1、从行动学习说开去-咨询式催化使学习型组织落地生根自从我当上了催化师（Facilitator） ，开始积极地推动行动学习（Action learning，简称 AL）后，就不断有人问我：究竟什么是催化师？究竟什么是行动学习？这里，我将结合自己的具体实践，来开展一次探询和反思。“行动学习就是在一种受控的环境中通过实际行动来学习。 ”1用华润集团的话来说，就是“在行动中学习，在学习中行动” 。 它是一种学以致用的良好方法，包括学习知识、分享经验、创造性的研讨问题和开展实际行动四个部分。在中国这种参与式的管理实践尤为重要，因为客观存在着“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”的现象，中华民族的文化中似乎
2、缺乏内生的力量将个体智慧转化为群体智慧。另外，中国企业普遍沿用直线职能制的组织形式，在客观上阻碍了系统思维和创新创造。一方面，部门的专业分工得以保证，工作效率得以提高，专业化管理得以强化；另一方面，部门本位主义容易滋生，横向联系和协作困难，对环境的变化反应迟钝，对组织的目标认识不足。 “局限思考” 、 “ 归罪于外”和“缺乏整体思考的主动积极”2 是常见的现象。行动学习其实是组织开发（Organizational Development）的一种形式，包括战略性干预、技术结构干预、人际过程干预和人力资源管理干预等四种形式。战略性干预包括战略规划、变革管理、知识管理和建立学习型企业等等；技术结构干
3、预包括 TQM、BPR、建立高度参与型企业等等；人际过程干预实际上就是人力资源开发（HR Development） ，包括团队建设、领导才能开发、管理能力开发、冲突化解、情商提高等等；人力资源管理干预包括设计工作职责，提高员工满意度，制订聘用选拔流程，吸引企业需要的人才，制订奖励机制，激励员工，制订绩效管理机制，发展个体以备企业未来之需，制订多元化计划，将不同背景的员工融合到企业中去等等。某集团公司“经营战略的制订”的项目就属于战略性干预；某纺织企业“提高机织自用纱内在质量、无梭棉布下机一等品率” 的项目就属于技术结构干预；某进出口公司“跨部门沟通与合作” 的项目就属于人际过程干预；某 IT企
4、业“降低核心员工的非期望流失率”的项目就属于人力资源管理干预。从以上主题不难看出，行动学习围绕着发现、解决、反思最重要、最困难、最复杂的问题开展活动。它可以创新性地解决问题、创造经营业绩；它可以激发团队智慧、促进团队共识和承诺、加强团队建设；它可以提升个人、团队、乃至组织的领导力；它可以促进个人的专业成长和职业发展；它可以推动组织的文化再造和知识开发；它可以改善心智模式、提升组织智商、为建设学习型组织奠定基础。催化师（Facilitator）是行动学习中非常重要的角色，目前流行于美国，国内还有“引导师” 、 “ 促动师” 、 “ 促进师” 、 “ 建导师”等译法。要了解催化师，就得先了解词根催
5、化（Facilitate） 。这个看起来怎么都不容易的单词居然是“to make easy or easier3”的意思。现在我们来看一下美国三大协会给催化师下的定义“催化师拥有群体流程（group processes）的知识，他通过系统阐明所需的会议结构，来保证会议互动的有效性。催化师关注有效的会议流程，从而保障与会者关注会议内容。 ”4 催化师是有效对话的专家，催化师是管理过程的专家，催化师是解决问题的专家，他以学员为中心开展研讨。要知道催化师与其他临近行业从业者（practitioner）的差异，必须要弄清以下三个概念：首先，催化师不是管理咨询师（Management Consultan
6、t） 。管理咨询师是某个管理领域的专家，他会根据从客户方了解的情况，结合自身的经验和公司的方法论，来提供系统解决方案；然而催化师不提供系统解决方案，因为他相信解决方案来自学员的心中，他只是激发大家的潜能、智慧和创造力，使解决方案自然而然的产生。第二、催化师不是培训师（Trainer） 。培训师也是某一方面的内容专家，他往往以自己为核心，通过提供专业知识和技能来弥补学员的绩效差距，改善学员的绩效。如果结构和任务是简单的、明确的，通过知识和技能的重复操练确实能够改善绩效。但是，现在竞争不断加剧，环境不断地发生变化，很多结构和任务都是复杂的、模糊的，培训就往往无法奏效了，因为只有改变人的动机、态度、
7、价值观和心智模式才能使行为发生改变。当然，笔者并不认为催化活动会“让传统培训退位” ，因为催化师的基本假设是有待开发的团队或组织已经拥有了完成特殊任务的知识。然而 IT管理中有句名言：Trash in， Trash out. 如果你肚中空空，再好的组织开发技术也没法造成 1+12的实战效果。所以培训和催化相辅相成，缺一不可！ 第三、催化师不是教练（Coach） 。教练往往在场边大叫下一步要怎么做，催化师却知道答案也不直接说出，而是带上蓝色的思考帽，引导大家群策群力；教练严格遵守面谈规范和流程，催化师在研讨时会遵守规范和流程，却还要根据现场的反应随需应变。然而教练和催化师拥有共同的目标促使绩效的
8、持续提高，只不过前者更多地服务于个体（比如：西方有很多 HR总监的职业生涯再次提升就是成为本公司 CEO的教练） ，后者却是为了开发团队乃至于整个组织。著名的行动学习专家桂香梅总结了优秀催化师的 12条素质：1. “拥有各种有效的方法来设计、引导各种形式的促动活动；2. 做好各种准备工作营造 AL的环境和氛围，使促动顺利而积极地进行；3. 有目的地利用时间、空间和活动节奏，适当创造一定的紧张感；4. 运用各种技巧来激发成员的参与性和创造性；5. 要不断鼓励和确定组织在促动当中产生的智慧；6. 需要保持客观和中立的立场；7. 能敏锐地感知组织外表之下涌动着的动力；8. 有很强的平衡气氛关系的艺术
9、；9. 值得信赖，能为促动活动负责；10. 可以创造性地创设障碍来激发组织的智慧；11. 拥有丰富而深厚的专业知识与技能功底；12. 自信，真诚而可靠。 ”5咨询式催化项目又和一般的催化活动有什么区别呢？首先，咨询式催化项目讲究管理咨询式的前期调研，从而根据客户的需求订制的 1-3天的内部研讨会。到客户方去实地考察，或者通过电话长谈的方式，与客户方的总经理或业务副总经理（往往不是 HR经理或HR总监）沟通确认行动学习的主题，索取相关资料，进行专项设计是通用的流程。其次，一般来说催化师是不对结果只对过程负责的，但是笔者结构化的知识体系和丰富的咨询培训经验，可以保障咨询式催化项目的广度和深度。当然
10、，行动学习想要成功，还是需要很多支持的：一、高层领导重视：与其它变革管理的项目一样，高层领导，乃至总裁的全程关注和身体力行是至关重要的。他们应该知道，行动学习营造的无障碍沟通的氛围，最有利于变革信念的传导，及其变革的实现。一次，某集团公司下属企业开展行动学习，结果缺勤率较高。集团 CEO二话没说，将企业总经理和分管 HR的副总经理叫过来耳提面命，责成企业立刻写书面检查，并将敲有企业公章的检查交由集团各位中高层领导及其各下属企业签字传阅。二、详尽的行动学习计划：催化师必须在与高管真诚互动的前提下，制订详尽的行动学习计划。1. 课题选择：课题选择最好是急待解决的重大业务问题，问题的解决对整个组织意
11、义重大，并且行动学习小组成员拥有足够的权限去采取行动。此时可能常规的方法都已经用尽，只有导入新思想、新行为和新信念才能真正解决问题；2. 时间安排：行动学习大多属于半脱产性质，集中学习研讨与调研工作相结合。3. 地点安排：地点的安排视主题而定，但应该远离平日工作的场所，以激发创意、杜绝干扰。比如：经营战略的研讨最好在宾馆进行，因为行动学习时间较长，脑力消耗严重，在宾馆便于休息和课间、课后交流。4. 参训人员：视主题而定，但最好能够保障不同背景、不同部门、不同业务单位、不同层级的参加，以便激发大家的创新性思维。如果行动学习是公司接班人计划的一部分，组织精英参加就是最合适的了。5. 设计催化工具：
12、不同的主题应该设计不同的催化工具。比如：“跨部门沟通与合作”就可以使用得过诺贝尔经济学奖的竞合游戏。6. 研讨会准备清单：由于行动学习的道具很多，应该事先设计标准的研讨会准备清单，以帮助受训单位理解相关信息，减少工作遗漏。7. 意见反馈：研讨会结束前应该请与会者填写评估问卷，以进一步提升研讨的水平。以上 7条环环相扣，共同组成了一个闭环，随着一次次的 PDCA循环，绩效螺旋上升。三、适当的资源投入：行动学习项目在时间、金钱和人力资源上的投入会多于一般意义上的培训项目，但会大大低于外包的管理咨询项目。另一方面，行动学习制订的方案出台后，普遍接受度更好，执行时的效果更佳，责任更加明确，因为大家会对
13、自己参与开发的方案更加认可和投入，从而有效协调了个人、团队和组织之间的各种关系。四、后继行动：行动学习的后继行动非常重要，缺少行动的行动学习不过是“叶公好龙” ，不过是“镜中月、水中花” 。参加过行动学习的学员，如果发现自己只不过是进行了一场学术性训练，自己贡献的智慧没有一条被管理层采纳应用，他极有可能会成为下一次行动学习的抵制者。第一次行动学习后，企业可以收集资料进行深入分析；企业可以调研标杆企业来改善自身绩效；企业可以自我完善行动方案或者出台相应制度，然后在实施的过程中不断优化；企业也可以在拥有内部催化师的情况下，自行召开后继的行动学习来深化主题、加强共识、寻找解决方案。现在我们来看一个行
14、动学习的实例，体验一下行动学习的过程和效果：“整整两天两夜，行动学习在安徽省六安市紧张地进行着。六安、阜阳两个棉纺厂的管理团队、生产技术负责人以及一线的车间主任、工段长、质量员、操作员共计 48人参加了研讨。研讨聚焦解决机织自用纱内在质量问题 和“无梭棉布下机一等品率低的问题 ，分别设计了 五种集体研讨方法 、 群策群力 、 行动学习三个模块，帮助学员掌握行动学习的基本方法，激发团队智慧和活力，制定下一步的行动方案。 纬缩 、 油渍 、破洞 、 竹节 、 条干 ”、 强不匀6 个攻关小组成立了；6 个月的攻关目标确定了；具体的行动计划出台了。尽管时间安排紧凑，但学员们兴趣盎然，参与踊跃，晚上
15、11点下课后继续讨论，有的小组甚至研讨到了凌晨 3点，通过相互激发、脑力激荡，找问题，找原因，找方案，大家初步掌握了反思、质疑、创新的思维方式，熟悉了多视角看待问题和结构化的研讨规则“既然行动学习拥有那么大的能量，为什么我们不来开展一次行动学习呢？资料来源：1. David. L. Dotlich / James L. Noel， 行动学习 重塑企业领导力 ，P16，中国人民大学出版社，2004 2. 彼得。 圣吉， 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 ， PP20-22，上海三联书店，1998 3. WEBSTERS NEW WORLD DICTIONARY OF THE AMERICAN
16、LANGUAGE（Second College Edition） ， P501，1972 4. BASIC FACILITATION SKILLS，The Human Leadership / Development Division of the American Society for Quality，The Association for Quality / Participation， The International Association of Facilitators， P6（笔者译） ，2002 5.“专访行动学习专家睿基国际执行董事桂香梅” ，http:/ CEO H. S
17、kipton Leonard Ph.D.访谈H. Skipton Leonard Ph.D.WIAL全球首席执行官，前 PDI全球副总裁及测评与辅导业务总经理，纽约大学心理学博士，美国国防部心理学专家。曾为多家世界 500强企业包括美国运通、波音、克莱斯勒、戴尔、微软以及世界银行、国际货币组织、美国国防部、卫生部等组织机构提供咨询及辅导。新资本：您好，感谢您接受本刊的采访。据了解，行动学习法是由英国管理学思想家雷吉雷文斯(Reg Revans) 在 1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训，虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他
18、国家却备受推崇。作为行动学习这一领域的权威，请您简单介绍一下行动学习法的概念，其对组织和个人将产生哪些影响？H. Skipton Leonard Ph.D.：我认为行动学习法主要是一个在解决实际问题、采取行动中边干边学的过程。行动学习法来源于雷吉雷文斯，他是行动学习法之父，第二次世界大战之后，英国几乎成为一片废墟，雷吉雷文斯开始思考如何通过团队合作促使国家走出阴影，这是他开始进行行动学习法研究的初衷。在雷吉雷文斯之后，社会心理学家勒温库尔特在他的基础上继承并开创了行动研究这一新理论。当然，行动研究和我们现在所讨论的行动学习法是有区别的。在此之后，马奎特整合了以上两者的研究方法，形成了我们现在的
19、行动学习法。一般而言，我们大部分的知识是从书本中直接获得的，但是事实上，从行动中获得知识应该更为有效。行动学习法是一个能够为个人、团队、领导者和组织成功适应、学习和创新提供多种可能的强有力的管理工具。对于组织而言，它是一个能够帮助组织改进绩效，促进成员潜力挖掘的有效培训方法；对于个人而言，个人在组成行动学习小组的过程中，通过提问或者回答督导者的问题来发现解决问题的方法，这将激发他们的想象力和创造力。因此我认为，无论是针对个人、团队还是整个组织，行动学习法对于挖掘他们的潜力都是非常有效的。如果要将行动学习法的作用说的更具体点，那么可以简单从以下几个方面来看：1、行动学习法对于解决一些复杂问题非常
20、有帮助，如果组织需要解决的问题很简单，就没有必要使用行动学习法，我们是用系统思维进行思考，以便来解决一些复杂问题。2、行动学习法还能够帮助构建强大的团队，如果用传统的方法构建团队的话大概需要 13个小时左右，如果使用行动学习法大概只需要 3个小时，这样就为组织节约了 3倍的时间。3、能够使成员或者团队在解决实际重大问题的时候边干边学。4、创造一种能够应对变革和长久学习的组织文化、我们不能仅停留在要求别人学习这个层面，而是应该学会如何学习。5、行动学习法也十分有利于培养和挖掘领导能力。尤其是在解决问题的过程中，领导能力对于解决问题是十分重要的，这些可以在行动学习中被挖掘出来的。6、行动学习法不仅
21、有助于培养系统思维，也有助于培养创造力。在行动学习过程中，我们会不断询问有没有什么更好的解决问题的方法，寻找这些方法的过程就是不断激发我们创造力的过程。新资本：目前社会上林林总总的培训方法很多，组织的选择是广泛的，行动学习法和其他培训方法的区别何在，其有哪些特色？请谈谈行动学习的具体步骤？其中值得我们重视的问题有哪些？H. Skipton Leonard Ph.D.：首先，其他培训理念或者方法可能有大量而且复杂的理论来支持，行动学习法却很简单，它只是一个平台，只有两个简单的基本原则：第一是只针对问题进行陈述，任何人都可以提问；第二是当行动学习教练发现有学习机会时，有权随时进行干预。这就是两个基
22、本原则。其次，其他的培训理论可能有一连串的既定步骤，而行动学习法的步骤和做法是小组成员自己创造和提出的，这可以最大限度激发小组成员的创造性。行动学习法实际上是一个很简单的过程，如何解决问题和制定策略，都由小组成员来决定，而不是组织者或者督导者来告诉他们怎么做。与其说它是一个理论，不如说它是一个方法。再者，和其他培训方法不同，行动学习法的过程中并不存在老师和学生的关系，在其他培训课程中，培训师往往是在教导学生怎么做，告诉他们怎么做才是最好的，而行动学习法将主动权交给小组成员。最后，行动学校小组的培训结果不是由小组成员或者督导者来评价绩效问题，而是由提出问题的人来作出评价。当然，提出问题的往往是组
23、织，所以，培训的效果应该由组织来做出评价。行动学习项目的组成部分其实非常简单。1、我们需要一个问题，这个问题必须是紧急和重要的，而不是那些需要 6-8年才能解决的问题。2、需要一个规模为 4-8人的小组，小组成员有着不同背景和能力。3、提问和反思的过程也是一个很重要的组成部分，事实上就是互动式的提问和倾听。4、在每个阶段都有提问和反思的过程，然后要开始制定策略和采取行动。5、小组成员需要有对学习的承诺。6、行动学习小组需要一个督导者或者教练，否则可能无法达到预期的成果。在这其中值得注意的几个问题是，通过提问要力求达到小组成员对于问题的一致理解，而小组成员也只针对提问作出陈述，尤其是那些针对你或
24、者整个小组的问题，当然也可以自由地向其他小组的成员提问，但是需要尽量依靠彼此提出的问题而非使自己的问题被解决，此外还需要仔细聆听行动学习教练的提问，不要等到教练督促你继续工作的时候才重新开始工作。新资本：行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。请您谈谈在行动学习项目中团队是如何合作的？行动学习教练在小组中扮演怎样的角色？H. Skipton Leonard Ph.D.：行动学习的结果可能会激发成员的一些潜力，这些潜力指的是他们的创造力和想象力。行动学习的过程将带给他们一些新问题，成员们也许从来没
25、有面对过这些问题，要获得问题的解决方案，他们就必须激发自己的想象力，而不是从积累的经验中吸取东西。对于团队合作而言，我认为行动学习法对于团队合作是个很有效的方法。行动学习小组的成员没有高低之分，不存在领导和下属关系，都可以发挥自己的想法。每个成员不一定要具备很专业的知识，他们不需要是专家，只要他们每个人的工作背景不同，有不同的想法，能创造多元化的工作环境，这就是一个很好的团队。团队的绩效往往也不是通过回答问题来体现，而是通过提出的问题来体现。有的成员或许什么都不懂，但是他能够问出一些很好的问题，从而激发别人好的观点，最终得出良好的解决方案。所以我强调的是提问题，而不是问题的答案。有这样一个例子
26、，从前有个酒店想装一台电梯，这样需要把整个大厅关闭来进行装修，但是如果这样，酒店会受到损失。有个清洁工突然提出这样一个问题，为什么不把电梯建在酒店外面呢？这样酒店就不需要歇业。酒店经理采纳了这个建议。在这个例子中清洁工虽然不是专家，但是他提出一个好的问题，最后得出了好的解决方案。我强调的是提问题的不一定要是专家，只要他有好的想法，会提出好的问题，那么他也会是一个很好的解决问题的人。在行动学习法小组里督导者事实上并不是一个特别重要的角色，他关注的是如何帮助小组改进绩效，帮助成员达到清晰而且最优的学习状态以及管理时间，使每个阶段的学习和行动都能顺利完成。但是他只负责提问，而且当他发现新的学习机会或
27、者有可能改善团队绩效时，他可以随时介入，但是也只会通过提问的方式，而不会告诉成员怎么做。在行动学习小组的团队合作中可能会有许多问题提出，那么这些问题必须是好的问题，行动小组教练会和公司的高层管理者协商讨论，来决定问题的好坏，当然同样一个问题不能由不同的小组来重复解决，这样会挫伤团队成员的积极性。在提出问题的过程中，教练和高层管理者需要通过协商不断修改问题，并讨论决定如果已经得到解决方案，小组成员是否有权去解决和修改解决方案。新资本：行动学习法被认为是改善质量、减低成本、研发产品、创建企业文化的有效工具，被众多大型跨国企业采用，成功经验遍布全球。请您谈谈您所经历过的一个成功案例。您认为企业采用行
28、动学习法，需要注意哪些问题？行动学习法最先在国外流行，在中国国内尚未得到充分关注。您认为在中国企业中推行行动学习将存在哪些困难。H. Skipton Leonard Ph.D.：我想讲一个行动学习法在微软的案例。微软曾经把 50-60个员工分成好几个小组来解决不同的问题，当然每个小组要包含不同背景的人。进程一般是 1天半，早上和下午各开一次会，会议期间小组成员会报告进度，然后根据进度进行调整，1 天半会议的尾声会由小组成员中选出一个人向组织汇报问题的解决方案，由组织来决定这个方案是否可行。我认为企业在采用行动学习法时，第一需要注意在合适的时机运用行动学习法。比如选总裁的时候就不能用行动学习法，
29、行动学习法要在结果不明确的时候才能运用。如果目标和结果已经很明确，例如要选一个总经理或者副总经理，那么就不适宜运用行动学习法，行动学习法的目标必须是不明确的，这样才能激发成员的想象力和创造力。第二，需要一个好的经过培训的行动学习教练，这样才可以随时帮助成员进行反思和调整。企业可以在公司内部培训行动学习教练，如果没有这个能力的话可以从外部聘请有经验和技术的人。微软就是将两者结合起来，一开始是从外面聘请行动学习的专家，一旦把公司内部的员工带动起来后，就开始在内部培训。第三，组织必须对行动学习法有一个很深入的了解，不能用错误的观点来运用。我认为行动学法在亚洲还是很流行的，亚洲人很信奉集体主义，所以行
30、动学习法应该很适合在亚洲企业中推广。之所以亚洲的团队合作总是做不好，有一个问题在于亚洲人比较倾向于服从权威，很少有自己的观点和想法，从而也无法激发新的创意。他们往往认为，前人这么做是成功的，那么跟着前人的步伐就好。但是在我看来，许多中国人对这个培训方法是很感兴趣的，他们也在不断的学习，我相信中国企业能将行动学习法运用的很好。行动学习法培训流程六要素发布时间:2011-04-18 14:23 点击: 次 来源：学习时报 【字号 大 中 小】【打印】【关闭】作者：许杨行动学习是指学习者以完成预定工作为目标，在同事或小组成员的支持下，持续不断地进行反思与学习的过程。行动学习中，参加者通过解决工作中遇
31、到的实际问题，反思他们的经验，相互学习和提高。2010 年 7月，北京市东城区委党校启动行动学习法培训项目，将行动学习方式引入东城区主体班干部培训工作中。总结半年多的实践经验，我们认为提高行动学习培训方式的效果，关键要把握培训过程六要素。一、划分角色，各尽职责在行动学习中，以下角色承担着重要任务：召集人、促进师、专家、组长、学员等。召集人：负责具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源。促进师：负责整个行动学习的教学设计和过程把握，同时负责营造学习氛围，引导学员按规则和要求开展活动，保障学习小组高效运作，帮助学员展开良性对话，进行深入反思，并将条件成熟的学员培训成新的促进师。促进学员实现能
32、力提升。专家：积极参与行动学习活动，充分发挥专家引领作用，负责对学员进行必要的项目研究背景知识介绍，对学术性和专业性较强的问题和术语进行解释和明晰，在学习活动遇到困难或陷入僵局时提出必要的建议。组长：在促进师的协助下，组织开展各项小组学习活动，负责小组行动计划的落实和工作项目的实现，担任小组活动的主持人或指定小组活动的主持人。学员：合理安排工作和行动学习时间，积极主动学习行动学习基础理论和项目相关的综合知识；遵守行动学习的规则和要求，按时完成教学计划中规定的内容；按照行动学习的需要轮流担任主持人，做好会议纪要及整理工作；在讨论进行时，要提出有价值的问题等等，保障教学活动的开展和进行。二、确定专
33、题，追踪研究专题研究是为了让学员在系统学习理论的基础上，进一步深入实践，解决工作中存在的实际问题。一个带有急迫性、重要性的学习主题，是激发团队成员高昂学习热情的关键要素。结合东城区实际工作，遵循“选取制约本地区、本部门经济社会发展的热点、难点问题”为原则，我们开设了行动学习法（基层党建）专题研究班，围绕班级实际，细化培训方案，成立了两个课题研究小组。经过课题小组多次集中商讨，反复推敲，由学员提出多个在基层党建方面的实际问题，然后在催化师的引导下，运用讨论工具，以组为单位整合出本组最关注的焦点问题，作为本次行动学习研究解决的课题。我们最终形成两个行动学习课题，分别是“构建街道党建区域化新格局实践
34、与探索”和“东城区社区网格化党建的思考与实践”。通过这种主题定位，使培训工作真实了解了学员们关注着什么、思考着什么。三、研讨工具，贯穿始终开展行动学习必须具备相关的研究方法，比较常用工具有：头脑风暴、鱼骨图法、团队列名、六顶思考帽、群策群力、SMART 目标分析法等方法，对于催化师和小组成员来讲，这些工具应该熟练掌握。结合小组开展讨论情况，群策群力，几种工具可以交替使用。例如：（1）明确问题并确定目标（头脑风暴、团队列名）；（2）深入查找原因（鱼骨刺图）；（3）把原因转化为目标（SMART 目标分析法）；（4）讨论解决方案（六顶思考帽、头脑风暴）；（5）评估解决方案（收益实施矩阵）；（6）制订
35、行动计划（团队列名、头脑风暴）。四、结构研讨，提升进程参与行动学习的全体学员分成若干行动小组，每组 6至 8人为宜，分别选出组长、记录员。在小组研讨过程中，采取促进师的陪伴方式，则每组由教师担任促进师，进行引导，把握学习全过程。在促进师的引导下，学员确定调研课题、明确调研重点、梳理调研思路、改进调研方法。解决问题的流程包括：（1）确定每次讨论的议题；（2）分析议题出现的原因；（3）罗列引出问题；（4）把问题逻辑化、系统化；（5）将出现的重要问题转换为目标；（6）再次界定问题并验证；（7）自由讨论解决问题的方案；（8）拟定行动草案；（9）评估行动方案；（10）制订行动计划；（11）实施行动方案；
36、（12）记录行动日志；（13）把行动学习的体会带入下一次讨论中。五、学员主导，提高能力其一、通过行动学习，解决了工作中需要解决的难点问题。行动学习强调理论学习与解决实际问题的有机结合，注重学员的工作需要，以解决学员实践工作中的问题为抓手来拟定教学计划。行动学习过程中，学员们具有充分的自主性，可以自己确定专题，自己选择授课专家，自己确定考察内容、地点、方案等等。行动学习的出发点是以解决实际问题为中心，因此，学员们纷纷将工作中的种种难题带来，在一次次的小组讨论交流，一次次的知识更新，一次次的实践行动中获得了解决问题的方案。这样，做到了培训内容和解决问题有机结合，使培训更具效率性。其二、通过行动学习
37、，提升了领导干部心智模式和个人能力。在行动学习的过程中，学员需要发现问题并提出问题，对问题的各种因素进行反思，对小组其他成员的见解进行批判性的分析，既要分辨组员见解中的合理成分，又要找出它们可能产生的差错，如此反复练习，有助于学员提高敏锐性、洞察性，提高了认识水平和解决问题的能力，提高了自我发展和持续学习的能力，使心智得到大大改善。六、成果整理，总结完善在行动学习结束后，培训从三方面开始成果的整理。整理异地考察报告成果。考察报告是学员参观、交流、异地调研的经验性材料，也是行动学习中期阶段学员进行自我反思与总结的体会性材料。行动学习中，异地考察地点和学习内容由学员需求而定，大家在考察报告里都要深
38、刻体现并记录考察点的先进经验、做法。考察报告的汇编，将为学员们今后开展工作提供一份好的阶段性素材。整理课题成果。小组成员将共同完成一个主课题，同时，各学员在高质量完成专题调研报告的基础上，从主课题中寻找一个方向作为其子课题，进行深入研究，各课题组要将主课题和子课题汇编成册。同时，为了使调研成果充分转化，对于有操作性的建议，可以考虑推荐成果运用到实际相关工作领域中；对于有创新性的对策，可以送区政府有关领导参阅。整理行动学习体会。在培训中学员作为绝对的主体全程做到了充分的参与，并通过不断地学习反思和行动探索，产生不同的感触，学员要把这些体会记录整理。促进师和召集者等不同角色主体方面也有很多体会，我们应对行动学习的流程和规范性资料进行整理，并逐渐使其清晰化，精细化、标准化，为以后开展的行动学习提供可借鉴性材料，实现成果共享。（作者单位：北京市东城区委党校）
