1、江苏省交通科学研究院有限公司 发展战略、职能战略与战略管理规划 核心流程优化与组织架构重组 人力资源管理体系设计 项目建议书,华彩咨询机构二00三年八月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,2,华彩咨询诚意向江苏省交通科学研究院有限公司提交此项目建议书，以便协助江苏省交通科学研究院有限公司确定并实施长期可持续性发展的全面解决方案,3,前言,二OO三年八月六日至八月七日，华彩管理咨询公司白万纲总裁一行三人对江苏省交通科学研究院有限公司（以下简称交科院）管理现状进行了初步调研。在调研过程中，交科院的各级领导给予了高度关注，积极参与，并从不同角度，提供了
2、大量真实素材，为华彩形成初步调研结论奠定了良好的基础。在此，华彩对交通科学研究院提供的帮助和支持致以诚挚的谢意华彩在调研和系统分析的基础上，界定交科院存在的关键问题，提出初步的解决思路；具体解决方案，华彩将与交科院进一步作详尽沟通和阐述。本建议书介绍了华彩协助交科院进行发展战略、职能战略和战略管理架构规划；核心流程优化和组织架构重组；建立新人力资源管理体系；为项目顺利进行提供的培训以及其他相关内容（如提供两个免费的猎头服务）等本咨询建议书的目的是根据交科院的需求，旨在介绍华彩管理咨询有限公司，并简述本次咨询项目的核心思想和方法、项目策划、顾问人选、所需时间及项目费用实际操作方案将有待与交科院领
3、导及相关职能部门领导共同协商确定,4,目录,一、项目背景 二、华彩咨询的方法 三、项目内容、实施方法和预期目标 阶段一：项目规划与深入诊断 阶段二：管理整合方案设计 子项目1：发展战略、职能战略与战略管理规划 子项目2：核心流程优化与组织架构重组 子项目3：人力资源管理体系设计 阶段三：方案实施、战略执行力专项建设、战略执行力基础平台搭建与远程辅导 四、项目时间进度 五、项目顾问人选 六、华彩咨询机构简介 七、华彩的部分合作伙伴 八、与华彩合作 九、成功的变革项目管理过程,一、项目背景,1、华彩咨询对交科院所处行业的初步理解,7,华彩咨询对交科院所处行业的理解,交科院以道桥设计、检测业务、环保
4、信息工程、以及车辆检测为主营业务，在国家宏观经济拉动，行业整体呈现一个快速、稳定发展的态势下，公司进入了一个快速发展的轨道。由于道桥设计及环保信息工程受国家宏观经济运行影响大，虽然在诸多宏观利好因素的引导下，在未来的5年内，该行业呈现出稳定发展的态势，但随着境外竞争对手的抢入市场，和行业规范化的日趋严格，做为微观主体的企业： 如何把握难得的发展机遇、趁势而上？ 如何在长期的增长态势下规避短期的宏观及产业风险？ 如何发挥原有的外部资源优势，积极主动面对外部市场挑战？ 如何发挥企业核心能力和核心业务之间的协同作用？如何面对外部激烈的竞争压力，强化内部管理，发展自身的核心竞争力？ 如何科学规划出未来
5、若干年的发展战略来指引企业的发展？ 如何以市场和客户为导向，优化现有的业务流程和管理流程？ 如何制定顺应现代企业发展的人力资源管理体系和组织架构以保证战略顺利实施？ 如何发挥企业各部门职能作用和相互协同作用？ 如何在战略实施过程中对之进行有效地监控和管理，使得战略不至于僵化或流于形式？ 是交科院眼前以及长期的一道道课题为交科院提供战略咨询服务，先需对交科院所处行业现状和发展趋势有一个准确的判断,8,中国交通工程咨询行业扫描简介,积极的财政政策和货币政策的支持下，中国经济增长速度将保持在78左右 西部开发、南水北调、西电东送、西气东输、奥运、世博等大工程的实施，以及中国城市化加速，特别是沿海地区
6、城镇化建设、大型城市CBD浪潮等，将为中国交通工程咨询企业带来巨大商机 江苏兴起“路桥运动”，省内公路、高速公路延伸、乡镇间公路黑灰化标准的提升，为相关建设、勘察设计等咨询行业提供了广阔的空间 随着国民收入的增加，汽车消费已经启动，并将逐步形成热潮，有利于推动中国的道路建设 行业内部资本结构多元化，为行业的发展注入活力等 市场环境更加严格规范，招投标相关工作更加社会化、透明化,行业发展的制约因素,行业发展的积极因素,中国交通工程咨询行业,市场进出秩序较混乱，假招标、规避招标，违法转包、分包、挂靠，无证或越级承接工程业务等 市场竞争秩序混乱，市场分割和地区封锁等现象较为严重 进入WTO，国外企业
7、先进的工程咨询和设计优势将冲击中国同业企业,9,中国交通工程咨询行业竞争格局,交科院处于整个行业的第二集团军位置,市场份额,企业实力,地、市级设计院,省级设计院,交通设计院 第一、二勘察设计院,国家级设计院,个体小型设计事务所,10,中国交通工程咨询行业竞争态势走向分析,A点.高峰期 特征：业务太多，对于企业来说往往内部设计力量跟不上，导致局部公司规模膨胀，行业内容量膨胀，竞争加剧,B点.低谷期 特征：行业内容量膨胀单位企业业务量下降，竞争加剧，造成企业之间实力和市场份额的分层，淘汰一批实力薄弱企业，转变一批转换性较大的企业，出现行业内竞争格局重组,C期.平台期 特征：经过行业竞争格局重组后，
8、只有少数企业生存，行业内业务进入较为平稳的阶段,发展阶段,行业态势,11,初步调研总结：外部调研总结,如何抓住机遇做大做强，面对更加激烈的行业发展竞争环境，如何从战略角度审视企业长期可持续性发展，搭建合理的业务结构，确保现有的核心业务，发展成长业务，培养未来业务，实现内部资源的优化配置 如何打造企业市场化运作能力，适应规范的市场环境，从依赖原有外部政府资源求发展向依靠内部价值创造求发展转变 如何塑造企业文化，转变员工价值观念，消除心理滞后影响，适应企业形态的转变，发挥改制的先发优势 ,： 外部政策利好，未来发展存在较大发展空间，国家和江苏省地方交通建设投资政策对行业的极大推动现有业务发展，同时
9、提供了一个稳定增长的市场空间，为交科院提供了市场保证 市场经济的不断深入和相关政策的日趋明朗，国有企事业单位改制大势所趋，交科院成功改制，具备一定的“先发优势”，享受政策倾斜，为推动变革打下坚实基础 ,： 规划企业发展战略，指导企业的经营方向和业务组合，建立相应的业务管理体系架构，保证企业长期可持续性发展 以市场为导向，进行核心业务和管理流程优化和组织体系重组，以适应市场化运作的需要 以塑造强有力核心能力为目标，进行人力资源管理体系建设，以满足企业经营与发展对人力资源的要求,挑战与风险,发展机遇,交科学院的三大任务,2、华彩咨询对交科院的认知,13,交科院的发展沿革,分析交科院，必须结合交科院
10、的历史发展沿革：交科院以其坚实业务科研基础，通过加大研发投入，引入重点项目，及时改变业务构成；经过数次及时改制，交科院迅速发展成为拥有多项领先业务和高质量标准体系的工程咨询企业，并进入多元化发展,交科院发展阶段图,第一阶段：1978年成立，技术服务于政府，业务以工程施工为主，为未来面对市场竞争打下坚实技术力量和政府关系基础。,第二阶段：1989年左右，政企分开，企业运作趋向灵活，市场化动作模式初现雏型，介入工程设计业务，科研力量加强，业务构成发生趋向多元化，为后阶段的发展打下了良好的资金基础,第三阶段：1995年，介入312国道设计，产生一定市场影响，面对市场化竞争，形成先期优势。由此锻炼出坚
11、实业务骨干力量，为后阶段发展提供了人才基础，进一步改变业务构成，形成主体业务多元化,第四阶段：2002年完成，企业改制阶段完成，脱离政府依靠，开始全面市场化运作，科研设计能力强化，导入信息业务、检测业务，顺利完成业务多元化构成,交通科学研究院的快速发展之路,14,初步调研总结：内部调研,盈利模式,核心领导团队,管理创新,以业务为导向的盈利模式使现阶段企业发展处于有利地位 随着市场化操作的深入和竞争的加剧，现有的盈利模式会成为企业发展的瓶颈,核心领导具有很强的个人魅力，但以其“工程师”管理风格对企业长期可持续性发展缺乏科学系统的战略性思考 经营班子长期共事，能协调形成合力，效率高，改制后，责任感
12、增强 理念转变较快，在努力改进企业管理,根据企业发展阶段适时改制，增加企业市场化运作能力 管理模式创新等方面还显不足,15,初步调研总结：内部调研,资源与能力建设,人力资源,企业文化,营销管理,业务量饱和，短期市场营销问题不明显 从长期审视，缺乏对市场准确的把握，未形成核心主动出击的市场营销理念，处于被动接单局面,一些支持未来发展的核心资源(比如人力资源等)、核心能力(比如未来市场运作能力、业务合理组合能力、内部管理能力等)的建设滞后,人力资源是交通科学研究院发展的一个很大的瓶颈，这个瓶颈的产生来源于：以往对人力资源建设重视不够；企业文化的导向有问题增长的速度很快，人力资源建设跟不上来；考核理
13、念作怪，岗位薪酬体系不合理，人员流失等。,组织结构,各部门职能范围条块分割严重，影响到交科院合力的发挥 现有组织结构不能适应未来完全市场化运作要求,交通科学研究院的企业文化中有许多积极的因素，如：尊重市场、对业务、对自我高标准要求，相互之间关系融洽，但因为这种文化在一个较为封闭的环境中形成，不可避免地存在一些封闭的因素，这些封闭的因素将给企业补充新鲜血液，吸纳先进的管理思想，进行管理创新，进一步实现跨越式成长带来阻碍,16,交科院改制带来的先发优势及如何发挥,交科院改制 带来的先发优势,管理 相对其他未改制相关单位要强 但如何进一步强化内部管理？,人员 各层人员都有流失现象，波动性较大 但人才
14、结构要进一步优化 人力资源管理要应进一步市场化,理念 对原有观念有冲击 改制三年以来，已经有很大的改观 但如何塑造一种以战略为导向，适应完全市场化运作的新型文化？,激励 改变重业务轻管理的局面 但如何平衡业务与管理之间的关系？ 如何平衡短期利益与长期发展之间的关系？ 如何平衡创新人员与未来人才结构之间的关系,业务 营销体系的构建 营销功能强化来顺应市场化的运作需求 但如何通过价值链重整获取进一步优势？,流程 流程较以前简化 但如何进一步优化核心业务流程发挥其中优势？,17,交通科学研究院现有核心业务与核心能力协同度分析,高,中,低,高,中,低,市场吸引力,业务竞争力,市场前景不明，高速公路在量
15、上已完成一期工程 设计上不能成为第一集团军，不能成为核心能力，与其业务协同性不够，没发挥相乘效应 过多的设计业务，而无暇顾及新市场和新业务,技术能力强 市场广、业务面广 适应性强 广阔市场渠道 前期设计能力,每笔定单合同率低 定单过散，缺乏连续性 未充分发挥客户资源 未与其他业务形成循环链,： 甲级资质 工程市场利好，高额利润 与交通厅历史关系良好 前期设计能力强,动力,阻力,动力,阻力,设计业务,60%,信息环保,10%,检测业务,20%,科研,10%,由核心能力与核心业务之间的协同度分析可知：现有核心能力与现有业务之间不匹配，应该充分利用科研、学术力量优势，充分发挥核心能力与核心业务之间的
16、协同性,顾客认同度,业务构成,10%,18,交科院现有核心优势与未来核心能力协同度分析,围绕 交通行业的 人才获得优势,灵活机制,对行业了解,研究、技术能力,原有外来资源,公关能力,交科院 目前具有的核心能力,优秀人才 选用能力,价值链的协同能力,资本运作能力,技术的产业化转变能力,市场营销能力,交科院 未来应具有核心能力,整合、扩充能力,战略管理能力,制度设计能力,交科院未来跨越式发展必需的核心能力,交科院现有的核心优势,良好的 公众形象,19,交科院核心问题一：战略规划与战略管理问题,交科院较为缺乏科学系统性战略思考，对企业发展缺乏科学系统规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两
17、张皮,基于领导者的经营智慧和悟性形成朴素战略，缺乏系统和科学地战略思考。原有的成功，是一种自发的成功，而非自觉的成功，存在比较大的外部资源导向和机会成分。缺少对战略规划和实施的管理，对公司的多元化发展十分有害。 在原有战略形成之后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。员工无法清晰理解企业的发展方向和各阶段目标，宏观战略无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 高管层集股东、决策者和执行者于一身，角色的模糊，部门职能界定不清，使得高管层难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性 产业研究重视较不够，功能缺失，对产业
18、认识、分散于高管层个人的头脑中，缺乏有效知识管理，导致企业较难系统、全面、客观地把握产业变化和竞争态势，使决策中难免缺乏客观依据,20,交科院的战略思考、战略规划、战略管理三者关系示意图,战略管理,基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析 决策与管理角色有些紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功,战略思考,战略规划,缺乏科学的决策体系和决策流程 领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究 可持续发展上研究不够深入,战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮 粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略 尚未有战略管理
19、与控制的机制 对公司的战略意图宣导不够,影响 约束,导致 影响,影响战略的有效性,无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否,21,巩固原有事业：前期设计、检测、环保信息合理业务组合,产业化：新材料、新市场、新交通方式,拓展业务范围：大土木概念,交科院未来战略方向初步设想,快速稳步发展,科研投入，强化先导效应与整体价值链设计之间的关系 现有业务构成向新增长点的过渡管理 战略规划与目前管理中存在问题之间的关系 新增长点与人才战略、信息战略、营销战略等实施战略之间的关系 现有设计业务的处理、即将到来的的行业冬天的应对 战略规划与软硬着落的关系 价值链重新输理，构建与现有业务管理的关系 观念转变
20、、文化塑造与评价标准、管理方式转换之间的关系 高层领导者、学术带头人、战略领导者、管理者之间角色整合与沟通 从业务自然发展到业务规划发展，由高层领导参与重大项目到高层领导参与战略项目的转变,未来战略的十大重点,22,交科院核心问题之二：在管理机制（组织设计、组织架构）上存在的问题,执行,组织结构层次不能适应多元化业务发展需求，业务部门与管理部门之间脱节 高管层功能未凸显 部门职能职责条块分割严重 架构与战略，制度之间关系脱节,组织设计,授权,授权后管理不足 责权利不对等 命令体系依赖权威和关系 考评体系缺乏有效监控激励,管理工作使工作较难靠机制运行 重业务轻管理 任务多而杂，缺乏焦点和重心,影
21、响 管理,导致 影响,加剧组织运行的无序,无法形成闭环管理 领导无法得到正确、及时反聩,23,交科院核心问题三：绩效管理体系问题,绩效目标,绩效评估,绩效监控,激励机制,交科院需要建立新的绩效管理体系,24,交通科学设计院变革之路分析,注：表程度,通过分析，华彩咨询建议交科院的全面解决方案将分为三个步骤：,1、构建发展战略和战略管理体系,2、优化核心业务和管理流程重组组织架构,3、建立战略导向型人力资源管理体系,25,在对交科院内外部环境和资源进行系统分析基础上，科学规划出交科院的发展战略 梳理和优化核心业务流程和管理流程 设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构 建立战略
22、导向型人力资源管理体系，包括人力资源政策框架，由三级绩效计划体系、三层四级绩效反馈体系、三级绩效评估体系和绩效组织责任体系构成的绩效管理体系，具有外部竞争性、内部公平性和与绩效挂钩的薪酬管理体系，招聘管理体系、培训管理体系等 方案规划、培训、实施、辅导、纠偏，使新方案能真正在交科院落地并不断优化 协助进行变革方案在交科院内部的宣导和实施 免费为交科院提供两个高级人才的猎头服务,通过系统的科学方法，厘清公司高管层的发展思路，并通过战略方案的宣导，使公司全员对未来的发展达成共识 使公司战略规划有力，运营有序，战略与战术能够贯通 通过以市场为导向进行核心业务流程优化和组织体系重组，增强公司适应市场化
23、运作的能力 通过建立以战略为导向的人力资源管理体系，使公司战略目标通过绩效管理体系真正落地，营造公司追求绩效的管理氛围，同时，通过人力资源薪酬、招聘等模块的优化，构建人力资源管理各模块间的有机联系，发挥人力资源管理的整体功能 带出一支公司内部顾问队伍，掌握相关核心知识和技能，推动并不断优化新方案 通过培训提高公司管理层特别是高层的战略思考和规划能力、领导力，公司中层的管理技术，加强公司整体的执行力,华彩与交科院精诚合作，推动本项目达到预期目标,交科院此次战略规划咨询项目可预期的收益,显性成果,隐性收益,二、华彩咨询的方法,27,华彩咨询的方法,华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的
24、需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。华彩咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念。在服务过程中，我们强调管理环境的改善，通过与企业高管层高效沟通和互动，影响甚至是改变高管层的心理架构，增强企业对华彩服务的理解和支持，共同参与设计和推动出符合企业个性化的变革方案。我们将结合项目内容，对本次咨询服务运用的理论、方法和技术进行介绍,28,华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的
25、同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高,客户提出咨询课题,华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层之间的心智模式）,改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动,改变心智模式客户运作个性化的解决方案,研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,输入,输出,华彩咨询变革系统,三、项目内容、实施步骤和预期目标,30,项目规划与深入诊断,主要任务简述,预期结果简述,明晰公司使命、愿景、核心价值观，梳理公司战略目标与战略管理过程 管理现状诊断 现行核心业务流程和核心管理流
26、程梳理 组织架构和人力资源管理体系对战略的支撑情况调研,阶段一,子项目一：战略规划与战略管理,阶段二,变革方案组织实施与辅导,阶段三,诊断问题剖析、提出解决思路和方案架构 诊断报告提交、汇报、研讨、达成共识 后续工作规划汇报、达成共识,产业结构分析及公司资源现状诊断，公司发展战略架构规划 优化核心业务流程和管理流程，重组组织架构 以战略为导向，进行人力资源战略规划和政策架构设计、绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等设计 方案实施初步规划,战略规划、流程优化与组织重组、人力资源管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识 后续工作规划汇报、达成共识,实施方案详细规划 各级管理人员变革方案培训、情景
27、化模拟 各级管理人员领导力和管理技术建设 方案实施过程辅导,确保各级管理人员对此次变革方案知会用拉通 在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善 各级管理人员管理技能提升,为保证整个项目阶段清晰可控、里程碑明确，应交科院领导要求，本次整体咨询服务将划分为目标明确的三个阶段：,子项目二：流程优化与组织重组,子项目三：人力资源管理体系建设,31,战略规划与管理,人力资源管理体系建设,流程优化与组织架构重组,人力资源对战略的支撑,战略的流程和组织保障,人力资源战略规划和政策架构设计 战略导向型绩效管理体系设计 绩效导向型薪酬管理体系设计 招聘与培训管理架构设计,核心业务流程和管理流程的梳理和优化 设计
28、职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构,依交科院使命和愿景，拟定交科院产业发展策略 依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高交科院未来的盈利能力为指向，拟定集团的竞合策略 对交科院核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案 编制交科院的发展战略架构方案,流程和组织结构、人力资源管理体系对战略规划与战略管理的顺利实施起支撑和保障作用，建立起公司强有力的执行力与战略动态调整能力,交科院此次咨询服务中各子项目之间的关联性,阶段一：项目规划与深入诊断,33,阶段一：项目规划与深入诊断,本阶段分为三个步骤,步骤一,项目规划,步骤二,公司战略与管理现状诊断,步骤三,诊断报告汇报、研讨及后续工作规
29、划,34,步骤一：项目规划,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,与交科院高层协商以下内容 项目整体研究目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等 协助交科院建立决策委员会和职能小组，决委会应包括公司高层和专职代表，职能小组应包括今后方案的推动人员，决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作 决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩的顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见,对交科院本次咨询项目进行整体规划，明确项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法 组成本项目工作小组，协助交科院成立项目决策委员会和职能小组，与华彩咨询项目小组共同
30、工作 明确交科院与华彩双方在本项目中的角色、分工和沟通方法,会议研讨,项目操作手册,35,步骤二：战略与管理现状诊断,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,华彩将在前期对交科院初步调研的基础上，全面并有重点地对交科院内部的战略思考、组织架构、业务流程、人力资源、营销管理、科研管理、财务管理等方面，以及从路桥设计、科研业务、检测业务、信息工程、环保业务、车辆检测业务等业务角度，系统了解交科院领导层的发展思路，诊断内部各项职能和资源对未来发展的支撑情况，以及各项业务的能力与发展态势，为后续方案的设计奠定基础,明晰交科院的使命、愿景、核心价值观、战略思考和发展目标 梳理、显性化交科院关键业务流程和
31、管理程序 评估交科院各项业务的能力与发展潜力 找出交科院在管理中存在的瓶颈、关键点，产剖析背后原因,一对一精致访谈 集体访谈 专题研讨会 流程分析会 问卷调查 文案研究,交科院战略与管理现状诊断报告,36,步骤三：诊断报告汇报、研讨及后续工作规划,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,向交科院决委会汇报诊断结果、问题分析、初步解决思路和方案架构 组织决策委员会成员对诊断报告相关核心问题进行研讨 对后续工作规划进行研讨和分析，细化工作内容、重点、后勤、阶段期望和成功因素等内容,清晰汇报诊断报告内容 组织对报告核心问题进行研讨并达成共识 对后续工作进行规划,会议研讨 案例标杆,诊断报告研讨会,阶
32、段二：管理整合方案设计,子项目1：发展战略、职能战略和战略管理规划 子项目2：核心业务和管理流程优化与组织重组方案设计 子项目3：人力资源管理体系建设,子项目1：发展战略、职能战略和战略管理规划,39,子项目1：发展战略、职能战略与战略管理规划,步骤一,产业结构分析及公司资源现状诊断,步骤二,公司发展战略规划,步骤三,公司营销和人力资源职能战略架构规划,步骤一,公司业务管理系统架构导入,40,华彩战略制订流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响选择,设计细节并实施,监控结果,目标种类 经济价值 利益相关者剩余 其它目标,适应公司远景和战略 真实的/陈述的目标,产品
33、 顾客群体 技术 成本结构 地理因素,结构 需求 供给 产业链 行为 营销 产能改变 纵向整合 内部效率 绩效 财务 科技发展 雇佣对象,竞争 竞争方案 竞争优势的种类 专有资产特有的竞争力 集中 讨价能力 跳越环节的讨价能力 获得 要求的条件 战术 创造 提高消费者的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作 供应商 分销商和零售商 竞争者,客户能否施行？ 愿意改变 有能力改变 竞争者反应 单独反应模型 集体行为模型 细分化模型 消费者反应,5 Cs,监控结果 调整战略,文件概念 确定动作 价值传递系统 业务系统 实施 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革,回避
34、风险 总体风险 特殊风险 令人满意 趋利弊害 “足够就好” 象征性目标 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益 维持/创造机会 维持企业 国家福利 使命性目标 最高质量 创造机会,41,步骤一：产业结构分析与公司资源现状诊断,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,在本步骤中，我们将依据交科院的使命、愿景以及企业发展的三级产业论，进一步深入分析中国路桥工程、检测、环保、信息等产业的发展态势、产业结构和竞争状况 对交科院目前经营技能、优势资产、实现增长的技能以及特殊关系等四个层级资源进行调研、分类和诊断，以了解交科院目前资源对其发展战略的支撑能力,对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析交科
35、院目前界入的路桥设计、检测、科研、环保、信息等多元产业的发展态势、结构和竞争状况，明晰交科院所处的外部环境和竞争地位，以利于做出趋利避害的战略选择 对交科院核心组织资源进行调查和盘点，了解并分析交科院目前资源结构及对战略的支撑能力,专题研讨会 文案分析 问卷调查 同业调研 PEST SWOT 关键成功要素分析,交科院产业研究及组织资源诊断报告暨发展战略初步分析,42,华彩将以如下视角对交科院的产业结构与资源现状进行分析,新客户比例 新服务方式 技术因素 竞争对手的数量 品牌、商誉 销售通路 研发预算 生产组织方式 客户关系管理 地区分散 市场吸引力 经济规模,竞争对手的整体优势 公司的整体优势
36、,公司技术 公司市场优势 公司保护产品 公司重点地区,产业与资本的关联度 公司的资本运作效率 财务心的金融资产 组织灵活性,在供应链中的地位与优劣势 信息技术的运用 组织的知识管理与学习行为,竞争格局,特别公司 市场因素,资本效率,公司整体资源,公司核心能力,战略思考能力 执行力 聚焦能力 快速反应能力 学习能力,43,用SWOT方法分析交科院自身的优势和劣势以及在未来五年内面临的机遇和风险，以此初步分析交科院所应采取的战略举措,机 会,优 势,威 胁,劣 势,战略性初步分析,外部环境分析,内部条件分析,优点,劣势,机会,风险,内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,了解公司的优点,掌握外
37、部环境 的机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境 的风险因素,利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.,存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.,利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.,存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.,44,华彩将对交科院的综合能力进行分析，明确交科院的资源构成及对战略的支撑能力,经营技能,特权资产,实现增长技能,特殊关系,IT管理、研究与发展、产品设计、低成本制造等,营销网络、品牌、信誉、客户信息、基础设施、知识产权等,收购和兼并后的管理、财务和风险管理、资本管理等,客户、供应商、商业伙伴、政府关系等,企业的综合能力示例,45,华彩将利用度转移性矩阵，分析
38、目前交科院的资源利用度和资源可转移性，有利于进一步做出科学的战略决策,资源利用度,资源转移性,低,中,高,高,中,低,资源利用度转移性矩阵,分析,46,步骤二：公司发展战略规划,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,在前期对产业和交科院内部进行深入调研、分析和诊断的成果上，我们将组织一场“战略规划策略营”活动（后有详介），与交科院高管层一起研讨交科院新的战略发展思路 明确交科院的核心业务、成长业务和未来业务的发展方向，对交科院核心竞争力进行定位，拟定动态塑造方案，研究未来的竞合策略 规划交科院未来五年的发展战略和战略目标,依交科院的使命和愿景，拟定交科院的产业发展策略 依据对未来竞争态势的分
39、析和判断，以提高交科院未来的盈利能力为指向，拟定交科院竞合策略 对交科院核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案 编制交科院的发展战略方案,交科院发展战略规划,专题研讨会 案例、标杆研究 企业发展七种自由度 产业三层级序列,47,华彩将运用“七种自由度”模型，找准交科院可能的增长机遇和增长方向，做为战略系统规划前思路梳理,1、向现有客户售 现有产品,2、新客户,3、新产品/服务,4、新的产品/服务 交付途径,5、新地理位置,6、新产品架构,7、新竞争领域,新的方式能否说服老客户下更多合约 怎样才能通过对老客户的每次服务增加他们的信任度和我们的未来合约 能否通过调价来促进销量和净收入 能否对现有核心
40、客户交叉出售其他现有产品和服务 ,向现有客户销售现有服务,哪些新的手段能抓住现有层次的新客户 有没有可以吸引来对现有产品和服务的全新的客户层次 怎样才能配置这些产品和服务来适应新的客户层次 有没有我们能组成的伙伴来增加现有产品和服务的营销面 能不能组合这些产品和服务，设计吸引新客户的方式 ,新客户,领导层应思考的一些问题,七种自由度,48,华彩将运用“业务增长三层级理论”，系统分析交科院在路桥设计业务、检测业务、环保业务、信息业务上的业务布局，明确战略与投资重点，规划公司的未来战略发展步伐和战略目标,49,步骤三：公司营销和人力资源职能战略架构规划,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,在规
41、划了公司的发展战略后，需要规划出一系列与之相协同的职能战略，承上启下，来指导具体的业务活动，使公司的发展战略能够真正落地 本步骤中，华彩项目小组将与决委会和职能小组深入研讨、客观调研，以公司的发展战略为指导，把握公司客观需求，在营销和人力资源等方面规划出公司的职能战略架构,规划交科院的营销职能战略架构 规划交科院的人力资源职能战略架构 在与交科院决委会和职能小组一起系统规划公司的职能战略过程中，使之对战略的规划与细化有一个更深入的理解和掌握,专题研讨会 内外部调研 问卷调查 关键成功因素 文案分析 案例、标杆研究,交科院营销和人力资源职能战略架构规划,50,华彩将结合交科院工程咨询和服务的特点
42、，规划适合交科院个性化的营销战略架构，为后续公司营销业务的咨询和开展奠定基础,选择价值,理解价值取向（需求/购买因素）,提供价值,传递价值,选择 目标,定义 利益/ 价格,生产/ 过程 设计,获得 技术， 生产,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,制定具有竞争力的价值和价格定位,系统研究客户 按关键特点将客户细分 精心设计企业的产品/服务对客户的价值定位,通过有针对性的产品/服务开发、营销以及定位来交付这一价值,根据价值定位来设计/调整产品生产的加工程序 管理营销队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品/服务组合定位，以获取最大价值,清楚宣传这一价值,管理产品/服
43、务包装 管理广告活动 管理公关活动,目标,关键活动,51,华彩的人力资源战略与规划操作程序 人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析基础上的人力资源开发与管理组织、人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量、结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等,在一个行业或者市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行为,人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路,通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源
44、需求分析是规划的核心和基础,执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程,制定人力资源战略,细化人力资源规划,人力资源战略和规划执行,人力资源战略的基本问题： 基于企业战略需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？ 基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的核心专业与技能？ 企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策激活企业人力资源潜力，提高士气？等,明确公司发展战略,关键活动,52,步骤四：公司战略管理“业务管理系统”架构导入,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,在本步骤中，我们将为交科院导入先进的“业务管理系
45、统”架构 将交科院发展战略落实到交科院的关键流程和运作程式中，对发展战略进行动态地管理和调整，提高公司应对环境变化、竞争挑战的快速反应能力,对交科院高管层进行“业务管理系统”培训 提高交科院高管层对战略管理过程的认识 搭建交科院“业务管理系统”架构,专题研讨会,交科院业务管理系统架构方案,53,“业务管理系统”架构示意图,公司业务与行政管理体系,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,主要活动,制度管理,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,制度管理,子项目2：核心业务和管理流程优化与组织架构重组,55,子项目2：核心业务和管理流程优化与组织架构重组,步骤一,流程优化与组织设计系统培训,步骤二,公司
46、核心业务和管理流程优化,步骤二,公司组织架构重组方案设计,56,步骤一：流程优化与组织设计系统培训,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,流程和组织架构是企业运行的基础，亦是后续人力资源管理体系建设的基础 在本步骤中，华彩将对决委会和职能小组进行流程优化和组织设计的相关知识、方法和技能的培训，为后续双方深入配合，设计个性化的方案奠定基础,对交科院决委会和职能小组进行流程优化和组织设计培训，使其掌握核心知识，以便后续个性化方案的设计,培训 三色笔法 案例标杆,交科院流程优化和组织设计培训方案,57,步骤二：公司核心业务和管理流程优化,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,本步骤，华彩与决委会
47、和职能小一起，以市场和营销为导向，在前阶段培训和对核心业务（如项目管理流程、营销管理流程、方案设计流程等）和管理流程（如战略规划流程、经营计划流程、绩效管理流程等）进行梳理的基础上，对其进行优化,优化交科院的核心业务流程和核心管理流程,专题研讨会 流程分析会 三色笔法 案例标杆,交科院核心业务和管理流程优化方案,58,清晰的核心管理程序与核心业务流程是交科院提高企业绩效的重要保证,核心 业务流程,企业最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理流程,1,2,3,业绩管理,4,企业的成功取决于合理、有效的管理及业务流程支持，以及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及业务流程是交科
48、院管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将交科院内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是建立核心竞争力的基石,项目管理流程,营销管理流程,方案设计计划流程,59,步骤三：公司组织架构重组方案设计,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,岗位分析、核心管理流程和业务流程优化是组织架构与人力资源管理的基石 与职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进行分析 与决委会和职能小组一起，以公司战略及改制后的愿景为指导，以优化后的核心管理流程和业务流程支撑，系统设计改制后的公司组织架构，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型,以分析和明确交科院现行部门职能及核心岗位 系统设计改制后的交科院组织架构 科学规划部门职能、职责与相互协作关系 编制核心岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会 资料研究 案例标杆,交科院组织架构重组方案,子项目3：人力资源管理体系设计,61,子项目3：人力资源管理体系设计,步骤一,公司人力资源政策与规划架构设计,
