1、第二章 经营战略咨询,第一节 经营战略及咨询基本理论 第二节 经营战略咨询程序和思路 第三节 外部经营环境咨询 一、宏观环境分析（机会和风险扫描法） 二、行业环境分析 三、市场竞争分析 第四节 企业自身实力咨询 一、企业自身实力咨询思路 二、企业素质结构和能力指标体系 三、企业素质和能力综合分析评价与咨询 四、企业活力指标分析与咨询 五、企业战略经营领域确定,企业战略管理常见危机：,1、流浪倾向 2、东施效颦 3、航母情结 4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 6、这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾 7、亡羊才补牢：评价时机不当 8、见树不见
2、林：评价指标片面 9、 远离数字化：评价手段落后,第一节 经营战略咨询基本理论,一、经营战略的概念是指企业为谋求持续发展，在正确的经营思想指导下，准确把握内外部经营环境，对企业经营方针、目标、业务方向与结构等进行选择，并规划重要措施及其步骤。特点：全局性、长期性、风险性、层次性、应变性,二、经营战略体系 1.经营战略思维与思想 2.经营战略目标 总目标：单一或组合目标、定性和定量结合 业务（产品）目标 职能目标 3.经营战略重点、步骤和措施 4.经营战略计划 5.经营战略实施 6.经营战略控制,“三孔啤酒”总经理宋文俊的“十四项”新观念,变“公有”为“共有”的观念 “与企业共命运”的观念 市场
3、观念 竞争观念 人才观念 效益观念 “质量第一”的观念 创新观念 “按劳分配，多种分配形式并存”的观念 服务观念 “人生最高目标是建功立业”的观念 现代化大生产的观念 “管理就是教育”的观念 “优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”的观念,三、经营战略种类1.按照竞争优势的基础划分:成本领先、差异化、集中化2.按照发展性划分:发展型、稳定型、退却型3.按照主客观条件结合状况划分:风险型、可靠型、保守型4.按照业务领域关系划分:密集型、多元化5.按照战略实现方法划分:自我发展、兼并收购、联合结盟6.其他：按照地区、职能等分类。,企 业 经 营 战 略,一般战略： 成本领先 差异化 集中,可选方向
4、： 退出 巩固 渗透或开发 多元化,可选方法： 自我发展 兼并收购 联合结盟,以什么为基础？,如何实现？,哪个方向？,四、经营战略咨询内容,是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的咨询。包括： 经营战略本身内容的咨询：战略目标、战略重点、战略措施和战略步骤 战略制定的程序、方法和影响战略制定的条件的咨询,第二节 经营战略咨询程序和内容,一、经营战略咨询程序 1.对企业是否存在经营战略，或者是否明确进行了解 2.对经营战略本身的内容进行咨询 3.对经营战略的制定程序进行咨询 4.对企业经营思想和素质进行咨询,经营战略咨询程序图示,二、经营战略咨询的主要内容,1.战略目标评价 可行性：是否符合
5、宏观与行业发展方向是否符合市场需求的未来趋势是否符合企业自身能力条件 针对性：针对竞争对手的策略和本企业的战略优势方向与目标明确：如“创一流企业”就缺乏针对性 完整性：各种具体的经营目标和总体目标相一致目标的完整性：应指标化、体系化 预期成果：积极稳妥，如投资效益、成长等,2.战略措施和战略步骤的诊断(1)战略措施的诊断 是否有利于提高和发挥企业的战略优势 代价大小(2)战略步骤的诊断阶段划分是否正确：应以整个战略期企业环境、条件、任务的变化为依据例如，某一企业用7年时间就可收回全部投资,之后过5年能比初始规模扩大1倍,再过4年有可能成为同行业中最大的企业。它的战略就用7、5、4年作为阶段划分
6、。 分析战略措施的分阶段实施是否合适 步骤安排是否有利于及时地利用有利的机会，避开不利的威胁,3.战略计划的诊断 战略计划的适应性：全面性、渐进性、应急性 战略计划的协调性：与一般经营计划衔接，时间与内容 4.战略制定程序的咨询 程序是否正常 信息是否正确、充分 方法是否正确 5. 经营管理者战略素质的咨询,第三节 外部经营环境咨询,一、宏观环境分析方法：PEST分析political、economic、social、technological风险和机会扫描法机会和威胁矩阵法,二、行业环境分析,确定行业成功关键因素；把握行业发展规律；寻求发展机会 1.行业界定三原则： 按照使用用途界定 尽可能
7、多地发掘企业潜在客户 把企业界定在最有希望发展的行业 2.行业发展史调查通过历史教训，把握行业规律 3.行业产品、技术和工艺现状及未来趋势调查 4.行业规模结构及趋势分析 5.行业在国民经济中的地位,行业界定举例：为化肥工业生产和销售塑料编织袋的一家企业，属于：塑料工业、包装工业、塑料包装袋工业、化肥工业？,三、市场竞争分析 1.五种竞争力分析“竞争对手购买者供应商新进入者替代品” 2.市场竞争关键因素分析各行业生命周期阶段的KSF 四、环境分析与企业分析结合1.SWOT分析2.价值链分析“基本活动辅助活动”,五、经营环境评价战略管理必要性,1.安索夫三标准 对动荡事件的熟悉程度 变化的迅速性
8、 未来的可预测性 2.环境分级（越动荡越需要战略管理）：,稳 定,极为动荡,活 跃,可预测,可探索,第四节 企业内部环境分析,一、企业素质和能力咨询1.企业素质所谓企业素质,是指企业内部能够决定或影响企业生存发展的各种内在因素的综合或整体。,2.企业素质与能力诊断的程序 对构成企业素质与能力的因素进行区分,设计一套指标体系 进行实地调查和搜集资料, 取得企业各指标的定量表征值 根据环境和企业战略目标的要求,选择评价标准 对能力表征值进行规范化处理, 以便于评价 进行分析，得出企业素质与能力的诊断结论,二、企业素质结构与能力体系,1.素质结构,计划素质,组织素质,控制素质,业务素质,决策素质,民
9、主管理素质,领导素质,2.企业能力体系(六个层次互为因果),结果层,综合层,产品适销能力,产品盈利能力,基础层,结合层,关键层,发挥层,资源保证能力,产品生产能力,产品开发能力,资源利用能力,产品服务能力,产品销售能力,团队协作能力,管理能力,领导能力,战略能力,决策能力,管理基础能力,控制协调能力,组织能力,计划能力,民主管理能力,开拓创新能力,职工技术能力,设施适应能力,设备技术能力,工艺能力,职工工作能力,3.企业能力指标体系指标设计原则: 结构性指标和绩效指标结合 综合指标与局部指标结合 实际与动态结合 一般与特殊结合(行业与企业特色) (1)产品盈利能力 总资产报酬率 资本收益率 销
10、售利润率 利润增长率等 (2)产品适销能力 市场占有率及其增长率 产销率 质量等级系数 价格系数等,(3)开发能力 新产品比率 新产品利润率 开发费用比率 开发人员实力系数 (4)生产能力 生产能力与规模 生产能力发挥率 固定资产增加值率 劳动生产率 工时利用率 设备利用率 (5)销售能力 销售收入增长率 应收账款周转率 流动资产周转率 市场调研能力水平 销售服务能力水平 (6)资源利用能力 成本费用率 产值能耗,(7)决策能力 现有战略及策略 决策失误发生率 信息掌握及预测 (8)计划控制能力 计划全面性 计划完成率 (9)组织能力 制度执行情况 机构协调性 机构效率 (10)管理基础工作能
11、力 信息 标准 定额 制度 具体实施情况 (11)领导能力 激励 引导 指挥 影响 (12)管理能力 文化知识 专业职称 管理经验,(13)创新能力 技术革新 管理革新 (14)团结协作能力 协作频率及成功率 团队士气 (15)职工技术能力 文化水平 技术等级 技术人员比重 (16)设备技术能力 设备先进系数 设备完好率 (17)工艺能力 工艺先进性 标准化水平,三、企业素质综合评价,调查测定指标实际值 寻找标准 能力指标值的无量纲化和数量综合（可得：能力综合得分 和各层级能力得分 ） 能力评价与比较分析,（一）能力指标值的无量纲化和数量综合,1.将各个能力指标化为同度量指标能力特征分量举例：
12、,2.将能力特征分量综合为一个指标能力特征量常用方法：加权平均法、加权几何平均法举例：3.将各能力特征量化为相互间可比的水平能力特征规划值,举例：4.将各规化值按层次分别综合成能力层次特征量常用方法：加权平均法、加权几何平均法 举例：5.将各能力层次进行综合总能力特征量 举例：,（二）能力评价与比较分析,1.Zi与Z比较(一般取0.10标准) 如上例： 结果层 综合层 发挥层 关键层 结合层 基础层Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z60.62 0.59 0.68 0.38 0.69 0.37 综合得：Z=0.56 中等(一般0.65为强)则有： Z3Z Z4Z Z6Z6 Z3Z4 Z3Z6 Z5
13、Z4,3.层次内能力比较如综合层：3）开发能力 4）生产能力 5）销售能力 6）资源利用能力 Yi 0.55 0.62 0.93 0.39则有：Y3Y6 Y3Y6 4.单项能力内部指标比较 （三）判断素质类型 技术与管理协调性：低技术型、低管理型、低素质型、高素质型和均中型 综合能力与经营成果协调性：潜力型、衰退型、危险型、发展型和均中型 ,四、企业活力咨询,1.企业活力 企业素质变化率：P1 资本资产增值率：P2 资本利润率或利润增长率：P3 市场占有率及增长率：P4 2.标准与分析 P1P2 P2P3 P3P4,3.常见活力类型P1 P2 P3 P4 活力类型理想型基础约束型政策约束型管理约束型营销约束型潜力型危险型乏力型空虚型衰退型,五、企业经营战略领域的确定,波士顿矩阵法 通用公司矩阵法 战略投资收益率变化值法,
