1、流程管理案例.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。激情燃烧完了的岁月下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”：“你是 流程 ， 们 经重组 了，去年 重组完了。你们 么样 ？”甲：“ 们 这 ，可能下个月 要
2、 重组了.”到这样的 流， 们 不 起了一 心。 “ 经重组 了”的企业 ， 一是下了心的，在员的currency1候 “到“业流程重组”的关：“fifl ”。 们 信，在重组 程，”不是一个一 不 的 程，关 人员了 自面主的 。 ，最的是否“fifl ” 在一 不去追问， 起 们一 心的是： 在这 “ 经重组 了”的企业，流程在 么管？ 在这 “ 重组”的企业，流程 要 么管？而， 们 到的回 是 的，远 “fifl ” 么 ：“ 经重组 了”的企业 ：“ 在 ，流程 的 在管， 们 年都 流程 行， ，不 ， 们自己 的currency1候 都fi 流程，经到 们的流程不能 ， 远.”“
3、 重组”的企业 ：“流程 么管的问题， 们 要请的咨询公司会帮 们设计的， 们花钱购买 们的不 是解这 问题的吗？ ， 们企业的问题挺的， 们 等这次重组 一切都好了以， 们 按着 们的流程办， 们企业管好.”两种回 都“ ”，自谈自企业的烦心 ，同currency1 都用到了一个：“ 们的流程”。谁的流程？企业里 个 管流程的 的？咨询公司的？在 AMT流程管理一书， 们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次拐弯。流程的持续改需要 体系 法，流程需要从“ 形的管理 ”升华为“无形的行为原则”。可喜的是，国内某知名通信产品制造企业（简称A 企业） 在 这 问题，在 们“ 经
4、重组 了” 经拐弯之。2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审 任了“继承者”的角色， 从咨询顾问手接 一千个流程的currency1候， 们困惑了：这 流程 么管？在缺乏咨询顾问续帮助的情况下， 们 自己“摸着石头 河”，建立了流程不断建立维护检查的一套办法，用 们自己的 是，“好不容易流程的保存下 了。” 而，的问题 不断涌，以前这 流程是咨询顾问“ 们”的流程， 在个业 ，“这是内审 们的流程”。流程管理的持续改，应该 么做？不仅众“ 经重组 了”的企业会困惑 这个问题， 在 “重组“升”的企业 ，在“重组”之前， 需要认识到：企业管理最终能否“升程度“升，关在 企业自己。咨
5、询公司可以发挥建议支持的 用，可以帮助拓 思标杆研究案设计推变革，但是， 一家咨询公司可以保证，“流程重组”之企业从“到处是问题”的局面带入到一个“ 问题”的美好境界。们知道，这样 可能会令一 企业的 人员到一 失落。“曾经认为，请了咨询公司以， 可以管理松口气，难道，这个期望 落 了吗？”一 在 信 建设之前 管理变革的企业 ，可能 为失望，“ 们 经理解了管理IT 的结 关系， 们 望在IT 建设之前，管理 面理，难道这不可期 吗？”们的看法是，“信 ”的 题 为“管理 面理， 应建设IT”，思路是 道理的，但是解问题的难度 。“信 建设”是一 不容易的情，“管理 面理”同样是一 不容易的
6、 情，在一 ，信 建设 可以 为 体，期 的 ，而企业管理的 面理， 企业自 是 体，企业管理的 面理能 ， 能期 的 能是：企业自 是否 能 一 变革“升，企业 自己是否 能 管 一 变革“升。们认为，“升管理的主体重回 到企业自 ，是一种 的度是 的 。企业自 的“主体” 用，不是要从“一切咨询公司”的currency1到“一切企业自己”这“一个currency1。咨询公司在 发识拓 知识 变fi等面的 用 是企业自企业内 难以fl 的。在国内，咨询公司的“ ” 用 到认同， 们需要继续推 “ ”的 用，但是， 们同currency1 会继续“企业这样一： 能通 内起 用。企业自 需” 心
7、 ， 么，单 的推，企业的种“管理“升信 ”的，在 程都 困难重重。而 们“到的国内某知名通信产品制造企业（A 企业）， 是 内 的 用着的认识。 们AMT企业管理研究心 “流程持续改流程管理长期 ”的主题 了 ， 望在AMT 的帮助下， 一条 们自己能 自己能 行的办法。程，形了结 企业 的一套流程持续改的体系法，为了在 用这种体系这 法， 了 的单位 的问题行了 ，继而， 关 人员行了 ， 了fl体 流程管理持续改 的一系 办法。企业 长 度重这项 ， 做的 为，此项 “咨询 ，能“ 企业 流程管理的 问题，切要 ，“可行的 建议，按此要” 持行， 为2003 年 们企业管理的头等 ， 。
8、”们，了A 企业之 ，一 企业 “重组 了”“ 重组”“ 了”“ ”， 们 曾面 同样的问题困惑 。AMT企业管理研究心 AMT 流程管理的研究 体会行了 结 理，在 询了A 企业 之，形了fl案例 AMT 企业会员 。这项案例的形，承了 AMT 一 持的， “管理“升 信 应用 知识的 造 ”，期 能为国内企业流程管理 的不断“升起到一 的普及推 用。AMT 的顾问万涛 生等参加了这一案例的形，做了量 ， 们谢 们付的努 劳。在这个案例， 们 陆续讨： 4-8 “激情燃烧完了的岁月”案例内容（ ：AMT企业管理研究心）1. 你的流程，到 管的 么样？ 内容要 ：流程管理 状 估的标体系；量
9、析法；国企业 处的 状以及原 析2. 企业流程管理的问题 内容要 ：企业流程管理的问题;原 析3. 流程描 的若 法 析 内容要 ：流程描 法特色 析；不同法4. 流程描 ，不宜一竿到 内容要 ：流程描 可能 的问题弊currency1；应该注 的原则及 应用；5. 谁是流程的主人？ 内容要 ： 流程责任落到 处；责任体系的建立。（案例 文在fl书略）6. 流程 用到的 内容要 ：流程 的若 析及 应用（案例 文在fl书略）7. 跨 的流程 内容要 ：涉及 的流程诊断及改析；跨 流程 这项 fl 容易 的问题及 解8. 流程 E 内容要 ：E 的 用；（案例 文在fl书略）9. 流程管理 的角
10、色 变 内容要 ：流程管理 人员的素质要”；企业 业 一手业 流程管理参 人员的 用10. 流程持续改的 内容要 ：自检机制；保障机制内容要 ：E 的 用；（案例 文在fl书略）11. 流程的升华：从 形到无形 内容要 ： 衡你的流程跷跷板，体 制 的 衡；流程从纸面 向流程理念 法的切 应用内容要 ：E 的 用；（案例 文在fl书略）回顾这 问题的currency1候， 们发 ，不仅是“ 经重组 了”的企业会关心这 问题，“ 重组”的企业 需要 这 问题行统筹 ，在“拐弯”之前，以科学 长期的心看流程。这种心，细长流，而不能是起落。不由联到一 热 的电连续的名字，“激情燃烧的岁月”，革命cu
11、rrency1 需要激情，生活 离不 激情，可企业管理是涉及面面要”长治久安的 ，激情 须 ，但不能一直是激情， 日趋熟的国企业 ，理显弥足珍贵。此，“流程重组”的激情 去之， 们不妨这个案例 命名为：激情燃烧完了的岁月。案例第一 ：你的流程，到 管的 么样？在这里 们要讨的是， 经行流程重组 者流程 的企业， 们的流程管么样了？流程是否的都管起 了？ 行流程 的目的是否都 经达了？流程管理的 状是可以 的，接下 ， 们 以 文“到的国内某知名通信产品企业，即A 企业为例， fl体阐 一个 经流程重组 的企业的流程管理状况。流程的管理 是涉及到个 ， 们认为通 研访谈固 能辨 企业流程管理存在
12、的一 问题，但是仅 的描 是不fl 充足的 的。 企业流程管理 状最楚的莫 层人员，从 （她）手经 的流程是不是的管起 了，手下的 个人是不是都楚自己应该做什么，应该 什么负责，不应该做什么等等。此，采用量的法， 设法让 关人员站 ，用企业自己的数 企业自己的问题， 好用财报 体 企业益，无疑是 能 问题的一种手段。 以在A 企业的研 程， 们采用了发 查，让关业人员填写的手段。这里要 的是查 不是纯粹地 企业 在的流程情况，而是从基 企业 流程管理情况，一步行流程 的可能 难易程度角度切入， 面反映企业 在的流程管理存在的关问题。么，查使用了哪 标体系 ？这 标体系是形的？标体系一 为两个层
13、面，之前“到的，从一步行流程 的可能 难易度别 量。可能 标（下文 以A 标 替）包括了三类标，涵盖流程管理的业驱能 ，企业策层度流程管理 状这三个面。难易度标（下文 以B 标 替）则直接从流程管理的个环节入手，剖析企业流程管理的 状，包括六项标， 别为：企业 的流程管理能 ， 流程体系的 行质量，流程 业及信 的结 程度，企业的组织结 流程的适应程度，员 的流程 识以及企业 的流程管理团队 。了标项的不同 ，A 标 B 标 系数的不同，这涉及到了最的 计算。 们认为 为可能 标，A 标的 一项都可为是均等重要的，但B 标不同，影 难易度的 会 轻重之 ， 以在B 标体系， 们 入了权重这一量
14、。查的填写采用的是 制，满 为10 。关人员fi 情况， 项标都行打 ，为了 可能的理解误 ，在 个标的 应 项里都 一 的情况描 ，这 了，特 的 的 情况。在 到了企业的数 以，接下 的 是 析。为了起， 们 回的数 都做了处理， 了不完 的数 ， 去了最 最 。 的数 回 情况， A 标B 标 别做了 均 加权 均的计算。但这 是 的计算，要发 企业的流程管理的问题 在，需要细 的 析。经 一个标， 一项标的 均 ，以及标 的计算（标 衡量的是个人的 最的 均 之 的 程度， ， 填人在这 的看法 别 ，反之 是填人在这 的认识统一），企业 行流程管理状况纸 了。均 标 做个简单的数 ，
15、 个项都会在数 个 位 。一， 们认为 一个标的 会 这么 种情况：均 ，标 ： 状不理，而 家的认识普 统一；均 ，标 ： 状不理，但是家在这 的认识不一 ， 不一 的原需要一步的究；均 ，标 ： 状情况 好，但是家的认识 ，同样的， 的原需要查；均 ，标 ： 状情况不 ，而 家认识一 ，这应该是企业最 心的， 是最喜 看到的一种状 。在 B 标情况的currency1候，情况会 不同，为权重这个量的参 ，使原 的 维数 变了三维。此前面“到的 种情况可能 要 变8 种情况，套用数学公 计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但 了权重以，可能的状况 了23，下 ：4-18 流程管理 的
16、量 （ ：AMT企业管理研究心）可以 的， 均 ，标 ，而权重系数的标，企业需要 ，为 们 的 是企业 的主要问题。们 ， 状，是 改的基 。参 文 们“到的 标体系，企业可以问一问自己： 的流程，到 管 么样了？案例第 ：企业流程管理的问题fl案例的第一 在 家 下了一个问题： 的流程，到 管 么样了？，这个问题的 案 不显而易，即使 经知道了问题 在，问题 的 原 离 们远。此， 了 文 流程 状诊断的种标 析法。 ，法 是法，仅 法fl ， 么 永远不到法 涵的 流程状断的 currency1。A 地一 “的轻fi，fl能 起远 万里之 的B 地的一，原结之 的联系 一条简单的连接，而流
17、程管理的诊断 析法 是帮助们 看 不关的A B 之 用一条连接起 ， ， 是 的”。么 看看企业流程管理通都会存在哪 问题？这里的阐 自 A 企业的 ， 在这 们的思 。目的是 望能从A 企业的个 问题发 一 普 的 。企业流程管理通都存在什么问题？在 阐 这个问题， 析一下由此讨而可能 起的一种 误向， 是：流程管理存在这么的问题， 么 们为什么 要行流程管理 ？们知道，流程管理是 统的 /能 向管理而的； 们 知道，流程管理 在国内的企业 到普 认识推。 以，在这里谈流程管理的“不是”，一面 认知流程管理的企业可能是 ，“一面 会 们带一种“知日， ”的 ， 是加 流程管理“望而fl步”了
18、。，这里 人之。为，在 AMT 连续 的个流程管理研讨 ，们 经 地看到：流程管理 在为 的人 接受，流程管理的 向的 造 为 的人 认同。但是， 是要谈谈 经 流程管理的企业在流程管理 可能存在的问题，这里 不是要 流程管理的 ，而是要从问题 究为什么流程 到好的管理。么， 了流程管理的企业都会 哪 问题 ？，A 企业不同人员 流程管理的种 会带 们 流程管理的 步 ：会 ：“流程的责任应该 ” 业 会 ：“流程不是自己的”，“流程不 用”，“流程 ”，“流程 业” 流程管理 会 ： “ 制 ”， “流程简 ”，“业 在流程管理的主 发挥” 在 种样的 法的同currency1， 会 离 流
19、程管理原则的做法： 流程 在一 ，等到要检查currency1 一下；流程 到 的重及currency1的落 ，原 的流程 不能好地 的 ，此造 环； 发生currency1，流程通 为保护自己的 fl， 人从公司 益的角度 通 流程以使 情做好；流程管理主要由流程管理 推， 涉及公司个 的流程 ， 。的种 法做法， 理一下， 会发 企业流程管理经发生的问题都是：主体不 责任 识流程 识 建立了，但落 不足；流程业 节；currency1，流程为 之 推 责任的 口。流程 细 数流程 细， 念，不 维护； 细的同currency1 不能 ，描 ，不能 解 问题。审 环节，currency1 长
20、，反应 度 ，不 企业 争 “ 。推不足 推 量单一，主要 自 流程管理 ；流程接口人不稳 ， 流程管理理念法 fl等缺系统 等等。以 是 流程管理的一种 认识，带 的主 。为了能 流程管理 个接近 fl 面貌的认识， 们 入了 流程管理的 量 析法，关的 标法在“ 的流程，到 管 么样了？”一文 详尽介绍。这里， 个A 企业流程管理行 量 析的 例，让 们 一种角度 看流程。4-19 流程管理“升可能 标的 析（ ：AMT企业管理研究心）是 流程管理“升可能 标的 析，包括流程管理的业驱能 ，企业策层度流程管理 状这三类标。fl体 入到企业策层 流程管理的度，可以发： 们 流程管理的度认识
21、，但 切 的推不足。这从项标的均 可以看。么， 流程管理 状这个标， 什么样的 ？下 了fl体的 量 析，可以发 ：家 流程缺乏灵活 的能 的看法一 ，此需要 起特别关注。4-20 流程管理 标的量 析例（ ：AMT企业管理研究心）流程管理的 量 析之 析法，了能 的 结论之 ，可以“供一种改流程管理的参 思路，在 ， 状 估 均 ，而 的第一 限 了 起家识的做不的地，从该处着手改，不仅“升 ，而 障碍 会小。透 问题发 fl质？以 ， 们 析了企业流程管理可能存在的问题， 用 量两种不同的法 行 。但这 是解问题的第一步 “发 问题”，即认识到 情 了不应该的情况。在“发 问题”curre
22、ncy1不要匆忙地下结论， 的情况是症状而不是原，要像医生 样去处理问题。，问题永远产生问题的原 ， 的问题 自 个简单的原。同样， 流程管理 ， 们 需要拨 笼罩在问题 的迷雾。同样一 情， 不同的人 做，可能会 截 不同的结。打个不 恰 的，投掷铅球，甲 都 什么 巧，但 甲 量，自 扔远，可 量是 要条 ；但丙 量不 ，但 巧，这currency1丙扔的距离可能远超 ， 们 ， 巧 是建立在 量这个 要条 基 之 的充 条 。类到流程管理，不同的企业可能在关的 要条 充 条 善 长，而这 了截 不同的流程管理结。们应该 ，流程管理的 不是一个单纯的流程问题， 者一个纯粹的 问题，而是一种
23、 的变革项目。托 斯.J.彼斯的7S 要素 型可以 们“供了一种 面思 流程管理的框架（ 4-21）。7S 要素 型显了影 一个组织变革能 的要素的面 互关联 ，在一个卓 的组织， 一个要素都 要素互为补充，一 地fi企业目标的 。流程到 管好不好，关 在 企业在这7 个面 什么样的 ，而这7 个面的欠缺不足， 是流程管理不善的fi 在。 该要素是任组织的核心 在， 了企业的最 目标，是企业流程变革的 思。结 企业组织结？等 是扁 ？企业推流程管理currency1的组织 是否充 ？流程管理的 ，是否满足类 系人的需”？战略 为什么要流程管理？企业 体战略的一 ？ fl 什么样的企业文 ？ 是
24、 ？员 是人 系统，是否 要的激励措 fi流程管理的 入人心？能 员 的能 ？流程接口人的 能？是否 关的流程管理 ？系统 流程是否E ？ 无支撑组织 营集递信 支撑员 的 台？4-21 流程管理变革“升的7 要素 析框架（ ：AMT企业管理研究心），“ ”“结”“战略”是 为一种 要条 ，而“”“员 ”“ 能”以及“系统”则反映为一种充 条 。前者 了流程管理的基fl ，而者则反映了流程管理能在程度获 的“升。， 们 析的造流程管理 状的原，都可以反映在以 七个面。“缺乏层次，流程 细”“业 为主”是结 的问题；“流程接口人激励不足”则员 能 关。以，流程管理做好，应该战略 召 组织 可 业
25、 关满足类 系人的需要 要的激励制度。企业应该建立 的认识：流程管理需要企业在 7 个面做统筹 划，这样能 企业的流程管理推到一个 的层次 。案例第三 ：流程描 的若 法 析文 经谈了 关企业流程管理的问题，按 一思路接下 应该是解这 问题了。但是，这里 不不谈谈 关流程描 的若 法。为什么 ？4-22 流程的不同形 （ ：AMT企业管理研究心）流程需要描 ， 流程的形 不唯一（ 4-22）， 文fl法法以及 形法等。为了到 业流程的直 ，人们通会采用 形法 流程。，在A 企业的流程管理 ， 自己的一套流程描 体系。次，人们在面 流程问题的currency1候，谈的”是流程简 自等等，fl从流
26、程描 fl 去思 问题。 ，这 是一种缺乏双 环思维能 的 。同一个自温器，人们”currency1候 的使 能按设 的温度，fl去设 的温度fl 是否 理。A 企业流程管理 的种种问题，某 是 流程描 体系fl 的不 理。A 企业 下的描 原则：加业 程的 制， 业 。fi 原则建立起 的流程 无巨细，描 到 岗位活甚 是 ，而 到A 企业流程系人（ 经理 经理员 等） 流程界面的要” 不一 ， 经理需要的 是企业宏层面的核心流程，而员 则需要 详细的流程描 。显 ，一种流程描 原则无法满足个 的需”。描 需要法为了寻能满足 A 企业不同层面流程 系人的个 需”的流程描 法， 去了解 析的种
27、流程描 法。最的是流程 法（Flow Charts），该法遵 ANSI 标 ， 在 可理解 好，但同currency1存在不 ，无法楚界 流程界限等缺 ，特别是在流程 的输入输不能 型 ， 以可能失去关 流程的细节信 （ 4-23）。4-23 流程 法（ ：AMT企业管理研究心）为了使流程 法能满足企业跨 能描 的需”，流程 法一步拓 为跨 能流程 法（ 4-24）。 主要用以达企业业流程 行该流程的 能单元 组织单元之 的关系， 组要素包括：企业业流程行应流程的 能单元 组织单元。在形 横向 能描 以及纵向 能描 两种。送货送货单自检报告拒检查 受货可货抽样质检送货单（质检结）拒数托盘货物周
28、 箱匹配否是是否供仓库质检 4-24 跨 能流程 法（ ：AMT企业管理研究心）角色行为 RAD（Role Activity Diagram) 是一种的流程 形 描 法， 特别擅长流程的角色责。行为为垂直的一串节 ， 则人的参（ 425）。此法的主要不足之处在 不fl 型 解的能 ，这使 了用 型流程 览 ，无法支持 入的流程描 。4-25 角色行为 法（ ：AMT企业管理研究心）IDEF 型系 是在流程描 影 的法， 包括美国 军Armstrong 验室研制的IDEF0（ICAM DEFinition Language)以及由此改造而的用 信 析的IDEF1，用 析的IDEF2用 流程 析的
29、IDEF3，是一组fl 影 应用的 型系 。 ，IDEF0 IDEF3 两种描 法到了为的应用，IDEF0主要用以描 “What an Enterprise Does”，而IDEF3 则用 描 “How an EnterpriseDoes What It Does”。IDEF0 的基fl元素 个面（ 4-26），即输入活输机制 制，IDEF0 能支持层次 的 解描 ；而IDEF3 用 程流网（Process flownetwork,PEN) 为获取管理显以 程为心的知识的主要 fl（ 4-27）。4-26 IDEF0 描 法 （ ：AMT企业管理研究心）&飞机 落1“供 报告2发 报告3行 检
30、查4报告存在问题5&/ 航员 /经理飞机飞行问题报告 程的 程流 4-27 IDEF3 描 法 （ ：AMT企业管理研究心）程链EPC（Event-Process Chains) 型 鉴了 体-关系（ER） 型数 流 （DFD）等 型法（ 4-28）， 基fl元素 能/ 程， 支/ 则等。在此基，可以通 入组织信 建 元素，生扩 的 驱 程链（eEPC)，使 业流程 关的个面的信 能在一个 型描 。&飞机 落1“供 报告2发 报告3行 检查4报告存在问题5&/ 航员 /经理飞机飞行问题报告 程的 程流 警告 飞机1.1.6通知救护车1.1.7保证理1.1.8予 落1.1.9UOB可以继续 解（
31、从地面挥塔的 ）4-28 程链法 （ ：AMT企业管理研究心）Petri 网是完 从 程的角度发为 系统的描 析而设计的一种 型 fl（ 4-29）， 在描 发同步等行为 fl 。但是， Petri 网在 系统达可理解 可 面fl 好的 ，但用 行流程建 ， 需要从组织素达 型 析等面行 要的补充 。 核心念在 ：库 （ 条 ）；变迁（ ）；库 的托肯（ 可以使用的数 ）。4-29 Petri 网法（ ：AMT企业管理研究心）种法都在不同的研究 到应用，咨询公司偏向 使用流程 法，而Petri 网IDEF 系 则在学院派的研究 光彩。 结 ， 种流程描 法 适用 缺 （1）。 4-9 流程描
32、法的 缺 （ ：AMT企业管理研究心）a 流程 角色行为 IDEF 系 程链 Petri 网流程特 能型，可以拓 支持跨能能型 能型 跨能 跨能可理解 好在严密支持下可一 一 一流程改造的支持能 弱 弱 弱，仍需一步 发，仍需 步 发是否 入组织素一情况下无，但可以拓是 否 是 否是否 是 否 否 是 是法需要适应企业需”，流程描 法不仅限 这 种， 宏的流程描 法 链法层次的SIPOC 法等等。 们这里研究流程描 法的目的 不在 法fl ，而是要从企业的 需”发， 断法的适 度。重要的是，法的闪光 ， 不同法 组 ， 造一种适 特 企业需”的组 流程描 法。么，到 组 不同的流程描 法，这
33、需要结 企业的特 需”。这 是下一文章 要讨的重 ，你“前知道 ， 是简单的一“流程描 ，不宜一竿到 ”。案例第 ：流程描 ，不宜一竿到 “流程描 ，不宜一竿到 ” 为一个简单的结论，在企业fl 到简单的落 。A企业流程管理反映的一个问题 是：数流程 细， 念，不 维护； 细的同currency1 不能 ，描 ，不能 解 问题。管理人员会 ：“流程描 ，看不下去，看了 要”；普通员 会 ：“流程描 细 死，不能反映 情况，难以完 遵从行”；而 企业 层 而，这样洋洋洒洒的数百页流程 企业行为 ，但从 个人角fl难立 获 企业 局流程的直认识。此，设计企业流程currency1，咨询顾问在 持科
34、学法的同currency1， 需要 位思 ，而 不是一次 位，要 别站在员 经理以及 层 的角度 析体验 们自的需”（ 4-30）。4-30 咨询顾问需要 析不同 系人 流程描 的不同需”（ ：AMT企业管理研究心），这样的要” 是 理的， 们应该知道“盲人摸 ”的故 企业 ，仅 局的细节信 ，而缺乏 局的“地 ”currency1， 难管理好企业，不用 改一个企业。此们可以到流程描 的第一个原则。原则 1：描 流程currency1，不要 地陷入细节之，应 局思 的念这是一种 局思 局 的思维 ，基 这种思 ， 们可以 企业流程行为划 为个层次（ 4-31）4-31 流程描 的 局思 局 （
35、 ：AMT企业管理研究心）企业的流程行为是由 体发 战略业 的，在描 流程currency1离企业战略业 ，直接 细节的业流程企业活行描 ，注 是“树不林”。 以，描 流程 不能忽企业 体战略业 。在 体战略思 的 下，一 ，企业流程可以 个层次（ 4-32）： （DM） 程（DP）业流程（BP）企业活（EA）。4-32 企业流程的 个层次 （ ：AMT企业管理研究心）（DM）：一个完 的企业可以看 由个DM 组 而， 个DM 用 达到某 业目标关的企业 能 ， 个DM 由一组能在 约束条 下 目标的 程（DP）组。程（DP）： 个DP 完 属DM 的某 目标，一个DM 包 的 DM 该DM的
36、完 目标。业流程（BP）：一个BP 可以 解为若 业流程企业活（EA）。企业活（EA）：EA 是 能 解的最 层，是行以 企业的某个基fl的 能块，一个EA 通 不 属 某个BP， 经可以个BP 用。， DM 着重 企业的 局关注，而 程DP 关注局 ，业流程BP 企业活EA 则描 着企业行为的细节信 。为了使流程描 体系能 这种从 局关注局 关注到细节关注的 次 ，显 ，在企业流程的不同层次需要采取不同的描 法，这 是流程描 的第 个原则。原则 2：描 流程currency1， 不同层次的描 ，应采取不同的描 法，使 适 该层次特的需要。一 ， 个层次的企业流程，可采取三类描 法， 的层次划
37、 会造 ， 不 要。由此， 们建立了三 流程描 体系（ 4-33）。4-33 三 流程描 体系（ ：AMT企业管理研究心）第一 以 为核心的 流程： 目标是 组织最为关的跨 活及 顾界面 面的 体了解， 链法适 该层次的流程描 。按 链的，一个 是一个企业的核心业流程 管理流程， 通会 跨 的活，为了界 一个 的 主体，可以采用 流程 关联 行 助描 。 4-34 显一个 链描 的 例， 关 包括产品供应产品 发生产 配顾 营人 财基 设 战略等。4-34 链描 例（ ：AMT企业管理研究心）4-35SIPOC 描 例（ ：AMT企业管理研究心）第 以 程为核心的 描 ：在 链描 了企业 体的
38、宏流程之， 需要 链的 一个 行 解描 。 目标是在一 简单的 描 一组跨 界限的活，保持 一个 的 角。该 描 ， 们采用SIPOC 法，SIPOC 的名字 自 5 个元素的字 ：供应 （Supplier)：可以是 内 。向 “供关信， 的人 体；输入物（Input)：供应 “供的 ； 程（Process)：在该 ，使输入物发生改变的一组步 ， 个步 是一个 程；输物（Output)：该 的最终产品；顾（Customer)：接受输物的人 体 。 4-35 为A 企业某下属公司的 管理的SIPOC 描 ， 关的 程包括 计划 前管理谈 同 同行以及 统计 析。同样， 们使用了 程责任人关联 使
39、 个 程的责任 （ 4-36）。4-36 程责任人关联 例（ ：AMT企业管理研究心）第三 以业流程/企业活为核心的 程描 ：这是 们熟 的一个层次，数的流程描 都在这个层面 。 ，流程 法到了的应用， 目标是 一个程的fl体行 程， 要currency1， 可以 业流程行一步细 描 。A 企业的流程描 发生了变革基 两个原则， 们 不是 流程 流程，而是从流程描 入手，革了 A 企业的流程描 体系（ 4-37）。4-37 A 企业的流程描 发生了变革（ ：AMT企业管理研究心） 原 的流程描 ， 不仅 了的描 层次，而 建立了加 理的流程描 内容 体系。此之 ，重要的一 是使流程责任主体的界
40、 加 ，流程不 是咨询公司的流程不 是内审 的流程，而体 一个的原则 谁是责任主体，谁 是流程管理的主体。么，在这个原则之下，究 “谁是流程的主人？到流程的主人，而 责任？”是等 们回 的 一个问题。案例的下一 “谁是流程的主人？” 此 入阐。案例第七 ：跨 的流程 在 了 流程 法之， fl体的流程 ？这是 企业 关心的一个题，为currency1候， 们的法 用 无任问题，但在 的currency1候，仍达到 期的。下文重 讨的是这 流程 法在一个跨能的团队 用而达到 期目的，同currency1下文 介绍了一 关的案例。在流程 程，”会 一 关流程 流程 。为是关流程，一 ，”fl 直接
41、的业益，同currency1 能让组织内 的人员 了解。而这类流程，通涉及个 ，需要 一 能 改 “ ，一做法是立一个跨能的团队（Cross-functional Team）， 某一类业 者流程 。“ 一个重要原是，在流程 的 程，特别从不同的维度 currency1同一个流程。由 不同 不同的 等， 同一个流程，在fl体 的currency1候 会 不同的 产生，这 之互激 ，产生的法思路。通 这种 激 的 ，同currency1 用流程 的种法， 可以达到流程 的目的，甚 产生 的改善。跨 流程 需要 的团队但是跨能团队不会自 ，能保证跨能团队的 ？组建跨能团队currency1，即立了一
42、个 currency1的Project Team。 一个问题 是 团队的 人团队员。一而，在 流程 的currency1候， 们可以 流程的 者（Owner）。流程的 者 是流程 团队的 。 在 一个 为 主体的情况下，流程 的 能 。在研发关的流程，研发流程的 者 是负责研发的 经理等。由 研发关的流程 涉及 程生产 采购财等 ，此 需要 们的参 能 不同的角 ， 推流程 。在组建跨能团队的currency1候，需要 下 个问题：第一，一 这个跨能团队不要超 人，为超 人 通 的 度会人 的好处。“ 一个需要 的问题是，一个 的 量 ，影 了 的 的发挥。为在流程 的 ，经会涉及到一 责 。
43、一个 ，会使该 的 益 的 益之 ，最的流程 会议为一个互currency1，互架的地，不可能达一个 公司 体 益以及 益的 案，即使达了一个案，最行起 是 的问题。这个问题的解是设立一个 层 “员会（Project Steering Committee）， “员会fi 制衡的原则， 主要 的 管 任，一为两人。不要 ，否则 会为一个的架 。fl体结下 ：4-38 跨 流程 的团队（ ：AMT企业管理研究心）跨 流程 需遵 则即使此， 们仍 无法 保 的。在 的 currency1， 须制 一个 则，在 程， 关 则的行。这个 则，不是fl体的流程 法，而是做情的程”度。流程 会议变互争的会议，变 结的会议。在立跨能团队（某某流程 小组）之 ， 需要 下 则
