1、新劳动合同法下的绩效与薪酬管理,讲师:禹 志,山东海纳管理咨询有限公司主办2008年.06.24,EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员 国际绩效改进协会（ISPI）会员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,禹老师简介,主讲内容,第一讲 新劳动合同法与企业人力资源管理变化第二讲 新劳动法下的绩效管理体
2、系设计第三讲 新劳动法下的薪酬福利管理体系设计,新劳动合同法与企业人力资源管理变化,第一讲,新劳动法对企业与员工的意义,1 保护劳资双方的合法权力和利益,2 明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展,3 促进社会稳定,扩大就业机会,保护未成年人权益,保障国家义务教育实施构建“和谐稳定的劳动关系”,即合作的、长期的,而不是对抗的、短期的劳动关系。,新劳动法的八大亮点,一、新劳动合同法适用事业单位 二、签合同前用人单位须履行告知义务 三、不签劳动合同用人单位须按月付双薪 四、同一劳动者只能被“试用”一次 五、鼓励劳动合同无固定期限 六、制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算 七、行政部门不作为须承
3、担赔偿责任 八、明确了用人单位强迫劳动的四类情况,新劳动法对企业的影响,1 对劳动力成本观念的影响.许多人认为这项法律提高了劳动成本。在企业成本上，究竟是低劳动力成本是竞争优势，还是在一定限度上提高劳动力成本，才会使企业更有竞争力? 2 对企业人力资源管理提出全面的挑战.对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响。 3 对违约金观念的影响.劳动合同法规定，除非劳动者接受过单位的培训，或有保密协议和竞业限制的协议，劳动者不需向单位支付任何违约金。 4 对“为人做嫁衣”观念的影响 .劳动合同法规定，除非劳动者接受过单位的培训，劳动者不需向单位支付违约金，而且单位必须出具第三方
4、开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过培训，企业内部培训或没有第三方发票的都不算。,新劳动法对企业的新要求,企业必须依法与员工签订 企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定 企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练 企业不要知法犯法造成劳动争议,企业如何应对新劳动合同法?,加强人力资源从业者及工会人员员工新劳动合同法的学习解读 依法建立劳动关系,签订劳动合同 3 建立和改革工会组织,赋予其权力 4 与工会一起修改公司规章制度,使之更人性化, 企业须加强证据意识,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。” 制定合同期限
5、 ,关心合同期限长短和续签的安排 妥善处理试用期,提高人力资源面试能力; 做好培训与竞业限制违约金赔偿管理。,一般私营企业违反劳动法规常见问题,与劳动者不签订劳动用工合同或协议 2 欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。 3 无限制延长试用期 4 故意拖欠或扣押员工工资 5 忽视员工安全和劳动卫生保护 6 体罚,侮辱员工的人格和国格 7 不给员工购买保险金 8 公司制定的不符合国家和地区法规的要求 9 未依法建立员工工会组织,新劳动合同法下人力资源制度变化,新劳动合同法下,企业需打破”吃大锅饭”机制; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度须遵守法律法规的要求; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须
6、征求员工的意见; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须告示员工, 在工会获得通过方生效; 新劳动合同法下,企业违背的原有制度都将进行更改;更趋科学化与人性化; 新劳动合同法下,企业用工成本增加,绩效考核模式在新员工入职和转岗考核中须得到充分使用; 新劳动合同法下,企业用工成本增加,薪酬福利须进行全面重新设计;,新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计,第二讲,新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点,绩效考核制度的设计要公正公开合理,系统化规范化,通过企业职工代表或工会的认可,符合新法要求; 2 企业通过绩效考核,要更好的激励员工士气,而不是打击; 3 绩效考核制度中的KPI指标须征得被考核者认
7、可; 4 对绩效差的员工不能实施末位淘汰,只能做岗位调整; 5 绩效薪酬是工资的一种组成部分,不能因绩效不合格而低于员工所在地最低工资标准,企业战略经营与绩效管理结合,战略规划,绩效考核,企业战略 目标与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,企业最终目标,合理赢利,成本最小化，利润最大化,实施全面战略绩效管理,全面绩效管理是企业管理的核心,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心
8、 战略支撑性 行动驱动性,人力资源管理体系,人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系,战略性人力资源管理体系 -在企业大厦中的作用,传统绩效考核与战略绩效管理区别,战略性绩效管理的五大正确理念,绩效管理的过程与结果并重， 甚至过程比结果更重要！ 绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！ 绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！ 绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！ 5 绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!,战略“共振”现象,战略“磁场”现象
9、,战略性绩效管理体系,战略共识共享文化,绩效管理的六大发展趋势, 趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向 不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶 段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。 趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。 趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调 员工的个人发展和组织发展。 趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人
10、们的行为表现和努力程度。 趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。 趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。,何谓绩效?,绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义. (一) 绩: 结果 绩: 是指工作结果,即达成整体目标. 绩的量化是一组常数. 绩(工作结果)的表现形式:(1) 工作数量指标(2) 工作质量指标(3) 完成工作时间限定方面指标,(二) 效: 效率 (投入产出比)效: 是指工作效率,即工作投入产出之间
11、的关系.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1) 工作效率(市场占有率,回款率)(2) 管理效率(劳动生产率)(3) 机械效率(完好率,设备利用率),（performance Management）, 是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动。,何谓绩效管理？,企业战略性绩效管理系统,企业三级绩效管理体系,绩效计划表范例,绩效管理全面结构图,战略绩效管理的构成体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任
12、体系,注意事项,绩效计划制订,绩效诊断指导,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效改进发展,公司远景战略与员工达成共识-战略目标分解-年度目标形成 -部门目标形成-岗位目标形成,1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调,1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配 7 评价计分依据方式,1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划,1 改善提案收集 2 改进计划实施 3 新的KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划调整
13、,战略绩效管理的流程体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,关键绩效指标形成,考核实施作业流程,绩效反馈沟通流程,绩效改进实施流程,1 各公司/部门相关指标提供明确 2 各指标分解及重要性/可操作性确定 3 KPI指标形成流程,1 考核评价机构设置/职责 2考核周期 3 考核表格填审流程 4 归类整理评价,1 绩效面谈日期 2 绩效面谈事项 3 绩效指标的重新审议 4 员工意见信息,1 绩效改进计划制定 2 绩效改进会议 3 改进提案审核 4 培训计划实施,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定考评的时间安排
14、保证考评公平 管理层评审 上诉系统,大流程,公司绩效考评大流程,制定标准记录绩效根据标准进行考评（反馈）结果运用,小流程,公司绩效考评小流程,绩效考评实施流程,个人工作目标确定： 绩效目标（季/年）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核评估： 绩效评估 （自评） 工作表现评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）,考核结果的运用： 薪酬调整 其它奖励,5,个人绩效考核流程：PDCA,战略绩效管理的制度体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,案例分享,公司绩效考评制度,公司薪酬激励制度,公司员工培训制度,公司提案改善制度,公司员工任用制度,战略绩效管理
15、的制度体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,战略绩效管理体系实施注意事项,管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握；实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导；注意考核指标的针对性与量化性相结合;4 注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握；考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与素质的进步；,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效体系建立操作流程图,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,强化意识弱化壁垒转换观念 统一思想 掌握要领,发展方向企业文化管理能力素质 市场 原有体系,经营类别层次
16、产品线,岗位职责岗位权力利益报酬 岗位关系任职条件,KPICPI发展性指标,标杆法平衡记分卡法强制法 要因评价法,目标值绝对相对,绩效制定计划调整考核监控 结果运用 绩效改进,沟通体系培训体系合理化建设激励体系,两个案例分享, 杭州东泽电器绩效考评管理 联想集团绩效管理规范,绩效管理常用的三大方法, (MBO) 目标管理法, (KPI)关键业绩指标法, (BSC) 平衡记分卡,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,A 提高效率 B 降低成本C 持续竞争力,KPI分解三个有利于：,KPI制定原则,(Specific)具体原则,(Measurable)可衡量原 则,(Attain
17、able)可达成原 则,(Realistic)真实原则,(Time bound)时限原则,关健业绩指标分解,数量 Quantity,时间Time,质量Quality,成本Cost,KPI的四个评价纬度,新劳动合同法下的企业薪酬福利管理体系设计,第三讲,新劳动合同法下,薪酬体系设计五大注意点,薪酬福利制度的设计要公正公开合理,系统化规范化,通过企业职工代表或工会的认可;企业要实施全面的薪酬福利制度政策,软福利比硬工资留人更管用; 3 薪酬福利制度须符合新法的要求;基本工资绩效工资加班工资和最低工资标准要进行调整;凡是通过在工资中的扣款都须经员工本人同意,所扣款项后员工工资不能低于当地最低工资标准
18、;,薪酬是什么?,面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案.作为一个专业人力资源人士,我的答案是: - 薪酬是人力资源激励最核心的要素; - 薪酬是反应各种本领的标尺; - 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报; - 薪酬是劳动力成本.,报酬系统的重要性,吸引人才，留住人才，激励人才，满足组织的需要。台湾2006年最佳雇主福特六和的经验： 企业应提供具竞争性的薪资福利（前50%水准） 工作内容应充满挑战，避免工作弹性疲乏 保持工作环境和谐，主管领导模式优良 工作与生活品质兼具 升迁管道清晰畅通 经营目标明确,联想集团的薪酬激励机制,普通员工：奖金与个人表现有关，奖金相对较稳定 领导：奖金与公司
19、总体业绩联系，“玩得就是心跳”结论：“对不同的人员应采取不同的激励机制”,奖金派发,核心领导层激励他们的事业心（认股多，培养主人翁意识） 中层领导激励他们的上进心（设立高业绩标准，充分授权） 普通员工激励他们的责任心（奖金刺激，2年后可认股）, 在薪酬构成上增强激励性因素 设计适合员工需要的福利项目 在薪酬支付上注意技巧 重视对团队的奖励 善用股票奖励形式 在向员工沟通薪酬时注意技巧 厚待高层员工和骨干员工,薪酬激励的艺术,狭义的薪酬概念,从狭义的角度来看:- 是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报.,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福
20、利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,广义的薪酬概念, 直接的经济性报酬：基本工资；加班工资；奖金（月奖、年奖等）；奖品；津贴；等等,经济性报酬(一), 间接的经济性报酬公共福利；保险计划；退休计划；培训；无息贷款；餐饮；等等,经济性报酬(二), 其他带薪休假；休息日（弹性工作时间）；病、事假；等等,经济性报酬(三), 工作方面：有兴趣的工作；参与企业管理； 挑战性；责任感；成就感；等等,非经济性报酬(一), 企业方面：社会地位；个人成长（升迁）；个人价值的实现；等等,非经济性报酬(二), 其他友谊及关怀（良好的人际关系）；舒
21、适的工作环境；便利的生活条件（如：企业为员工排忧解难）；等等,非经济性报酬(三),薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 有薪假 加班工资 退休金 休息日 奖金 培训 病假等 奖品 住房 津贴等 餐贴等,工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工作 的实现 工作环境 责任感 成就感 便利条件,总括:,内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。,内在薪酬,外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：货币薪酬包括工资、奖金、
22、福利、津贴、股票期权等；非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。,外在薪酬,服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利构成,薪酬体系,薪酬的重要性,身份 地位 业绩 能力 前景,金钱以外，薪酬还代表着,薪酬的重要性,薪酬的两大功能, 保健功能(计划经济时代) 激励功能(市场经济时代),遵循马斯洛需求理论,生 存 需 求,安 全 需 求,社 会 需 求,自 我 成 就,自 我 实 现,(温饱问题),(认可问题),(成就感问题),(稳定问题),(实现抱负理想问题),马斯洛需求理论,一般来说，企业的
23、薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。,薪酬的构成,一级构成：基本工资；绩效工资（奖金、佣金）；加班加点工资；福利津贴。,二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。,薪酬体系的一般构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗 位 工 资,年资,涨 幅 工 资,保险,津帖,其他,有 薪假期,1） 内部因素2） 个人因素3） 外部因素,影响企业薪酬的因素,企业负担能力；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观。,内部因素,工作表现
24、；资历水平；工作技能；工作年限；工作量；岗位及职务差别。,个人因素,决定因素,地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力价格水平。,外部因素,企业薪资水准状况,薪酬设计原则,首先要提五个问题:,符合新劳动合同法的规定吗? 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点是什么? 3 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则? 4 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高? 5 加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的可能性?,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,合法原则,竞争原则,激励原则,经济原则,外内个过结 部部人程果 公
25、公公公公 平平平平平,薪薪薪 资资酬 结水价 构平值 多领取 元先向,个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励,薪利劳 资润动 总合力 额理价 控积值 制累平衡,国 企 家 业 法 规 律 章 法 制 规 度,当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。,员工对薪酬系统公平性的感受,公平原则详解,K1= IP(员工对自己收入的感受)OP(员工对工作投入的感受),K2= Io(员工对比较对象收入的感受
26、)Oo(员工对比较对象工作投入的感受),当K1=K2时,当K1K2时,当K1K2时,员工感觉公平,多奖励性,不公平,少报酬性,不公平,经济原则详解,对人力资源的数量需求A1 对人力资源的学历技能等要求E1,对人力资源的数量需求A2 对人力资源的学历技能等要求E2,当A1=A2 E1=E2时,当A1A2 E1E2时,当A1A2 E1E2时,配置合理 经济,配置太低,造成资源紧张 不经济,配置过高,造成资源浪费 不经济,河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是
27、摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老 长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法?,案例一,薪酬四方图解,1象限 基本薪酬,2象限 绩效薪酬,3象限 加班薪酬,4
28、象限 保险福利,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,薪酬基本模型,薪酬总额预算,常用薪酬预算方法有以下三种:, 简单预算法 累加预算法 经营业绩比率法,简单预算法,即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增 长情况进行简单预算的一种方法。,计算公式：K = F （1 + r %）+ n M,K 表示年度薪酬总额预算值 F 表示上年度实际支付给员工的薪酬总额 R 表示企薪酬的平均增幅 n 表示下年度可能增加的人数 M 表示上年度企业员工的平均工资缺点： 带有主观性，预算误差较大,累加预算法,即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算, 确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。,计算公式：K = (Tm
29、) (1 + B),12,i=1,K表示年度薪酬总额 i =1 12表示12个月份 Tm 表示一个月有m个人其月薪的累加总和. B 表示企业利润的实际增长率注意: 企业未来12个月的人数预测须准确,经营业绩比率法,即企业高管层对未来的经营业绩进行预测,根据人工 费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。,计算公式: 人工费用比率 =,薪酬水准,人均销售额,=,上年度薪酬总额/员工总人数,上年度销售总额/员工总人数,=,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度销售预订总额/员工总人数,K,=,本年度预期销售总额,本年度实际销售总额,上年度薪酬总额,步骤：1、薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查
30、薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬总额（略）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件,如何设计完整薪酬体系?,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具,工作流程必须要以设计目标作为导向,薪酬体系设计的出发点,外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要
31、求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性,理想的薪酬体系特性,薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成.在确定薪酬策略时,重点考虑: 影响薪酬水平的因素有哪些?(薪酬定位) 公司该采取何种薪酬定位策略?(领先/跟随/居后?) 公司该采取何种薪酬确定模式?,薪酬策略的制定,帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工 按照行业领导者的水平来支付 反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献 公开容易理解 保证公平对待 6 不断创新提高竞争力和公平感,惠普公司的薪酬政策目标,贵公司的薪酬管理目标是什么?,思考:,薪酬策略的选择,薪酬制定的基本过程,几种通用薪酬模式,A 年薪制-适用于中高层管理人员 B 月薪制- 适用于一般员工 C 周薪制- 适用于IT/化妆品销售企业 D 时薪制- 一般员工/操作工,谢 谢!,请您多提宝贵意见!,
