资控制 工程项目投资决策控制 采购与付款业务控制 筹资控制 销售与收款控制 成本费用控制 担保控制,无完善内控系统： 建立内部控制制度 确定内控内容/方法,例2:HP内部控制的主要内容,财务报表 定单合同 经销商管理 应收账款 收入确认 费用核销 库存与物流 企业道德行为准则（SBC) 信息系统安全,已建立内控系统： 对业务行为作符合型测试，对流程/数据作准确性监控,企业失败的六种常见风险,效果性风险=目标偏离或错误（法国审计） 效率性风险=资源浪费或无效使用（软件升级资料） 资产性风险=资产流失、损坏等（备件管理） 信息性风险=信息失真、不足或泄密（信
7、用调查） 遵循性风险=法规、计划、贯彻失败（不清洁订单） 无标准风险=缺乏标准和规范（集成中心）,谁来帮助ABC公司看病？,读案例故事 会诊: ABC公司的主要问题在哪些领域？哪些领域/部门有风险隐患？你有什么具体建议？,第二节：回顾,了解，识别，确定企业的重要风险领域 是 建立企业内部控制系统的基础,第三节：管理风险的技巧,内容简介： 介绍6种管理风险的技巧 选择风险管理方法的参考标准,风险管理的技巧,避免 Avoid控制 Control转移 Transfer,分散 Diversity共享 Share接受 Accept,方法一：避免风险 Avoid,特点：方法：实例：,常规作业 可以控制 发
8、生概率高 风险危害大,通过政策规定，规范业务行为 通过定期检查，避免重大风险,财务报销基本流程和规定 采购批准的审核权限 销售订单的审核标准,方法二：分散风险 Diversity,特点：方法：实例：,风险危害大 发生可能大 控制成本高 方法有限,分散防范措施 降低风险,企业多元化投资 经销商三选一 关键信息的备份,方法三：控制风险 Control,特点：方法：实例：,涉及资产金额巨大 与经营目标关系密切 可以控制,建立内控系统 外部/内部审计 建立作业流程,全面预算管理 大额采购的招标制度 固定资产的定期盘点 关键绩效定期报告,方法四：转移风险 Transfer,风险大 单方不可控制 损失成本
9、过高 风险后果影响大,特点：方法：实例：,转移自身风险到第三方 减轻风险损失,买各类保险 防范天灾人祸,方法五：分担风险 Share,特点：方法：实例：,风险大 参与方交易规则明确 不可控制因素多 风险后果危害大，成本高,总包与分包合 信用证结算 贷款的担保制度,分工负责，规定义务 双/多方共同分担风险,方法六：接受风险 Accept,特点：方法：例：,清楚风险来源 发生可能性低 有预防措施,防范 接受风险,坐车；过马路 公司访客 开拓新市场,选择风险管理方法的标准,风险范围，金额大小 严重程度，影响大小 发生的可能性的高低 紧迫程度高低 可控/不可控 控制成本高低 可操作性 公司主营业务针对
10、ABC公司目前存在的问题，有哪些适宜的风险管理方法？,第三节：回顾,针对具体的环境， 选择不同的方法管理经营风险 多，快，好，省地实现企业的管理目标,第四节：建立企业内部控制系统,内容简介：1.建立企业内部控制的5步流程 确认目标与流程 设计内部控制的绩效标准 选择控制绩效评估的方法 判断实际结果与绩效标准是否一致 调整与改进2.具体实施的16个步骤案例：建立HP应收帐款控制系统,企业为什么需要管理控制,确保企业计划目标与实际活动一致 有效地利用组织的资源 帮助管理者监督，约束管理活动的效果 适应瞬息万变的环境，及时反映调整 创造更好的质量；更快的循环；更高的绩效,设计内部控制的关键要素,关键
11、绩效区 （KPA:Key Performance Areas）,战略控制点 （SCP:Strategic Control Point）,选择测评绩效的方法 （Methodology）,关键绩效区,关键绩效区是什么？Key Performance Areas （ KPA）要实现流程的基本目标，必须做好的领域。如果KPA出现失误，则此流程的目标就不可能实现流程的复杂程度不同，可能会出现若干个 KPAKPA可能是部门，可能是管理职能，也可能是其他,战略控制点,在每一个关键绩效区域中，都有管理的目标。 用以衡量这个目标是否能实现地量化指标，叫做绩效控制点： Key Performance Index
12、（ KPI）那些为数不多的关键绩效控制点就是战略控制点 Strategic Control Point （SCP）战略控制点需要有相应的数据/记录或报告,建立企业内部控制的5步流程,练习：建立应收帐款控制系统,1.明确企业目标与内控目标,企业目标与内控目标一致 内控目标从属于企业目标例：企业目标：2002年净盈利达到6%内控目标：应收账款90天 账期比率低于10% 内控目标：建立应收帐款管理标准程序,M1 确认目标,2.确定与目标相关的业务流程,M1 确认目标,$,3.描述业务流程详细步骤,发货后出具销售发票 寄出发票给客户 财务记录应收账款 信贷部催收AR 信贷部AR账龄报告 用户汇款，财务
13、冲帐,M1 确认目标,输出,4.找出核心流程/负责人,流程步骤 核心流程 部门/负责 发货后出具销售发票 Y 商务/张梅 寄出发票给客户 N 财务记录应收帐款 Y 财务/陈利 信贷部催收AR Y 信贷/孟勇 信贷部AR帐龄报告 Y 信贷/王林 AR原因分析 N 用户汇款，财务冲帐 Y 财务/康平 坏帐准备 N,M1 确认目标,5.识别关键绩效区,例：各职能部门的关键绩效区生产 销售 服务 财务数量 销售额 维修质量 资金 质量 销售费用 维修速度 库存 生产率 广告支出 客户满意 利润 成本 个人业绩 服务方式 资产,M2 设计内控,6.选择战略控制点,原则 抓住运营过程中“最重要”的因素；
14、识别运营过程中“经常变化”的地方 监测“非标准行为”例：发货后出具销售发票的控制点 核对：发票与定单内容 检查：出发票时间/内容/准确,M2 设计内控,例：选择战略控制点,内控目标：应收账款账期 关键绩效区之一：销售发票管理 管理目标：销售发票及时送出，内容准确绩效控制点： 数据纪录 1）发票与定单核对误差率小于3% 误差率纪录 2）开票3天内寄出发票 开出/寄出日 3）发票预编号 发票存档 4）当月发票汇总 财务报告 那个是战略控制点？,M2 设计内控,7.设计战略测评标准,1.相对指标适用：比较，趋势，追踪-每月AR超过90天% 2.绝对指标适用：衡量总量-贷款平均回收天数,M2 设计内控
15、,3.其他指标适用：不易用数字衡量的项目-审计不合格项-客户满意度 4.考虑内部资源与外部环境-可操作性-同行业标准,设计内部控制的步骤小结,6个子步骤：描述与企业目标相关的流程 确认这一流程的管理目标 找出实现这一目标的关键绩效区 设定关键绩效区中的控制点 聚焦少数几个对目标贡献最大的战略控制点 明确与这些控制点相关的数据/记录/报告,M2 设计内控,8.建立制度，规范行为,第一层：Policy&Procedure 企业/组织/公司的规章制度 道德行为准则 ISO流程 差旅报销规定 第二层：Working&Instruction 具体部门/工作的操作流程 订单审核要求 供应商选择程序 库房管
16、理流程 维修工作单纪录,M3 选择方法,9.核心业务的定期报告,主要财务指标 （预算收入/销售月报） 效益报告 （单位成本/人均收入） 重大项目追踪报告 （项目追踪/重要工作客户） 重要决策变动报告 （付款方式：信用额度） 关键信息定期报告 （AR账龄月报） 市场动态 （市场价格走势）,M3 选择方法,AR账龄月报；AR超过90天%,10.部门关键绩效报告,例：信贷收款部：BFT 目标 1月 2月 3月 大于90天AR% 20% 18% 22% 19% 大于180天AR% 10% 6% 12% 9% 平均回款天数 100天 83 96 79 坏帐金额 10K / / /,M3 选择方法,11.
17、规范管理授权职责,通过授权表规定每项业务，须经由哪个部门， 那一级经理的批准，来规范/简化管理授权。适用：适合于反复，常规，普遍的业务行为例如：,M3 选择方法,费用报销 采购申请 差旅批准 合同签订,例：批准权限表 Approval Matrix,12.抽样核实与偏差分析,针对关键绩效区的控制点财务帐目与实物账目（库存管理） 财务报表的出入项目（总账分账） 外部记录与内部纪录（内部对外报告） 系统数据与文档目录（系统报告/文档记录） 财务中易出错的项目（费用预提；收入递延） 不规范操作 （非标准合同；授权外批准）,M4 检验结果,13.符合性测试,方法：对照制度/规定/标准流程自我检查事后测
18、试ISO质量体系的维护HP的“商业道德行为准则”IT部门对系统安全的强制测试,M4 检验结果,惠普公司的SBC,公司最高领导层将SBC提升到前所未有的高度“惠普的领导地位不仅仅由收入和市场份额、利润或能力来决定的，它还取决于我们的品格”“惠普业务经营准则体现了我们对惠普的道德和法律义务的基本原则。这些原则适用于我们在全球范围内的所有职员和董事会成员。任何不道德或非法业务经营行为都是不可接受和不能容忍的”“在由最新技术所定义和塑造的世界中，我们必须保持这些永恒的价值观” 摘自SBC首席执行官的致辞,14.实质性测试,方法：外部，内部审计，可行性评估1.海关；税务部门检查2.HP亚太总部每年对各个
19、国家审计3.HP授权代理商绩效结果，检查与实际付费挂钩,M4 实施/检查,15.内部审计,方法：利用内部人员，围绕组织目标，绩效标准 核查实际管理结果与标准是否一致发现企业内部管理问题 检查管理活动效益 提出建议，预警管理风险 采取纠正措施,M4 实施/检查,16.调查改进,针对发现问题，及时采取纠正措施 修改/重建业务流程 调整关键绩效标准或控制点 提出管理建议，调整战略 接受差异，不做处理,M5 调整改进,建立企业内部控制系统的16个步骤,第四节：回顾,掌握建立企业内部控制的 5个基本流程 16个具体步骤帮助您在企业营运管理中防范风险隐患，提高竞争能力,第五节：企业内部控制机制的应用,运用
20、建立内部控制系统的流程和步骤，在核心领 域建立全方位的内控机制，为企业创造永续的竞争力。销售与收款的内控与审计 采购与付款的内控与审计 客户服务管理的内控与审计 库存与物流的内控与审计 项目管理的内控与审计 电子信息系统的内控与审计,中国惠普公司经历过的挑战,改革惠普员工薪资福利制度 -人力资源 各类政府稽查的挑战 -环境风险 建立电话响应中心 -服务模式 保税库的管理模式 -内部营运,内部审计在惠普服务的应用,1.培养自己的内审员-量身定做的内审人力资源 2.发挥专家特长-天网恢恢，疏而不漏 3.按需组合审计资源-按审计范围，搭配最佳审计资源 4.拓宽工作，岗位置换-培养优秀员工和经理的有效
21、途径 5.定期体检，预警风险-为企业管理预警风险，培养“保健医生”,第六节：介绍内部审计的技巧,内容简介: 内部审计的国际国际标准与目标 内部审计的组织设置 挑选与确定审计重点 掌握审计抽样原则 选择有效的审计的方法 学会编制内部审计详细提纲 分析与判断审计发现问题 发现风险隐患，提出管理建议 撰写审计报告,独立审计与内部审计比较,内部审计的国际标准,1992年美国COSO发布企业内部控制准则 国际认可的内部审计整体框架（认证CIA 标准） 环境控制 风险评估 控制活动 信息和沟通 自我评估和内部监督,企业内部审计目标,保护企业资产安全 保证财务数据准确可靠 保障管理目标实现 保证业务活动与公
22、司规定一致 发现潜在问题，预警风险 促进企业提高管理效益,确定审计重点范围,HP的选择标准：是否核心部门业务流程 占业务总量的% 占主要财务指标的% 距上次审计时间 是否新开拓业务 是否管理层要求 财务报告中是否异常,风险评估表,风险（H/M/L)=发生概率*影响程度*权值 （练习5-1）,内部审计的常用方法,企业/部门自查 Self assessment 在线提问审查 On-line test 业务审计 Business audit 穿行式审计 End-to-end audit 专项审计 Special topic audit ISO审计 ISO audit,编制审计详细提纲,按业务流程编制
23、-抓住控制点按业务部门职责编制-找出测评指标按专题编制-确定最低风险水平,例：编制维修代理审计提纲,FY02年：审计重点 1）客户服务质量,客户服务质量 1.1 直接服务 1.2 代理服务 1.3 外包服务,1.2 代理服务质量 1）代理合同 2）维修质量 3）技术能力 4）备件适用 5）客户反馈 6）付费结算,1.2.2 维修质量 1）响应速度 2）首次修复% 3）修复时间,（练习2-5）,介绍分析问题的几个工具,检查表 查找问题类别，分布，特点 鱼骨图 分析造成问题的因素 帕拉图 针对核心问题分析 敏感性分析 分析影响程度大小 KT分析法 判断问题的根源,检查表(CHECK SHEET),
24、以简单的数据，用容易了解的方式，做出图形或 表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作 出为进一步分析或核对检查用。,因果图（鱼骨图 ) CAUSE EFFECT DIAGRAM,一个问题受到一些因素的影响时，我们将这些因 素加以整理，成为相互有关系且有条理的图形， 这个图形称为因果图，由于形状就像鱼的骨头， 所以又叫做鱼骨图,分析问题根源和影响,Fishbone Diagram 鱼骨图,ENVIRONMENT 环境,MAN 人力,MATERIAL 材料,METHOD 方法,MACHINE 工具,Effect 影响,柏拉图（PAPETO DIAGRAM）,根据所收集的数据，找出比率最大的项目，
25、并且 依照项目的大小顺利排序，再加上累计值的图形。,CAUSE CATEGORIES,IMPORTANCE,KT分析法,根据所收集的信息与数据，采取“排除”法锁定导致事件发生的可能范围； 根据圈定的“可能范围”，找出“变化”要素； 聚焦“变化”要素，找出问题根源； 验证数据,例：发现问题，预警风险（1）,例：发现问题，预警风险（2）,例：发现问题，预警风险（3）,利用审计结果，提高管理效益,Risk风险*Identify XX PBs *Identify XX OVs *List ISO XX NCs *HPS tax review,Process流程*Set up PB process *P
26、ricing package *Track& improvecross dept,Cost成本*Reduce HPE BTfrom X% to X% *Improve HPE AR *Clear $XXXK imbalance order,People:1.Train up 30 self-auditors 人才 2.Widen & Sharpen their job content knowledge3.Improve cross dept understanding,第七节：回顾,利用内部审计暴露潜在问题 利用内部审计提高营运效益 利用内部审计预警管理风险 利用内部审计培养管理人才内部审计
27、=为企业做健康体检 帮助企业构筑可持续竞争力,第八节：模拟审计实战，预警管理风险,案例：ABC公司审计服务招标 阅读案例 公司管理团队介绍 明确审计服务招标要求 各个团队准备方案 各团队介绍方案 公司管理团队评标 开标-公布结果 发奖,我回去可以做什么？,成功的企业中“激励”与“约束”机制一个也不能少完善企业内控制度的建设，如：业务流程/监控制度/控制点 复习并运用内部控制机制的5步流程和16个步骤试做一个具体业务流程联系 应用所学的方法，建立内部控制机制，促进企业管理效益： 针对自己主管的业务和公司目标，试描述具体的业务流程，试找出核心绩效区和战略控制点 对照现有的管理制度，业务数据，绩效标准，检查它们是不是反映关键绩效区的控制点？是否可以改进？ 试一试找出本企业或本部门的某个薄弱环节，看看能否运用内部审计的方法找出问题的根源，提出管理建议？,内部审计的广泛应用,HPS的内部审计 德国大众 联想集团中国证监会 干部离任用审计的技巧 分析管理效益 从经营的角度 预警管理风险,
