1、CTS使用手册,人力资源管理中心,前言,每位TCL员工需要 理解您对公司业务做出的贡献 能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标 有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步 知道您的绩效是如何评估的 能够设计并实施个人改善和发展计划本手册将帮助您了解以上问题。 如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。,目 录,一、CTS概要 1.1 CTS的目的 1.2 CTS的主要内容 1.3 角色与责任 二、CTS的主要流程及时间安排 三、CTS流程详解 四、常见问题解答,员工“成功合约” Contract To Success,CTS的终极目的是为了“支持员工成长” (Sup
2、porting employees development)您的成功即是TCL的成功 CTS就是您与TCL签订的“成功合约” 您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长,1.1 CTS的目的,通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL的之间“成功合约”，从而落实企业战略 促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果 通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现TCL的持续增长 对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观
3、依据,1.2 CTS的主要内容,执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。 绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。 人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。,被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。 评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。 复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。,1.3 角色与责任,目 录,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 2.1 CTS的整体流程 2.2 CTS各流程简介 2.3 下半年时间安排 三、CTS流程详解
4、 四、常见问题解答,2.1 CTS的整体流程,计划,沟通,评估,CTS,制定部门半年度工作指标 制定员工关键工作目标,沟通关键工作目 日常绩效沟通(指导) 绩效评估面谈和能力发展计划沟通,评估部门工作计划完成情况 评估员工关键工作目标完成情况 评估员工核心能力 绩效激励(评估结果应用),2.2.1 如何制定工作计划？,各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门工作计划，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定； 员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认；,工作目标的领域,服务质量 高效运作 企业管理 人员管理,部门长/部门经理层面： 服务质量部门为集
5、团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理部门所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率 小组主管/经理层面： 服务质量小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作小组提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理小组所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的
6、长效经营 人员管理建设下属员工队伍，提高团队整体的工作效率 小组成员： 服务质量您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理您所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理参与员工队伍的建设，提高团队工作效率,工作目标的领域(续),制定工作目标的“SMART”原则,(Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动 (Measurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量 (Agreed-upon
7、)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 (Realistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行 (Tie to the business)与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关,返回,示例：如何制定部门和个人目标？-以人力资源管理中心为例,第一步：7月份架构调整后，根据集团变革创新的需要，确定了人力资源的工作模型（“三点一线”）,示例：如何制定部门和个人目标？（续）-以人力资源管理中心为例,第二步：围绕“三点”（“培养”、“评价”、“激励”），“一线”（“变革创新”），和“三个支撑”（“组织”、“制度”、“工具”），经过内部讨论和推演，制定了下半年部门工作规划附：人力
8、资源管理中心下半年工作规划表,非放映模式下双击打开,示例：如何制定部门和个人目标？（续）-以人力资源管理中心为例,第三步：各项目均有责任人，根据岗位职责和项目分工，由岗位任职人拟订工作目标，并通过上下级之间的沟通确定衡量标准(以薪酬绩效经理为例),注：未按照项目分工或事务性工作较多的岗位，可根据主要职责对应的日常工作的完成情况（质量或数量）作为工作目标。,2.2.2 如何进行绩效沟通？,制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认； 完成工作过程中：主管须和员工进行至少3次的正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员
9、工能力的提升； 绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。,绩效沟通的典型方式,绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括： 明确任务，标准和最终目标 帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决办法 设定一个时间表，不断回顾进度 肯定被评估人所获得的进步 讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法 探索被评估人可以发展的新领域,绩效沟通的技巧,安排一个适当的地点和足够的时间：选择不会被打扰的地点，这地方可以是您的办公室，或者会议室等一些中立的区域。确保您有足够
10、的时间彻底地与被评估人讨论对他的反馈 保持谈话的客观性：向被评估人保证谈话不是主观的，而是关于一起改进工作效率或改正行为的一场讨论 热诚地进行绩效反馈：设身处地，了解被评估人的感受；使用的语句要确保被评估人能够理解 允许被评估人表达对您的意见，反应或感情：感受被评估人的视角，尝试理解为什么被评估人会不满或抵触 知道何时进行正面反馈：使用正面反馈指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的绩效 反馈应言之有物：当进行正面或反面反馈时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用具体的例子说明正面的行为；也可使用特定例子（额外/浪费的支出，错失截止时间，或内外部客户不满意）说明反面行为 在给予负面反馈时
11、应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，您必须不带偏见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效改进制订计划，解决问题必须通过与被评估人的讨论，达成一致 共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动计划，解决方案或行动计划应该是双方达成一致的，而不是命令式的 总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反馈、制订改进计划时，总结显得更为重要 反馈应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负面反馈，在项目完成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈 反馈并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人
12、讨论他的行为或工作进展，您可以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈 以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被评估人负面的反馈，也以肯定的语调结束会话；回顾讨论的内容，说明被评估人提高绩效后对部门与TCL整体的益处，表明对被评估人提高绩效的能力十分信任,2.2.3 如何开展绩效评估？,公司绩效：由集团整体总体计划完成情况决定。年末由人力资源管理中心计算绩效系数K，执委会审批 部门绩效：由部门计划完成情况决定。年末由绩效管理委员会（或下设的评估小组）对部门计划完成情况进行评估，确定部门绩效等级 个人绩效：年末，由员工的直接上级对员工的关键工作目标和核心能力进行评估，部门长审核并确定
13、部门内所有员工的绩效等级,+,个人绩效的组成,关键工作目标 对照下半年工作目标完成情况，计算各目标的加劝平均分 评估结果与绩效奖金直接挂钩,核心能力 TCL五大核心能力（沟通协调/团队合作/创新拓展/执行力/学习力）的平均分 评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考,工作目标评估标准,返回,核心能力评估标准,部门内部如何平衡绩效结果？,由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可通过“标准分”的折算进行部门内部的平衡 不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡 标准分为相对分数，计算方法见下例举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别
14、为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、 B1、B2、B3的标准分分别为：A1=A1(A1+A2+A3)3100=70(70+90+100)3100=83A2=90(70+90+100)3100=104A3=100(70+90+100)3100=115B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92B1=120(110+120+130)3100=100B3=120(110+120+130)3100=108,个人绩效等级的确定,个人绩效(目标1权重+目标2权重),根据不同评估者的平均打分计算标准
15、分,部门内所有员工根据标准分进行排序,根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级,不同人数的正态分布比率表,返回,仅用于10人以上的叠加计算,2.2.4 如何进行绩效激励？,员工综合绩效组成,绩效奖金计算,绩效奖金由员工综合绩效决定 绩效奖金目标奖金（公司绩效系数权重1部门绩效系数权重2个人绩效系数权重3） 举例：假定某个12级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为1.2，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，则其实际奖金为：20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400,培训计划,个人绩效和核心能力评估结果是制订总部培训计划的依据之一 根据员工CTS中的能力发展计划
16、的共性部分组织有计划的培训项目 员工自助的能力发展计划,人员调整与组织优化,根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段； 各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门则提高； 对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，为员工寻找新的发展机会。修正后的末位比率,其它激励,薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪 晋升、任免时考虑历史绩效 评优、选送培训等优先考虑 建立员工绩效档案 ,2.3 下半年时间安排,目 录,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 三、CTS流程详解 3.1 制定半年度工作目标 3.2 进行
17、持续的绩效沟通 3.3 评估下半年工作业绩 3.4 绩效总评与发展计划 四、常见问题解答,工作目标的制定是自上而下的目标分解和自下而上对组织目标的反馈与检讨过程； 在此过程中，部门负责人应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，使员工清晰了解TCL整体发展方向与部门工作重点，以确保个人的目标与部门/企业目标的一致性； 部门负责人根据部门职责和TCL年度工作安排，制订部门工作计划； 部员应根据岗位职责和部门整体工作计划，拟订岗位的工作目标，并与主管充分讨论，由主管和部门负责人审核确认。,流程内容,3.1 制定半年度工作目标,制订下半年工作目标及对应权重，确定各目标的衡量标准。,流程
18、说明,流程步骤,3.1 制定半年度工作目标(续),制订绩效目标，可以按照以下4个步骤进行： STEP 1 主管与员工沟通部门/小组目标和关键职责 沟通部门/小组的主要工作任务，以确保整体目标的实现； 从岗位的主要职责出发，确保所挑选的目标领域涵盖了该岗位应该承担的关键职责。 STEP 2 员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重 根据岗位职责和部门/小组的工作重点，分解出本岗位的工作任务，并为每项任务制订衡量标准。工作目标和衡量标准应遵循SMART原则。 衡量标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？ 按照工作目标的重要程度或开展时间进行排序，确定每项目标的
19、权重，各项目标的权重总和为100%。 STEP 3 主管与员工沟通确认工作目标 主管与员工进行双向沟通，确认上述所有内容，并达成一致。 STEP 4 填写表格并签字确认,第一步：主管与员工沟通目标 徒儿们,新年好!我们要制定上半年度计划了.今年寺里的重点工作是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写CTS表格(一 ) 填写“目标和期望值 ”部分; 强调一下 “权重”总计必须是100%; 三日内完成带表格来找我进一步沟通.,第二步：员工制订绩效计划 啊!三日啊!快快快! 寺里挑水/砍柴/打扫院子都是我做的，先写上 师傅说今年重点工作是增大客流量，我该怎么办啊 有了，每次下山化
20、缘对寺庙的宣传都有很好的效果，我就这么写吧,流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？,3.1 制定半年度工作目标(续),第四步：填写表格并签字确认 沟通完成后,请注意:主管和员工双方签名确认,第三步：主管和员工双向沟通老 : 徒儿啊!师傅看到你的计划了,很高兴你能够主动思考今年的工作,并制定出了工作计划.我建议化缘方式上多创新。 填写计划时,按照SMART原则描述衡量标准,按照工作重要性来设定权重。 小: 师傅,我会根据您的指导修改计划,还请您多多指导。,流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？(续),3.1 制定半年度工作目标(续),您根据关键职责所确定的工作目标可能包含了最重要
21、的工作成果，但并不意味着其他的岗位职责不重要或可以忽略。 确定绩效评分的主要内容是列入绩效计划的工作目标，但如果您只完成这些最关键的工作目标，而不履行其他岗位职责，至少反映出您不能提供高质量的服务，也不是TCL希望看到的。,定期对工作进行回顾（如月度例会、周计划及总结会等形式），并形成会议纪要作为备案 对以项目为主要形式开展的工作，应在项目开始、阶段性工作和项目结束时进行及时的回顾、反馈、修正及总结 对时间跨度较长的工作，应定期进行进度检查与效果回顾 对涉及到很多人员参与的大项工作，应定期对分工及每项工作的进展状况进行讨论、检讨与回顾 对绩效计划在执行过程之中的变动，应对计划进行及时的修订，并
22、制订时间要求等衡量标准对工作计划实施过程之中出现的重大问题应适时处理，并记录在案或形成备忘录,目标制订与绩效评估之间，需要持续绩效沟通，进行绩效辅导，以保证员工和团队在没有偏离绩效目标的前提下，能顺利达成绩效目标 下半年的绩效周期中，须进行至少三次有记录的正式沟通,流程内容,3.2 持续的绩效沟通,流程说明,小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，条念珠的任务自然是没有完成小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前开始掉眼泪了,持续绩效沟通 老和尚听说此事，来到佛堂，询问了事情的经过: “徒弟你认为今天没有完成任务的原因是什么呢？” “师傅，村子里
23、根本没有多少人啊！” “你想想为什么没有人呢？” 小和尚摸摸脑袋，半天回答不出来 “师傅来给你分析一下，现在正是春耕时节，大部分的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家。 ” 小和尚猛然警醒“是啊！我怎么没有想到呢？我可以去田里啊！” “徒弟啊，做事情要多思考，有困难多和师兄弟交流，也可以来找我。不要一个人闷着，影响工作进度。 ”,老和尚发现近来到庙里进香的人越来越多了，大家对寺庙派发念珠的做法很感激，也越来越喜欢小和尚了。,流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效沟通的？,3.2 持续的绩效沟通(续),流程举例：不同类型问题的指导用语,3.2 持续的绩效沟通(续),被评估人：对周期内的工作
24、进行回顾，进行自我评估 评估人(主管)：与被评估人进行正式面谈，应充分了解员工意见及自评依据；根据被评估人的年度工作状况（参照绩效管理过程跟踪的记录资料，如季度、月度及周会议纪要等）及被评估人的自评结果，对被评估人的工作业绩进行评估 工作目标的评分标准 部门负责人：根据不同的评估人的平均分计算部门员工的标准分；按照标准分排序后，对照部门人数进行正态分布；得出部门员工的绩效等级和相应的绩效系数 正态分布表,流程内容,3.3 评估半年度工作业绩,对照先期制定的工作目标，根据周期内的任务完成情况，对各项工作目标进行评分，并计算工作业绩得分,流程说明,参照计划结合实际工作,用可量化的数据和指标总结工作
25、完成情况,流程举例：老和尚和小和尚是如何进行工作业绩评估的？,3.3 评估半年度工作业绩(续),参照工作目标评分标准,半年了，我得和他们谈谈，怎么样谈呢？,老和尚要找我了，我得准备准备？,准备绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想向主管人员提出的问题,选择合适的时间 双方都有空 尽量不要接近下班时间 主管提出时间要征得员工同意 主管选择可让自己全身投入的时间。 选择适宜的场地：轻松氛围，不受干扰 准备面谈资料：阅读员工填写的绩效评估表格，熟悉员工绩效表现的相关信息 计划面谈程序：先谈什么，后谈什么,半年的工作目标的实际完成状况，我的看法和客户的反馈 肯定员工的成绩（具体内容及造成的影
26、响等） 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等） 讨论个人（技能和知识）发展计划 鼓励员工提出工作改善意见,流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效面谈的？,3.3 评估半年度工作业绩(续),工作业绩总结：对比先期制订的计划,总结过去一年中取得的成绩、存在的优势和不足，总结有哪些方面是需要改进的，并通过哪些方式可以提升能力和绩效 核心能力评估：根据核心能力的定义，不同层级的员工应该对应不同的核心能力要求。主管按照尚需发展、基本达到、完全达到、超出要求、模范榜样五个等级，为员工打分 能力发展计划：员工发展计划为非评估内容，目的在于帮助您确定需要发展的知识与技能，从而能帮
27、助您更好地提高绩效 作为员工，您需要思考您目前的表现与岗位核心能力要求间的距离及您个人的职业未来职位定位。为此，您需要与您的主管进行讨论，讨论您目前的能力、表现与能力、表现要求间的距离，如何提高等。讨论的结果需填入“员工绩效年度总结与发展计划”部分 作为主管，您需要就员工在现有岗位上需要发展的能力、进一步发展需要提升的地方与员工沟通，根据员工的自我规划内容，提出具体的培训及发展建议，并提供必要的资源支持,流程说明,3.4 绩效总评与发展计划,能力发展计划的主要范围：下列几种情形须建立能力发展计划 您尚未完全具备目前岗位所需的技能，为有效完成日常工作或计划完成的工作目标，需要提高某个或某几个方面
28、的技能 您目前已具备完成目前岗位或工作目标的技能，如若在某个或某几个方面的技能有进一步发展就能担任更复杂或更多的职责 您已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的技能须制订能力计划 能力发展的具体方式(参考)： 在工作之中的经验总结与学习 与优秀员工共同工作，学习其工作方法 参与特殊项目或在上级的帮助下，承担更多职责、轮岗 自学（阅读书籍、文章，浏览光盘读物，听教学磁带等） 公司组织的正式培训或参与外部培训 参加专业证书考试/专门教育机构的课程 加入专业协会，参加行业聚会 ,流程说明(续),3.4 绩效总评与发展计划(续),CTS用表,表1：个人下半年工作目标与评价,表2：日常沟通记录,
29、CTS用表(续),表3：年度总评与发展计划1,CTS用表(续),表4：年度总评与发展计划2,CTS用表(续),附：核心能力定义,附：核心能力定义,附：核心能力定义,附：核心能力定义,附：核心能力定义,目 录,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 三、CTS流程详解 四、常见问题解答,如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效计划，并致力于完成新的绩效计划，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任
30、职岗位绩效为基础，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。 如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效计划不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效计划。持续进行的绩效指导是修订计划的最佳时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。,由谁负责绩效计划的更新？员工和上级主管都应对绩效计划的更新负责。持续反馈为员工和上级主管提供了一个很好更新计划的机会。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。 绩效沟通应何时进行?评估人应充分重视绩效管理过程
31、中的适时督导与工作改进，就计划完成状况、计划调整等与被评估人进行充分沟通，以月度或季度会议等形式定期回顾阶段性计划的完成状况，记录被评估人的主要工作成果、改进领域及整体表现，与被评估人共同改进工作，帮助其成长，并作为绩效评估及绩效评估面谈的参考。 主管和员工一般要用多长时间来准备绩效计划和回顾面谈？主管和员工之间的讨论是CTS的一个关键组成部分。通常，在会议前需用一星期的时间来准备。然而，所需的时间会因人而异。与有经验的主管相比，新的上级主管可能会用更多的时间来制订计划及回顾绩效。在听取员工的第一次汇报时，主管也会用较多的时间。,员工职责差异较大时，绩效管理如何保证公正性？ CTS为TCL提供了一个统一的制订目标与衡量结果的形式与制度，同时有一定的灵活性以符合不同部门的需求。员工的绩效计划可以有所不同，但职责相同的员工的绩效计划应保持一致。 绩效管理的人员范围如何界定？TCL集团总部所在职的试用期满员工(含辅助人员)，均纳入此次绩效管理。 我是新员工，正处在试用期间，应该怎么办？在试用期满时，将进行试用期评估。新员工试用期满合格后，您需要填写CTS，纳入TCL正常绩效管理范畴，评估期从入职之日起计算，试用期间的工作结果纳入绩效评估范围。,The End,如有任何疑问，请联络您的主管或人力资源管理中心的同事 人力资源中心联系人：宋波 傅和平 周艳 冉鹏 朱蕾 沈素红,
