1、卓越销售,Key Competences for Key Person,卓越销售课程组成,正确的目标客户,正确的拜访频率 （兵力原则）,正确的信息 （产品专业知识）,销售管理 金三角,上篇：销售与市场营销管理 Sales & Marketing Management,第一部分： 正确的目标客户,营销观念的演化,生产观念 产品观念 推销观念 市场营销观念 文化与社会营销观念,营销就是好人在卖好东西！,实战模拟：你会如何销售？,产品：数码录音机将声音转化成文字 问题： 谁是你的潜在客户？ 客户的难处和问题是什么？ 销售推广从哪里入手？ 卖点是什么？什么是卖点？ 谁是你的关键客户？,需要、欲望和需求
2、,需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）； 欲望是指对具体满足物的愿望； 需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。 营销者并不创造需要，但能影响需求。,市场鸡分析,影响产品推广使用的因素,早期采用者/ 倡导者,大批量市场/ 追随者,生命期结束,用户 数量,时间,微观市场营销与区域管理,微观市场营销：每个客户都是一个独特的市场，满足特定人的特定需求。 区域管理：根据目标区域的潜力设定目标、分配资源。,客户等级评估简要操作,份额,潜力,C,A,B,C,B,C,大,中,小,大,中,小,第二部分,正确的拜访频率,如何提高销售效率？,挖掘现有客户潜力，提高单位成交量（提升销售技巧）
3、； 提高成交比（筛选客户、提升技巧）； 扩大基数（勤奋）。,算一笔帐： 100家潜在客户，10成交，每家1000元 销售额1000元/家(100家10%)10000元,在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。,帕雷托原则 （Pareto Principle）,80/20 举 例 说 明,80%的结果来自投入的20%的时间 80%的价值集中在20%的项目上 80%的销售额是源自20%的顾客 80%的工作失误来自20%的管理不当 80%的看报时间都花在20%的版面 80%的病假来自20%的员工,Pareto 原则应用,集中
4、精力在能获得最大回报的事情上，而不要花费在对成功无益的事情上,80/20原则,第三部分： 传递正确的信息,优秀的销售人员应：,了解客户的生意、问题、难处和需求； 了解竞争对手的产品、优势和劣势； 了解自己产品特点、优势和能给客户带来的利益（FAB），了解产品独特的卖点； 成为能帮助客户解决问题的顾问； 成为该领域的专家和权威。,微观市场销售计划,（一）微观市场分析1、市场概况2、市场大小及增长趋势3、市场细分4、产品特性分析5、竞争产品分析6、市场环境分析7、SWOT分析,微观市场销售计划,（二）微观市场开发目标1、财务目标（销售目标分解）2、市场开发目标（新客户）,微观市场销售计划,（三）微
5、观市场开发策略1、产品推广优先顺序2、目标市场确定3、产品定位策略4、竞争策略5、推广组合策略6、推广预算7、客户管理系统,微观市场销售计划,（四）微观市场行动计划1、具体推广活动安排与预期目标2、现有资源及期望总部提供帮助3、具体工作进度安排,微观市场销售方法核心要点,1、计算每一个客户的增长潜力和可获得利润 2、为每一位客户制定一套销售策略和计划 3、发展和保持重要客户记录 4、管理沟通过程 5、管理拜访行动 6、通过卓越客户服务实现销售目标,微观市场销售计划的执行、监督与控制,指导性拜访与协同拜访 （Coaching call and Join call） 周报告与月报告 投入产出动态观
6、察 定期了解市场份额变化和客户态度变化,下篇：卓越销售技能 Excellent Selling Skills,第四部分积极的心态,明确的人生目标：,目标、手段、资源 35岁俱乐部； 给“朴素”下个定义； 对职业忠诚； 职业生涯发展规划。,海上求生,15人，手划橡皮艇，1500海里，附近没有明显可知的商业航线，打火机，火柴和香烟。 15种物资：指南针、剃须镜、饮用水、蚊帐、压缩饼干（一箱）、航海图、救生圈（一箱）、柴油（10升）、小收音机、驱鲨剂（一箱）、20平方米雨布一块、二锅头（一箱）、15尺细缆绳、巧克力2斤、钓鱼工具一套。,专家依重要性排序,剃须镜柴油（10升） 饮用水 压缩饼干（一箱）
7、 20平方米雨布一块 巧克力2斤 钓鱼工具一套 15尺细缆绳救生圈（一箱） 驱鲨剂（一箱） 二锅头（一箱） 小收音机 航海图 蚊帐 指南针。,目标即未来的现实：,3%的人有清晰且长期的目标； 10%的人有清晰但比较短的目标； 60%的人目标模糊； 27%的人没有目标。,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Achievable 可达成的 Result-oriented 注重结果的 Time-limited 有时间限制的,制定目标的黄金原则 SMART原则,人生角色：判断你的生活重心,目标分解,人们如何评价你?,打破舒适区,我知道如何改变， 但我不想改变。,积极思维方
8、式：,持续成熟模型； SPR：在刺激与反应间主动选择，不受情绪干扰，为自己的选择负责任； 影响范围与关切范围； 理性思维。,从消极思维到积极思维：,应该喜欢； 不可能暂时还没找到方法； 没有办法很难； 失败暂时还没成功； 一定可能； 他使我生气我生气； 永远如此到目前为止； 所有有些,初 次 拜 访Hello Call开 发 新 客 户处 理 异 议要 求 成 交懒 散自 我 设 限,遇到困难也不动摇：,EQ聪明与用功； 糖果试验； 执行力和行动力。,能持之不懈地追求：,习惯的力量,手交叉试验； 21天改变习惯； 学习的四个阶段。,下意识不熟练,下意识熟练,有意识熟练,有意识不熟练,养成好习惯
9、,积极的暗示； 立即行动，推动进程，得到答复； 计划、行动、总结； 守时； Work hard and work smart,积累话术,（你的经理）我知道Allen与贵公司的业务进展不顺利，如果他有什么问题的话，我们表示道歉。,积聚你的资源,建立信任三个层次； 双赢思维； 产出与产能； 情感银行：经营你的人际关系。,积极心态的含义,有明确的人生目标和强烈的成功欲望，能持之不懈地追求，遇到困难也不动摇； 有强大的精神动力，能突破舒适区； 成熟、逻辑思维而不受情绪干扰，积极主动，把注意力放在影响范围内，为自己的选择负责任； 信任他人同时也值得他人信任，追求双赢；愿意沟通，为成功主动利用情感银行经营
10、人际关系。,态度改变命运!,思想决定行为； 行为决定习惯； 习惯决定品格； 品格决定命运！,技巧,品格,行动带来快乐,你要求，你得到； 你寻找，你发现； 你敲门，门为你开。 马太福音七章七节,第五部分 专业的销售程序与技巧,什么是销售?,销售是发现并满足客户需求的过程。 销售是促使客户解决问题并为其提供解决方案。 销售是即说服客户的大脑也打动客户的心（信任关系）。,正确的程序 以问题为中心的销售,以问题为中心的购买循环 以问题为中心的销售循环,ORIENTATION,以问题为中心的销售循环,以问题为中心的销售循环 第一步：探察聆听,推销中最常见的错误是 推销员的话太多！,有效提问掌握提问技巧,
11、开放式问题与封闭式问题 用问题解决问题深层次提问法,封闭式问题,答案只有两种选择：“是” “不是”,开放式问题,What? 什么？,When? 什么时候？,Who? 谁？,Where?什么地方？,Why? 为什么？,How? 怎么？,问 题 的 优 势 和 风 险,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信息不全谈话气氛紧张,收集信息全面谈话氛围愉快,浪费时间谈话不容易控制,有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式问题开头，一旦谈话跑题, 用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张, 再给予开放式问题。,SPIN,S相关情况 P疑难问题 I实质含义 N需要与受益,认真聆听,听的三
12、个层次聆听的技巧,为了理解而不是评论,反 省 自 己 是 否 做 过：,别人讲话时，你在想自己的事 边听边与自己的不同观点对照 经常打断别人的谈话 为演讲者结束他的演讲 忽略过程只要结果 仅听自己想听或愿听的东西 精力不集中，易被其它东西干扰,积 极 聆 听 的 技 巧,倾听回应提示问题重复内容归纳总结表达感受,以问题为中心的销售循环 第二步：试探冲击,由于缺少一个钉子 由于缺少一个钉子，浪费了一个蹄铁 由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马 由于缺少一匹马，浪费了一个骑手 由于缺少一个骑手，失去了一个口信 由于缺少一个口信，输掉了一场战斗 由于一场战斗的失利，输掉了整个战争 这都是由于缺少那个钉子
13、本 富兰克林,试探冲击 试探方法,认同试探“在情况下会出现什么麻烦？” 发展试探“发生的概率有多大？”、 “如果会怎样？”、 冲击试探“当后果会怎么样？”,冲击试探技巧深层次提问法,给“熊猫牌防盗门”出个主意,以问题为中心的销售循环 第三步：确认需求,你无法说服人们去干他们不愿干的事， 有说服力就是找到了人们想要的东西， 并帮助他们得到它。,客户只承认他自己说过的！,确认需求 四个步骤,列出并确认需求“您是不是？” “还有其他需求吗？” 按优先次序排列需求 细化“您所说的是指？”,以问题为中心的销售循环 第四步：展示说服,“要推销那种咂摸的滋味， 而不是牛排本身。” 埃尔莫 韦勒,展示说服 四
14、个步骤,预实施 调整需求 建议解决方案 处理反对意见,展示说服 预实施,“如果我向你推荐一个比其它厂商更能满足你需求的产品，你会从我这里购买吗？”预实施是为了引导客户拒绝，而不是避开它,展示说服 处理反对意见,柔道推销 我们必须屈从于对手的力量， 把他朝他移动的方向摔出。,处理反对意见的技巧 什么是异议？,异议是一种对兴趣的陈述， 是想要得到更多信息的委婉请求。 异议意味着你的产品的好处 还不值得客户马上就去掏腰包。,处理反对意见的技巧 异议解读,客户已经过于投入，不可能说不 客户对你的产品有渴望 客户不知道这样做对不对 客户需要更多的信息或说服工作,处理反对意见的技巧 处理异议的一般原则,制
15、造异议将拒绝转化为异议 忽略轻微异议 忽略的第一次异议 永远不要与异议争辩 孤立异议 对异议有同感，但不同情,处理反对意见的技巧 步骤,不要插话，忽略轻微异议 表示同感或称赞 澄清拒绝的真相 孤立异议 战胜异议 确认问题已经解决,处理反对意见的技巧 通用技巧,感受、感觉、发现 互惠互利 关注问题 解冻与冻结,处理反对意见的技巧 常见异议处理,太贵了！ 理解：不知能否把价格压下来，或在其它地方能买到更便宜的。 对策：感受、感觉、发现，您是与什么比，觉得它贵呢？,处理反对意见的技巧 常见异议处理,我想考虑一下！借口 理解：我如何才能脱身？我想刹车，我没想到会陷得这么深。 对策：感受、感觉、发现，在
16、您决定购买时，主要考虑哪些因素呢？,处理反对意见的技巧 常见异议处理,我刚从XXX那里订了货，不能再买你的了。条件或异议 理解：如果我先遇到你，我会在你这儿订货的。 对策：（柔道）没问题，XXX是非常好的公司。现在作为朋友的角度，我想提醒你：你尽可以放心地使用他们的产品，除了之外，（竞争优势,处理反对意见的技巧 常见异议处理,给我点儿资料，我需要时再通知你。 理解：不要管我，不要总缠着我。 对策：没问题，而且我愿意帮您指出购买这类产品主要应该考虑的地方。您最关心哪些方面？（关注问题）,处理反对意见的技巧 常见异议处理,我不喜欢它，我什么也不想买。 理解：我不想买，我不想被说服。 对策：能告诉我
17、是哪个方面让您不满意吗？（关注问题）,处理反对意见的技巧 常见异议处理,我的一位同事买过，结果很不愉快。 理解：我需要一点信心，我会买的。 对策： 弄清楚原因； 让客户自己回答（如果你是我们经理，你会怎么做？； 表示赞同（我们正是这样做的）。,以问题为中心的销售循环 第五步：要求生意,不要求生意就象把船划到有鱼的地方而不撒网。鱼知道你曾到过那里，但不记得为什么。,要求生意技巧 常用成交方法,非此即彼成交法 注意：只给两种选择 方法：你想要红色的，还是蓝色的。,要求生意技巧 常用成交方法,退让成交法 注意：不能退让太多 方法：如果我以同样的价格卖给你那种产品，你是不是可以卖4个而不是2个？,要求
18、生意技巧 常用成交方法,恐惧成交法 注意：创造紧迫感的压力成交法。 方法：这种衣服只有两件，你们右边的那对夫妇刚买走了一件，现在如果你犹豫，你就会错过这次机会。我肯定你回到家以后还会想回来买它，但那时已经没有了。 你明天将不能穿着这件让人羡慕的衣服上班了。,要求生意技巧 常用成交技巧,微不足道成交法 注意：化整为零；客户必须真有兴趣。 方法：1000元钱，你家三口人用，每人每天不到一块钱。这和喝一袋牛奶差不多。,要求生意技巧 常用成交技巧,道歉成交法 注意：最后的机会。 方法：我知道您不准备购买，我的工作做得很糟糕，我对您表示歉意，因为我让您失望了。你知道，我认为没有任何人比您更适合这件产品了
19、。您能最后为我做一件事，使我今后不犯同样的错误吗？告诉我，妨碍您购买的真正原因到底是什么？,以问题为中心的销售循环 第六步：跟踪维护,跟踪维护不仅为销售人员提供了一个很好地让顾客满意的机会； 同时也为未来的销售提供了诱人的潜在的市场。,以问题为中心的销售循环 维护阶段-三个步骤,后续措施回顾 销售方案的回顾 顾客现状改变过程的回顾,支配型,表达型,和蔼型,分析型,表达度,情感度,人际风格与沟通,人际风格类型 支配型-特征,发表讲话、发号施令 不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢 冷静独立、自我为中心,人际风格类型 支配型-需求和
20、恐惧,人际风格类型 与支配型人相处的窍门,充分准备，实话实说准备一张概要，并辅以背景资料 要强有力，但不要挑战他的权威地位。喜欢有锋芒的人, 但同时也讨厌别人告诉他该怎么做从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择指出你的建议是如何帮助他达成目标的,人际风格类型 表达型-特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多,人际风格类型 表达型-需求和恐惧,人际风格类型 与表达型人相处的窍门,表现出充满活力，精力充沛 提出新的，独特的观点 给出例子和佐证 给他们时间说话 注意自己要明确目的，讲话直率 以书面形
21、式与其确认 要准备他们不一定能说到做到,人际风格类型 和蔼型-特征,善于保持人际关系 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 耐心，能够帮激动的人冷静下来 不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人 不喜欢人际间矛盾,人际风格类型 和蔼型-需求和恐惧,人际风格类型 与和蔼型人相处的窍门,放慢语速，以友好但非正式的方式提供个人帮助，建立信任关系从对方角度理解讨论问题时要涉及到人的因素,人际风格类型 分析型-特征,天生喜欢分析 会问许多具体细节方面的问题 敏感，喜欢较大的个人空间 事事喜欢准确完美 喜欢条理，框框 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢,人际风
22、格类型 分析型-需求和恐惧,人际风格类型 与分析型人相处的窍门,尊重他们对个人空间的需求 你不要过于随便，公事公办，着装正统 摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善 做好准备，语速放慢 不要过于友好 集中精力在事实上,人际风格漂移和防御：,相邻原则 伪装,第六部分 团队合作,鹰个人能力强团队能力弱,团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气； 不懂纪律和服从，主观自负、蛮干； 总是从自己个人或本部门的利益出发，不能与他人很好地沟通与合作。,团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，总是把
23、失败归于客观环境； 惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、 “差不多就行了”。 不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。 缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。,雁团队能力强个人能力弱,鹰一样的个人，雁一样的团队 Capable individuals as eagles and collaborative team like wild geese,问题一：,执行力 核心领导,执行力的重要性,战略与战略实施100人想到，1个人做到 狮子与绵羊
24、 高智商、高科技群体的通病用功 执行军事化四渡赤水 共同信条和语言 新型国有企业成功的秘诀,纪律与服从,纪律的重要性一致（即使是服装） 服从是领导之母 中国共产党的纪律原则：个人服从组织下级服从上级全党服从中央 高科技企业致胜的要因：-联想、海尔、TCL、华为,问题二,信任,信任与领导力,信任是沟通的基础 中层经理的关键职责之一是传递信任 信任才能默契 专业能力与影响力要匹配 理解角色有缺点 用人之长、容人之短,曼峡谷大火,1949年8月5日下午2点30分，米苏拉空降灭火基地，组建一个临时消防队； 队长R瓦格纳道奇，33岁，沉默寡言，9年工作消防经历； 队员15人，有学生，职业消防员和退伍兵；
25、 主要队员：拉姆齐，萨利，讷蒙，赫尔曼，库利（观察员） 。,密苏里河,LZ,1,2,4,3,7,5,6,8,降落区 道奇离开队员 道奇的侦察 通往河流的道路被火阻挡 队员丢弃装备 道奇逃离大火 萨利和拉姆齐的石崩 大火赶上其他人,Mann Gulch,跳伞时的大火,新火,过程着陆,道奇和库利观察到一块安全的着陆地带，飞机开始猛烈地晃动； 道奇命令大家跳伞，目标1号位，地势较高； 4点10分到达地面，5点收好降落伞，简单休息； 缺少地图和无线电装置。,过程发现,当接近火灾前线时，道奇让其他人在峡谷中央（2号位）等待，自己继续向前观察（3号位），发现大火比在空中预测的要危险得多； 道奇惊恐地退回到
26、休息处（2号位），指示队员向峡谷口方向前进，自己回到着陆地去取被遗忘的食物； 在没有道奇的情况下，队员深入峡谷，5点40分，队伍汇合； 到达几分钟后，道奇发出全面警报；,过程发现,5点45分，4号位，道奇倒转方向（什么也没说，但队员能看到浓烟），队员们向左侧山上跑去，几分钟后（5号位），道奇命令丢掉一切装备，全速撤离； 走在前面的道奇发现，前面是过渡地带（从森林到草原），火速会增快； 表面看来，没有逃脱的可能性，无论向前、返回还是在原地不动。,过程发现,5点55分，道奇突然停下来，点燃面前的草地（6号位），跳进火圈，用一块湿布盖在脸上，身体紧贴地面； 道奇用手示意并呼喊其他队员进来。,结局,萨
27、利和拉姆齐绕过火圈，从左边爬过山脊，发现一块没有植物生长的大约11米宽的塌方（7号位），未受伤； 其他人从火圈边跑过后，很快被大火吞没（8号位）； 哈里森的手表指针被熔在表盘上，时间指向5点56分。,信誉的螺旋下降,为什么其他队员拒绝进入道奇的救命火圈； 为什么权威突然失灵了？ 领导能力是昨日基础和今日行动的产物； 领导的信誉是有权在以往成功的基础上作出具有约束力的决定； 选择着陆点、向火灾挺进、绕开火灾行进、离开火灾仓惶而逃，一系列错误决定使最后做法，因显得太靠不住而无人接受；,信誉崩溃！自己尚未意识到！,失策与寡言,取食物时放弃了领导权，使自己处于后方； 让手下人扔下装备作为他指挥下队员的
28、主要身份； 极少交流的管理方式既不询问信息也不给出信息，只相信自己的判断； 拒绝给不熟悉他的队员一个了解他智慧和才能的机会； 除了声誉，无法判断他的决定是理性的还是冲动的，使特意计划的还是草率从事的。,其它救命火,一项救命的创新却没有人相信它能成功； 其他人为什么没有发明救命火； 分享经历； 担负责任； 讲述故事。,领导者的助手,如果萨利和拉姆齐听从了道奇的指令； 如果道奇有一位忠诚的助手； 阿西试验； 及早确定忠实的助手，是保证在需要时便可以得到他们支持的唯一方法。,恐慌和行为,当思想屈从于压力时就会开始恐慌，从而不能接纳和一个危险事件有关的新信息； 类似的原因，不能利用和威胁密切相关的早期
29、经验（如演讲）； 当恐慌阻碍了思考时，思想进程就会嘎然而止，无法对下一步行动作出明确判断，而是进入自己的记忆，搜索以前的成功经验； 过去行得通的经验有时却是灾难性的。,恐慌和行为,表 现,压力,惊 恐 区,适当的压力可以使人更加明智地作出决定,恐慌和行为,表现比率,4,4.5,5,5.5,6,低经历，低压力,高经历，低压力,低经历，高压力,经验使人沉着； 经验是领导能力的关键性基础。,高经历，高压力,讨论,信誉的螺旋下降； 失策与寡言； 其它救命火； 领导者的助手； 恐慌和行为； 文化与凝聚力。,文化与凝聚力,建立一个独立自主，相互信任的团队是在压力下进行最佳表现的公认的方法之一； 拥有自己文
30、化和凝聚力的团队，恐慌点会远远右移。当压力加重时，行为曲线仍会在其他队伍曲线骤然下降后继续上升。可以泰然自若地承受个人和组织不善的队伍无法承受的巨大威胁； 拥有强有力的文化的团队在最需要的时刻表现最佳。,团队角色,实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者,世间万物各有功用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望立即实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新
31、者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,鹰 雁 团 队 的 角色,一个人不可能完美，但团队可以 每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征 合作能弥补能力不足,问题三：,精神动力,企业精神动力,精神力量的作用：战争、经济、企业 我们第一次战败 911对美国的冲击 美国海军陆战队关于有形力量与无形力量的论述 松下企业 竞争的第四个层次企业文化竞争,中美经济军事实力对比（1950年）,中国 美国 人口 5.7亿 1.5亿 军队数 550万 150万 钢产量 60万吨 8785万吨 原油产量 20万吨 2.6亿吨 发电量 45亿度 3880亿度 军舰吨位
32、 4万 300万 军用飞机 60架 3.1万架 国民收入 426亿（150亿美元） 2400亿美元 人均收入 78元（24美元） 1600美元 国防开支 28亿（10亿美元） 150亿美元,个人素养与精神动力,如何接受批评说不得 承受压力自己调整 忍耐力身处逆境、别人如何评价你,问题四：,沟通与跨部门沟通,高 效 团 队 的 perform,P目标和价值观 E赋能授权 R沟通和关系 F灵活 O最佳的生产力 R肯定与表扬 M士气,高 效 团 队 的 perform,P目标和价值观 成员能描述共同的使命与目标，并献身于这个目标 目标十分明确，具有挑战性 达成目标的策略十分明确 个人的角色十分明确,
33、高 效 团 队 的 perform,E赋能授权 成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力 成员有渠道获得必要的技能和资源 政策和做法能够支持团队的目标 很明显地可以看出成员相互尊重，并愿意帮助别人。,高 效 团 队 的 perform,R沟通和关系 成员肯公开且诚实地表达自己的想法 成员会表示温情，了解与接受别人 成员会积极主动聆听别人的意见 不同的意见和观点受到重视,高 效 团 队 的 perform,F灵活与弹性 成员会视需要去执行不同的角色和功能 成员分担团队领导和团队发展的责任 成员能自我调节，满足变迁中的需求 成员会探讨各种观念和方法,高 效 团 队 的 perform,O最佳的生产力 产出高 品质卓越 决策效果高 显然具有明确的问题解决程序,高 效 团 队 的 perform,R认可与赞美 个人的贡献受到领导者和其他成员的认可与赞美 团队的成就受到成员的认可 团队成员觉得受到尊敬 团队的贡献受到组织的重视和认可,高 效 团 队 的 perform,M士气 个人乐于作为团队的一员 个人有信心，而且士气高 成员对自己的工作引以为荣，而且很满足 向心力强，团队精神高昂,
