1、Lecture Management Consulting: An Introduction,Part II,2,000624FT_262414_777_v3_i,CLIENT ENGAGEMENT,New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study,3,000624FT_262414_777_v3_i,PROJECT WORK
2、 PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT,Phase I Screening market opportunities Phase II Evaluation and priori-tization of key options Phase III Development of business plan/implementation planning Steering Committee meetings,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Week,Analysis,Priority list,Recommen-dation
3、s/bu- siness plan,EXAMPLE,4,000624FT_262414_777_v3_i,AGENDA,Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart),5,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,R
4、ankings Important Frameworks Benchmarking Balanced scorecards,6,000624FT_262414_777_v3_i,Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries An increasing number of ins
5、titutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required,RANKINGS,Source: McKinsey EFIC,7,000624FT_262414_777_v3_i,Source: The Economist,RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE
6、,8,000624FT_262414_777_v3_i,RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS,* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC,15 21 1 6 9 3 36 2 5 40,2 9 1 8 10 4 7 6 18 11,1
7、2 3 4 5 6 7 8 9 10,1990,1995,1998,Merrill Lynch and Co Inc. Morgan Stanley Dean Witter UBS AG JP Morgan and Co Inc Goldman Sachs and Co CS/CSFB Group Lehman Brothers Deutsche Bank AG Citigroup Inc ABN AMRO Bank N.V.,75.4 63.0 56.2 54.7 54.0 47.7 44.3 43.5 42.7 38.4,286 249 224 174 118 187 150 195 12
8、4 143,9.8 8.2 7.3 7.1 7.0 6.2 5.8 5.6 5.5 6.0,Bookrunner,Volume USD billions,No. of tranches,Market share Percent,Rank*,9,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards,10,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS,What is it? Why are t
9、hey helpful? When do I use them? How do I use them?,11,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREES,12,000624FT_262414_777_v3_i, das Problem strukturieren helfen Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation), das Nachdenke
10、n oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machen,Quelle: McKinsey,POSITIONIERUNG DER LOGIKBUME,Der Logikbaum kann , jedoch nicht .,13,000624FT_262414_777_v3_i,Art,Deduktiver Logikbaum,Was? Wie?,Bricht Problem-definition in Bestandteile auf,Manahmen, Kriterien, Fragen,Vllig neues Proble
11、m,Hypo-thesen-baum,Beginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sie,Grnde,Es existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf Erfahrungen,Warum?,Ja-/Nein-Baum,Enthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logi
12、sche Reihenfolge gebracht,Fragen,Hohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete Manahmen,Ja,Nein,?,Beschreibung,Elemente,Typische Ausgangslage,Quelle: McKinsey,TYPEN VON LOGIKBUMEN,14,000624FT_262414_777_v3_i,Quelle: McKinsey,BEGRIFFSERKLRUNG MECE,M,utually,E,xclusive,C,oll
13、ectively,E,xhaustive,Mutually exclusive: Aussagen berschneiden sich inhaltlich nicht,Collectively exhaustive: Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig,15,000624FT_262414_777_v3_i,Quelle: McKinsey,Leichtere Lsungsfindung Teilprobleme leichter bersch
14、aubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemen schneller erkennbar Bessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frher erkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes Vorgehen Bessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen Zusammenhnge klarer,P
15、RINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNG,Vorteile der Strukturierung,16,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES,How? Type of costs,How? Quantity vs. price,Reduce travel expenses,Reduce hotel and food expenses,Reduce transpor-tation costs,Reduce other costs,Reduce no. of days aw
16、ay,Reduce costs per day away,Reduce trans-portation routes,Reduce costs per transport-ation route,Reduce no. of days at the client site for given assignments,Create more home studies for given offices by targeting assignments,Open new offices at locations of relevant clients,Reduce specific price,Re
17、duce level of luxury,Reduce distance to locations visited,Reduce frequency of location change,Reduce level of luxury,Reduce specific price,Negotiate better discounts,Share double rooms at hotel,Do not serve clients 100 km office,Invite clients,Substitute meetings with conference calls,Stay at the cl
18、ient site over the weekend,Negotiate better discounts,Form car pools,EXAMPLE,17,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG,Neue Schwerpunkte aufnehmen,Besuchserfolge verbessern,Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern,Wachstumspotentiale ermitteln,Substitutionseffekt
19、e verstrken,Wettbewerbsposition des Kunden strken,Grokunden forcieren,Wachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeiten,Zielbranchen ermitteln,Branchenspezifische Werbeaktionen durchfhren,Neukunden ermitteln,Kooperation,Katalogverkauf an Kleinkunden einfhren,Verlorene Kunden zurckgewinnen,Kundenmix vernd
20、ern,Ursachenanalyse,Umsatz berwachen,Quelle: McKinsey,BEISPIEL,Lieferanteil steigern,Kundenpotential erhhen,Kundenmix verbessern,Neue Kunden-gruppen gewinnen,Neukunden gewinnen,Kunden-fluktuation verringern,Absatz pro Kunden steigern,Anzahl Kunden erhhen,Absatz steigern,18,000624FT_262414_777_v3_i,A
21、NSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS,DEDUKTIVER LOGIKBAUM,Beispiele,Innerhalb der Arbeit,Auerhalb der Arbeit,Geld,Geldwert,Weiterbildung,Zimmerausstattung,Hilfsmittel,Lunch/Kantine,Betriebsfeier,Ausflge,Spesen,Gehalt,Provision,Soziale Leistungen,Auto mit Privatnutzung,Urlaub,Incenti
22、ves,Geschenke,Reisen,Informationen,Arbeitsinhalt,Verantwortung,Leistungserfolg,Anerkennung,Beziehung zum Vorgesetzten,Aufstiegsmglichkeiten,Sicherheit,Integration Wir-Gefhl“,Angemessene Aufgaben,berlastung vermeiden,Fhrungsstil,Kommunikation,Nutzen im Firmenkontext,Privater Nutzen,Bereichs- bezogene
23、r Nutzen,Unternehmens-bezogener Nutzen,Materiell,Immateriell,Motivation der Mitar-beiter erhhen,19,000624FT_262414_777_v3_i,HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION,Quelle: McKinsey,Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell- kosten,Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschau
24、barer,Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter- nehmen, weil es kleiner und berschaubarer ist,Erfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohnt,Die Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenz,Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen m
25、it deutlich hherer Motivation an die Arbeit,Einfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern,HYPOTHESENBAUM,BEISPIEL,20,000624FT_262414_777_v3_i,KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“,Quelle: McKinsey,Handlungsoptionen,Kann mit de
26、n heutigen Strukturen Wettbewerbs- fhigkeit er- reicht werden?,Ist die Produkt-linie im Markt wettbe- werbs-fhig?,Lohnt sich die Beseiti- gung der Struktur- schwchen aus eigener Kraft?,Ja,Nein,Gibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw- chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?,Ist die Ent
27、wick-lung einer neuen Produkt- generation wirtschaftlich?,Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt- gruppen, so da in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?,Ja,Nein,Effizienzsteigerungs- programm,Entwicklung einer neuen Produktgeneration,Facelift der heutigen Produktlinie,Restrukturierungs-
28、programm,Entwicklung Kooperations-/ Akquisitionsstrategie,Vorlufige Verlust- akzeptanz,Ertragsoptimaler Ausstieg,JA-/NEIN-BAUM,BEISPIEL,21,000624FT_262414_777_v3_i,Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsun
29、g strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings
30、im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Akti
31、onen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des
32、 definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt. Der
33、 Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formulier
34、t, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.,STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2),Quelle: McKinsey,22,000624FT_262414_777_v3_i,Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:Der deduktive Logikbaum eignet
35、sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.Der Hypothes
36、enbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitli
37、ch strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abg
38、eleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.,STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2),Quelle: McKinsey,23,000624FT_262414_777_v3_i,FORCES AT WORK GENERIC EXAMPLE,Competition,Supplier,Regulation,Products,Need for action,24,000624FT_262414_77
39、7_v3_i,* Please find detailed explanation in the glossary Source: McKinsey EFIC analysis,FORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANY,Customers Increasing customer sophistication in terms of price, performance and specialization Performance is increa- singly important but customer relationship and manager re
40、putation is still paramount,Attractive growing market with increasing competition,Industry structure/competition Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM) Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment
41、company in Germany or apply for a distribution license,New products/channels Retail bank branches are still the main channels despite slow decline Increasing trend of direct sales via discount broker Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophi
42、sticated customers,External factors regulations Key regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds* AS funds* (old age provision investment funds) 4th Act of Financial Markets Improve- ment is about to come and is supposed to imply, e.g., a heavier use of deriv
43、a- tives,25,000624FT_262414_777_v3_i,FORCES AT WORK “DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT“: AN EXAMPLE,Demand: Students,Supply: Existing schools,New entrants,Environment,Increasing competition,26,000624FT_262414_777_v3_i,FORCES AT WORK “DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT“,Students Students demand better education L
44、ess theoretical work Higher mobility Reasonable study time,Existing schools Increasing number of international programs Introduction of rankings More specialization, new subjects More teachers from companies Necessity for internships,New entrants Private business schools Postgraduate studies Berufsa
45、kademien,Environment War for talent International competition Good language knowledge,Increasing competition,27,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: “THE ELEVATOR TEST“,Situation,You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?,28,0
46、00624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY,Style,Structure,Staff,Strategy,Systems,Skills,Shared values,29,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS),Competitive advantage,Internal analysis,Weaknesses,Strengths,External analysis,Threats,Opport
47、unities,Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999,30,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP,31,000624FT_262414_777_v3_i,STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE,32,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM,Source Patents Product/ proces
48、s choices,Function Physical characteris-tics Aesthetics Quality,Integration Raw materials Capacity Location Procure-ment Parts production Assembly,Prices Advertising Sales force Package Brand,Channels Integration Inventory Transport,Warranty Speed Captive/ independent Prices,Business system,33,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS,Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards,34,000624FT_262414_777_v3_i,BENCHMARKING,
