1、特变电工股份有限公司 人力资源发展与绩效提升咨询方案,2004年月,200年月,版权所有、翻版必究,第1页,本项目建议书为新华信与新疆特变电工股份有限公司（以下简称“特变”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法
2、律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 樊晓熙：010-64606868-125；13910162297； 谢健乔：010-64606868-280；13910824852； 李木子：010-64606868-308；13911257150； ,保密和版权声明,200年月,版权所有、翻版必究,第2页,重要说明,该项目建议书基于我们对新疆特变电工股份有限公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对新疆特变电工股份有限公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合新疆特变电工股份
3、有限公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合新疆特变电工股份有限公司的咨询方案。,200年月,版权所有、翻版必究,第3页,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,200
4、年月,版权所有、翻版必究,第4页,特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业,作为新疆维吾尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。 公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。 公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、
5、直辖市，广泛使用在“西电东送“、“西气东输“、“三峡工程“、“奥体中心“、“北京、广州、上海地铁“等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。 到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。,200年月,版权所有、翻版必究,第5页,快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配,新华信初步判断,核心岗位缺乏有 效的素质模型,
6、人员素质评价 无参照标准,管理输出与 人才短缺,由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境,公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度,由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺,通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口,根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持,通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持,问题来源,问题描述,解决建议,200年月,版权所有、翻版必究,第6页,问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大,新华信初步判断,绩效激励机制,绩效管理循环,绩效评价体
7、系,绩效结果与报酬激励挂钩程度不足 ，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足,绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环,绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式,建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定,建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合,将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度,问题来源,问题描述,解决建议,200年月,版权所有、翻版必究,第7页,问题之三是公司根据现有需求，立足未
8、来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升,新华信初步判断,员工职业发展,培训方案,问题来源,问题描述,解决建议,公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求,现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性,设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系,在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划,企业大学运作方案,企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏,根据人力资源培训开发体系及组织与人员特
9、征设计符合特变实际的企业大学日常课程运作系统,200年月,版权所有、翻版必究,第8页,通过新华信对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案,素质模型,绩效管理,培训管理,职业生涯,招聘甄选,企业大学,人员发展 绩效提升,建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环,建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价方案,在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划,以素
10、质模型为基础建立结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生涯管理与人力资源开发提供支持,根据战略与文化梳理及行业研究提取特变核心素质模型，职群素质模型、岗位素质模型,200年月,版权所有、翻版必究,第9页,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,200年月,版权所有、翻版必究,第10页,在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？,什么样的人适合进入本组织？,高能力为什么不等于高绩效？,“人岗匹配”如何实现？,优秀绩效的
11、来源是什么？,优质的产品与服务？,市场拓展与开发？,比对手更 低廉的价格？,财务获得？,研发过程 技术创新？,核心产品 技术流程？,持续的 竞争优势？,200年月,版权所有、翻版必究,第11页,新华信将按照如下六个部分思路为新疆特变电工股份有限公司提供咨询方案，另外，新华信还将协助进行方案的实施工作,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系 为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位,建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系 设计员工职业生涯发展道路 为核心岗位建立人员替补与开发计划,建立特变组织核心
12、素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型 根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价,建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系 提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础,设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系 建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持 通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足,企业大学,全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合特变企业大学的课程分析设计体系,200年月,版权所有、翻版必究,第12页,第一部分：新华
13、信公司将对特变的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持 通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足,企业大学,200年月,版权所有、翻版必究,第13页,企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体,确定增长方式,评估增长的 准备情况,战略明晰 文化梳理 管理诊断,核心竞争力,远景目标和可选择的方案梳理,企业文化梳理,能力差距分析,管理诊断与评估,行业研究
14、,200年月,版权所有、翻版必究,第14页,第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，新华信将对特变的核心竞争力进行分析,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,举例:,竞争价值:,石油供应商的高产油田 技术专利,易于取代 例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应 持续期较短 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时,本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力,因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应,200年月,版权所有、
15、翻版必究,第15页,针对特变提出的“提高企业盈利能力和核心竞争力”的目标，首先应考察价值实现所需能力,特变目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？,能 力 平 台,营运能力,增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,200年月,版权所有、翻版必究,第16页,但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径,People,Systems,核心技术 产品技术 技术创新,流程 高效流程 流程改进
16、,价值 风险管理 价值创造,关系 员工关系 合作伙伴关系,人力资本,社会资本,组织资本,持续的系统整合与学习改进,人与系统的整合,国际水平的百年老店,200年月,版权所有、翻版必究,第17页,第二步，新华信将对特变电工进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理,愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 战略：企业对于它未来的 一种选择。 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置） 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。 （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长
17、期性和连贯性的行动纲领。 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,200年月,版权所有、翻版必究,第18页,根据新华信管理战略模型，特变目前处于外部成长性发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行为,变压器,电线电缆,紧缩战略,专注战略,内部成长战略,外部成长战略,新能源,新材料,房地产,通过购并活动进行扩张 积极开创新事业及顾客层 进行技术与管理输出 产业链平行与垂直整合相结合,扩张特征,以变压器与电线电缆为核心 提供同性质与相关产品 以集中
18、性为主 逐步具有多样化集团特征,集中度特征,扩张速度,扩张集中度,200年月,版权所有、翻版必究,第19页,第三步，新华信将从素质的角度对特变的企业文化进行梳理,例：,从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？,为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力,分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征,培养符合优秀组织文化要求的中高层,制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略,不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持,200年月,版权所有、翻版必究,第20页,帮助特变梳理适合企业发展历史与现状要求的企业文化,公
19、社型文化 在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习,网络型文化 公司长期战略较为稳定明确 局部的市场知识是取得成功的关键,分裂型文化 在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业 某些专业组织，如咨询机构、法律事务机构 虚化了组织形式的组织,利益型文化 公司所处竞争环境清晰 公司目标明确且可度量 公司经营环境发生迅速而剧烈的变化,高,低,高,低,团结一致程度,人际关系的和睦程度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,200年月,版权所有、翻版必究,第21页,第四步，全面了解特变的经营管理现状尤其是组织管理体系和人力资源现状，做出管理诊断,企业组织及管理： 发展战略 组织
20、架构 权力分配 业务流程 计划，信息和控制系统,人力资源方面： 人员基本结构 员工素质结构 绩效管理体系 激励水平与结构 员工开发培训体系 研发销售队伍建设,营销方面： 分销渠道 市场占有率 广告效率 顾客满意度 产品质量 服务声誉 营销投入产出,财务方面： 边际利润 债务权益比 库存比率 投资回报 资信级别,生产方面： 生产地地理位置 设备利用率 采购系统/供应链 质量控制 产量/效率,研发方面： 基础应用研究 开发能力 科研项目 新产品开发 技术开发,200年月,版权所有、翻版必究,第22页,在特变快速的集中性外部扩张过程中，人力资源管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合与快速提升现有
21、资源以适应发展速度的双重困境,双边组织对于人力资源管理与发展的关注与支持,可能影响特变人力资源整合与提升的七大问题,整合后人力资源管理发展应如何支援新的组织目标,整合后组织对人力资源管理与发展提出的新要求,管理团队实现公司目标的需求与HR现状之间的差距,管理输出水平在何种程度上存在不足与缺陷,整合背景，如购并活动对整体产业全貌的影响程度,整合后的规范模式，包括组织、文化、行为规范,200年月,版权所有、翻版必究,第23页,第二部分：新华信为特变建立的素质模型是将整个人力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的“粘着剂”,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,建立特变组织核心
22、素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型 根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价,企业大学,200年月,版权所有、翻版必究,第24页,素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”,200年月,版权所有、翻版必究,第25页,各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上,企业特征 行业特征 职业特征,行业特征 企业特征 职业特征,职业特征 企业特征 行业特征,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,200
23、年月,版权所有、翻版必究,第26页,新华信将运用多种分析技术分三个阶段对特变电工高层进行素质模型的构建,项目启动 职责绩效整理,建模材料收集 分析整理,编码建模 验证测评,-框架整理,-项目启动,-访谈调查,-职责整理,-绩效样本,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,200年月,版权所有、翻版必究,第27页,新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库,核心素质,分类素质,岗位素质,新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒
24、业,新华信的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类,新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库,行业特征,职群特征,层级特征,200年月,版权所有、翻版必究,第28页,其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照特变电工实际对新华信标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征,以通用素质模型库为基础以各类素质的行为特征为核心通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握,以评分表及检点表的形式出现问卷的标准化通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性,针对具体企业情
25、况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化对答题者的培训简单快速,200年月,版权所有、翻版必究,第29页,通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的特变电工素质模型辞典,核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）,通用素质库：,核心素质职群素质 角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）,岗位素质库：,核心素质 职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）,分类素质库：,200年
26、月,版权所有、翻版必究,第30页,新华信自行开发的“四加一”核心素质模型框架，将为特变通用素质建立提供有力支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。,200年月,版权所有、翻版必究,第31页,新华信在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库，为特变电工素质模型架构提供强有力支持,核心价值观与文化,价 值 创 造 与 流 程,沟通 口头表达能力 书面表达能力 倾听能力 反馈能力 多样性导向 人际理解力,团队
27、组织能力 合作能力 授权能力 指导能力 激励能力,影响 目标说服 关系建立 责任感 可依赖性,个人效能 坚持力 自我控制能力 自信力 自我发展能力 组织承诺,情景处理 主动性 适应力 创新能力 应变能力 问题解决能力 压力管理,认知 自我认知能力 概念思维能力 分析能力 判断能力,信息收集 信息收集能力,规划 计划能力 战略规划能力 预见能力,决策 决策能力,价值创造 -客户导向 -商业意识 结果导向,流程控制 成本意识 质量导向 安全导向 时间管理能力 技术 技术应用能力,人员激励与管理,个 人 效 能 与 驱 动,战略规划与管理,200年月,版权所有、翻版必究,第32页,对每个素质要项进行
28、定义、行为特征指标描述,影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体,例：影响力,200年月,版权所有、翻版必究,第33页,各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,8,能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间
29、接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标,7,可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体,6,采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备,5,通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击,4,推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，
30、预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响,3,采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据,2,可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人,1,有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切,0,没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图,-1,只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化,例：影响力行为分级,200年月,版权所有、翻版必究,第34页,部分素质要项将附带该素质影响的幅度,
31、例：影响力幅度分级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,国际间政府的、政治的或专业的组织,8,国家级政治的、政府的或专业的组织,7,省级政府的、政治的或专业的组织,6,市级政府的、政治的或专业的组织,5,大型企业或组织,4,中型企业或分公司,3,部门内部,2,工作单位或团队,1,个人,200年月,版权所有、翻版必究,第35页,在分类素质库中，将在特变电工通用素质的基础上建立各职位类别素质库,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级， 为权重,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员,经理,总监,专员,经
32、理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,计划和组织压力管理主动性/责任感团队工作能力,200年月,版权所有、翻版必究,第36页,在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员(1-5级)经理(4-8级)总监(7-9级),准入,胜任,绩优,组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求,能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求,达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求,200年月,版权所有、翻版必究,第
33、37页,岗位素质库的范围划分将成为特变人力资源各项工作的依据之一,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 ,在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 ,可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 ,200年月,版权所有、翻版必究,第38页,第三部分，新华信将为特变构建与人力资源管理与开发各模块紧密相连的全面绩效管理体系,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质
34、模型,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系 为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位,企业大学,200年月,版权所有、翻版必究,第39页,绩效管理体系与人力资源其它模块关系密切，可作为统一的整体为企业绩效提升服务,基础成分,备选成分,业务战略与目标,组织使命与指导原则,成功所需素质,甄选体系与程序,岗前培训体系与程序,目标设定体系与程序,个人发展计划体系,薪酬激励体系,绩效审核与反馈,人员接替规划体系,职业生涯管理,培训开发体系,200年月,版权所有、翻版必究,第40页,新华信将为特变建立以绩效分析与反馈管理、绩效考核KPI指标评价体系、素质与行为标准考核体系三
35、为一体的整体绩效管理系统,200年月,版权所有、翻版必究,第41页,第一，新华信将对特变的绩效结果进行分析，作为整体绩效管理的基础，寻找绩效差距的原因并设计正确的解决方案,业务需求,运营结果,岗位绩效,1.应该做到,2.应该做到,4.实际状况,3.实际状况,5.影响工作表现的环境因素,因果关系,内部原因,外部原因,差距,差距,销售额千万元,研究客户,大循环销售技巧,提交客户需要方案,小循环销售技巧,提交方案不能满足客户需要,销售额0.8千万元,对业务需求关注不足,业务流程不畅通 激励机制不健全,缺乏综合信息流通系统与必要的销售技巧,竞争对手降价压力,200年月,版权所有、翻版必究,第42页,缺
36、乏对绩效结果的系统分析，不良的绩效结果往往简单归结为工作能力或工作态度,绩效差距来源分析,2.当员工的绩效水达不到预定标准时，管理 者应该从外部环境、组织支持、员工内部因素甚 至是绩效标准本身以及绩效结果测量可信度上多 方面找原因,1.工作能力或工作态度只是有可能导致绩效差距 的部分原因，培训及解聘并不一定能解决问题,绩效管理是管理者最基本的职责,3.解决绩效差距的方法也应该是综合方法，包括 从组织上、环境上解决问题，通过员工培训等方 法提高工作能力，等等,200年月,版权所有、翻版必究,第43页,不同的人力资源战略可能导致评价的内容、标准和方法的不同，绩效结果的运用方式也不同,奖金 业绩调薪
37、 忠诚晋升 能力,不同的绩效结果运用,不同的人力资源战略,根据不同的人力资源战略确定不同的绩效结果运用办法,200年月,版权所有、翻版必究,第44页,根据绩效分析与反馈，新华信将为特变建立绩效管理与人力资源其它模块的连接,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,工作业绩 (产出指标),素质 (投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,200年月,版权所有、翻版必究,第45页,第二，新华信为特变建立绩效考核的指标体系，该体系将作为绩效管理的基础，其对象分为部门绩效、流程绩效和个人绩效,200年月,版权所有、翻版必究,第46页,该指标体
38、系可分为以动态KPI指标体系、静态职责指标体系两者形成的综合考核指标体系，并与绩效管理循环相联系,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,工作绩效 评价实施,200年月,版权所有、翻版必究,第47页,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,战略导向的,KPI,指标体系,一般的绩效考核体系,假设前,提,假定人们会采取一切必要的行,动努力达到事先确定的目标。,假定人们不会主动采取行动以实现目标；,假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；,假定制定与实施战略与一般员工无关。,考核的,目的,以战略为中心，指标体系的设计,与运用都是为战略服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来
39、源于控,制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。,指标的,产生,在组织内部自上而下对战略目,标进行层层分解产生。,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生,的。,指标的,来源,来,源于组织的战略目标与竞争,的需要。,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的,构成及,作用,通过财务与非财务指标相结合，,体现关注短期效益，兼顾长期发,展的原则；指标本身不仅传达了,结果（“,what,”），也传递了产生结,果的过程（“,how,”）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去,绩效的评价（“,what,”），且指导绩效改进的出发点,是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略,需要
40、脱钩。,收入分,配体系,与战略,的关系,与,KPI,指标的值、权重相搭配，,有助于推进组织战略的实施。,与组织战略的相关程度不高，但与个人,绩效的好,坏密切相关。,200年月,版权所有、翻版必究,第48页,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最
41、终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI指标体系包含四个步骤，即确定指标、设计评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,200年月,版权所有、翻版必究,第49页,KPI指标由新华信项目组与特变电工股份有限公司相关人员合作共同确定,新华信项目成员,人力资源部成员,考核人,被考核人,被考核
42、人KPI指标,KPI指标确定过程,KPI指标确定方法,KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩考核指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容,200年月,版权所有、翻版必究,第50页,绩效指标设计的六大着眼点,标准类型,指标特点,标准内容,硬指标类考评标准,易于量化的指标,对于易量化的硬指标需
43、列明计算公式,描述类软指标标准,工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工,通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准,报告类软指标标准,对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作,通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况,扣分类软指标标准,对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标,可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况,投诉或满意度类软指标标准,对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容,以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源,完成率类软指标标准,对于明确规定需完成
44、工作时间要求及质量标准的工作内容,需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准,200年月,版权所有、翻版必究,第51页,关键业绩绩效考核指标分解举例,人 员,学习,能力,员工满意,人力资源系统/程序,员工质量/素质,任职资格,平均水平,绩效,改进,员工满意,综合指数,优秀员工,的稳定性,前摄人力,计划,招聘效率,与效果,绩效管理体,制的有效性,HR信息,系统,公司级KPI,部门,KPI,子部门,KPI,层,层,分,解,资格认证,人员比率,帮助达标,人员比率,人均培训学,时数,培训效果评,估,人均培部成,本,内部培训资,源建设,培训满意与,改进,培训档案建,立及维护,绩效改进考核,成绩,KPI
45、水平提高,率,下岗人员比率,员工累计离职,率,员工缺缺勤率,员工内部流动,率,人工成本水平,人均成本水平,人均产值水平,人事服务,满意度,内部投诉,次数组织,氛围变化,程度,合理化建,议人数,惩处合理,性,优秀员工离,职率,优秀员工内,部流动率,优秀员工职,务晋升率,优秀员工任,一职平均年,限,计划完成,及时性,计划执行,控制度,计划系统,性战略性,年审,人均招聘成,本,招聘计划完,成率,招聘服务满,意度,新员工离职,率,用人单位满,意度,一次招聘有,效性,人力资源管,理制度有效,性（包括招,聘、内部调,配、培训、,绩效考核、,薪酬、任职,资格、荣誉,激励等,系统数据一,次输入准确,性及维护及
46、,时性,系统兼容,性、数据一,致性,系统弹性、,柔性,系统维护成,本,合理要需求,及时支持率,200年月,版权所有、翻版必究,第52页,绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同，新华信将根据考核对象工作特征差异选取不同的考核指标,中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：工作量+准确性应急性工作人员：工作量+高压线,结果,行为,高层,中层,基层,200年月,版权所有、翻版必究,第53页,另外，作为关键业绩指标体系的补充，新华信将确定以职务职责与行为要素为核心的静态考核指标体系,KPI指标体系
47、是与企业经营战略相联系的动态考核指标体系；职务职责为核心的静态考核模块是针对各岗位应该完成的日常职责确立的考核指标体系，是KPI指标的补充,标准建立原则 源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作 牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。,1、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 2、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。 3、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。,200年月,版权所有、翻版必究,第54页,绩效管理体系中的行为要素与知识技能评价系统将与素质模型紧密相连，体现关键绩效素质行为特征等级要求,标准项（考察点行 为特点或结果）,200年月,版权所有、翻版必究,第55页,新华信将为特变提供考核结果修正技术与考核结果划分确定技术，力求达到公正公平,
