1、,项目管理,伟伦楼南,Project Management,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,项目管理总结与回顾,项目管理 计划项目管理 项目组合管理/综合行动管理,项目管理总结与回顾,PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程组,通用过程（Common Processes）,单一方法（Singular Methodology）,基准比较（Benchmarking）,持续改进（Continuously Improving）,Kerzner ：项目成熟度模型的5个梯级,组织成熟度,通用术语（C
2、ommon Language）,项目管理的组织成熟,基本知识,过程定义,过程控制,过程改进,可重复的（Repeatable）,被定义的（Defined）,被管理的（Managed）,优化的（Optimizing）,软件工程学会SEI的CMM模型的5个梯级,组织成熟度,初始的（Initial）,项目管理的组织成熟,训练过程,标准化过程,可预测的过程,持续改进过程,项目管理成功四要素,卓越的项目管理需要,优秀的项目管理团队和 专业的技术人员,先进的项目管理技术和 适用的管理工具,良好的内外环境支持和 匹配的组织架构,规范的项目管理方法 和 有效的工作流程,项目管理的环境,一个项目的成功与失败常常依
3、赖于项目经理直接控制之外的内外部环境要素。,政治法律,文化社会,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,项目管理的战略规划,战略规划是形成和实施一个组织未来发展方向的决策过程。,项目管理的战略规划是项目管理标准方法的使用，它能够为组织的各个管理层次提供一个良好的沟通整体目标的工具。,项目管理的战略规划,公司业务组合BCG矩阵,金牛业务,瘦狗业务,明星业务,问题业务,高 低,高低,相对市场份额或者竞争优势,市场增长率,负现金流,中性现金流,中性现金流,正现金流,光纤光缆,程控电缆,市话电缆,基站电
4、缆,项目管理的战略规划,业务分析：吸引力实力矩阵（GE矩阵）,尽量扩大投资， 谋求主导地位,选择细分市场 大力投入,维持地位,市场细分以追求 主导地位,选择细分市场 专门化,减少投资,专门化，采取 购并策略,专门化，谋求 小块市场份额,集中于竞争对手 盈利业务，或放弃,高中低,产 业 吸 引 力,高 中 低,业务实力,项目管理的战略规划,GE矩阵内外部因素,产业吸引力评价因素 市场增长率 市场规模 盈利性 竞争对手 进入壁垒,评分标准 1分：毫无吸引力 2分：无吸引力 3分：一般 4分：有吸引力 5分：极有吸引力,企业实力评价因素 营销能力 知名度 技术开发能力 产品质量 行业经验,评分标准
5、1分：毫无竞争力 2分：无竞争力 3分：一般 4分：有竞争力 5分：极有竞争力,项目管理的战略规划,战略分析：项目资源分配的战略指导,举足轻重 项目是公司的生命 专业化项目经理,举足轻重 努力使客户增值 培养全职项目经理,团队领导 小的、短期的项目 技术专家任项目经理,举足轻重 系统的项目管理方法 全职的项目经理,选择性建立 特殊的局部开发 有限的项目管理力量,兼职项目管理 预算较小的项目 项目经理介入少,职能/项目管理 支持重复生产的过程 职能经理能作PM,兼职项目管理 投入小的项目 初步的项目管理,兼职项目管理 职能经理计划 项目协调员完成,高中低,项 目 潜 在 利 益,高 中 低,所需
6、资源的质量,项目管理的战略规划,项目战略选择因素,项目潜在利益评价因素 获利性 客户满意度/友好关系 进入新市场/未来业务 技术转让 声誉 保持劳动力稳定 利用未使用的能力,项目所需资源质量 经营知识、项目管理技能 人力 资金 设施、设备、机械 所有权知识和特殊知识 声誉 与项目干系人之间的关系,项目管理的战略规划,定义设计开发实施交付,所需的资源质量 高 中 低,所需的资源质量 高 中 低,所需的资源质量 高 中 低,典型基本投资组合,高风险项目投资组合,保守、利润导向的投资组合,备注：圆圈中的“楔形饼图”代表完成的百分比，圆圈的大小代表收益的大小,项目管理的战略规划,项目管理战略规划的几点
7、原则CEO的认可动态更新，持续改进确定项目的优先次序组织结构的支持信任、沟通和协作的文化,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,项目管理的组织结构,随着项目管理和企业战略的结合与相互渗透，组织结构的差异将成为企业项目管理成功或者卓越的关键因素。,组织面临的问题： 企业以项目为利润中心，企业内职能部门的工作量绝大部分可以用项目来区分，并存在于项目中 与企业合作或者竞争的企业主要运用项目管理方法，在市场环境下，适应项目的组织结构将提高项目运作和日常工作的效率 现有的业务流程不适应项目管理，需要重组
8、 企业大量外包/外部采购，一些传统职能部门的职能受到削弱,项目管理的组织结构,基于项目的管理组织： 企业决策层 企业职能部门 项目部,项目组织结构设计的几个基本原则： （1）目标性原则：项目管理的总目标和项目计划 （2）适合环境和战略规划原则：公司高层授权程度，工作需要等 （3）其他组织设计原则：指挥统一、人尽其才、利于控制、精干高效,国际项目管理 IPMA,职能式,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,优点：资源集中专业化使用
9、，技术专家参与多个项目，单一晋升轨道。 缺点：职能分割客户利益受损，项目成员积极性不高，交流沟通困难。 适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或对变化快速相应的项目。,Project Coordination 项目协调,国际项目管理 IPMA,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,项目经理 Project Manager,项目经理 Project Manager,项目经理 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,
10、职员 Staff,项目式,Project Coordination 项目协调,优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。 缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，横向沟通少，员工职业发展存在困难。 适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目，不适用于规模小的企业。,国际项目管理 IPMA,矩阵式：弱矩阵,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,
11、职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,Project Coordination 项目协调,国际项目管理 IPMA,矩阵式：平衡式,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目经理Manager,职员 Staff,职员 Staff,Proj
12、ect Coordination 项目协调,国际项目管理 IPMA,矩阵式：强矩阵,项目管理的组织结构,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目经理主管 Manager of Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目经理Manager,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,Project Coordination 项目协调,职员 Staff,项目
13、经理Manager,项目经理Manager,项目管理的组织结构,优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡，避免资源重置。对于关联性强的各类复杂项目可以实施项目群管理，系统考虑问题。 缺点：中层管理人员为2个以上主管工作，当有冲突时，会处于两难困境；处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象，员工的职业发展可能受到一定的限制。 适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时。,矩阵式：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵,项目管理的组织结构,项目管理的组织结构,组织形式对项目的影响：,（1）项目经理熟悉项目
14、的各个方面，与内外部人员保持良好的沟通； （2）制订明确而细致的计划。 （3）项目组内有较强的组织文化，讨论激烈，工作激情。 （4）项目团队保持独立工作，内外部控制力强。 （5）项目经理能够抓好全局，突出重点，遇到挫折和问题能迅速解决。,成功项目经理的特点,项目经理,项目经理的2种权力,项目经理,（1）职位权力：人事权力、财务权力、决策权力 （2）非职位权力：专业水平、经验技能、人格魅力,项目经理的4大素质,（1）品德素质：诚信、公正、关心他人、锐意进取 （2）能力素质：领导能力、组织团队、解决冲突、谈判沟通、权衡目标、专业技术 （3）知识素质：项目管理、财务、计算机、外语、法律、心理学 （4
15、）身体素质：强健的身体和充沛的精力,项目管理的组织结构,项目办公室：给予项目经理更有力的管理和知识平台的支持,项目支持办公室（Project Support Office ）计划支持办公室（Program Support Office ）项目管理办公室（PMO，Program Management Office）项目管理支持办公室（Program Management Support Office）计划办公室（Program Office ）,项目办公室职责： 开发：培养项目经理，提供项目管理的咨询和工作指导；组织培训和认证考试；开发和维护项目管理标准、方法和程序；持续改进和完善企业的项目管理
16、手册。 支持：提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；推动项目管理的信息化；组织项目各阶段的评审。 控制：为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；规范项目收尾工作，积累项目管理经验。 协调：协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突；人力资源的调配与平衡；在项目收尾后的间歇期，为团队成员提供临时滞留地。,项目管理的组织结构,提高项目关键环节的效率 增强对项目的监控和指导 共享项目间的经验和教训 增大项目获得成功可能性,项目管理的组织结构,基于项目的管理组织结构的改进： 职能部门或者其它组织单元的组织变革：PMO向项目部提供管理支持（如前所述
17、），而职能部门向项目部提供技术支持（包括人力资源）。 职能部门经理的转变：让职能经理完全了解项目信息，并转变为项目的“服务者”？ 决策权分给项目经理会削弱管理层的权力及权威基础？不要以削弱职能经理的权力来增加项目经理的权力？ 职能部门和项目部共同执行的业务流程的建立：同时制定项目管理手册，变革企业文化。 高层管理的任务：维持项目经理和职能经理之间的平衡。,国内某著名公司销售立项流程,项目管理的组织结构,项目管理的组织结构,流程,监督,及,考核,相关委员会,企业管理部,流程,考核,依据,及,标准,制定,部门,阶段,项目流程管理的一级流程图,业务主管部室,相关配合部室,描 述,人力资源部,流程编号
18、:GL-7,开始,制定业务开展的,计划及目标,备案并制定,考核标准,计划/目标/,责任制公示,业务计划及,目标报送,根据计划及,目标配合,相关委员会,审批,审批,业务计划实,施,签定目标责,任制,目标责任制,工作关联单,计划完成情,况公示,反馈计划完,成进度情况,监督计划执,行情况,1,N,Y,总体原则：流程管理实行部室经理负责,制，部室经理是流程执行的第一责任人，为,确保流程的有效执行，各部室必须确定第二,责任人或委托人。,企业管理部是全公司流程管理、监督和考核,的统一归口部门。,业务主管部室制定的业务计划及目标中，,要明确配合部门、配合内容、时间及质量等,要求。,企业管理部将业务主管部室制
19、定的业务计,划及目标作为考核的主要依据，从时间和质,量等维度制定考核标准。重大业务的计划及,目标应报相关委员会审批。,在流程管理初期,须签定责任制以约束流程,的执行者,形成文化后可不签定责任制。,企业,管理部与流程的执行者签定的责任制中，要,明确量化时间提前或延迟、质量高与低的奖,惩办法。,建立计划、目标和责任制的公示制度。,公司在办公自动化系统网络中专设公示平,台，业务计划、考核依据、标准及奖惩办法,在公示平台上进行公示。,业务主管部室与配合部室之间所有关联工,作在工作关联单上进行登记(包括完成时间、,是否达到要求等)，并由双方经办人签字确,认。,企业管理部要及时将监督检查的阶段业务,进度情
20、况与计划进度对比，并在办公自动化,系统网络公示平台上进行公示。,7.0.0.1,工作关联单,根据计划及,目标配合,7.0.0.2,流程中，虚线部,分表示重大业务,或有必要的情况,下执行的流程,项目管理的组织成熟,组织项目管理成熟度等级模型 危机管理（Crisis Management） 被动管理（Reactive Management） 项目管理（Project Management） 计划管理（Program Management） 卓越管理（Managing Excellence）,项目管理的组织成熟,PMCC咨询公司开发并在一个大型能源公司中应用的PMCMM模型。 （Project Ma
21、nagement Capability Maturity Model） 了解客户组织和工作流程； 开发PMCMM模型； 按照可测量的准则对管理过程和管理基础设施进行评估； 书面报告并与客户一起审阅； 对管理过程和管理基础设施提出改进建议，以便使项目管理办公室（PMO）的管理能力成熟度提升一个梯级。,一、环境：项目管理的环境 二、战略：项目管理的战略规划 三、组织：项目管理的组织结构 四、案例：项目管理案例,第二章：项目管理的战略和组织,互动软件反盗版行动,（一）背景 （二）启动 （三）计划 （四）实施与控制,(一)背景,公司名称：北京互动多媒体软件公司 公司业务：引进国外游戏厂商的电脑游戏（每
22、种软件版税3美元），公司汉化，然后生产，最后给销售商，平均每种游戏软件销售2万套，但流行游戏，如RA能销售60万套（但盗版在30万套以上）。 市场背景：19981999年北京主要游戏软件厂商10多家，较大的有5家。,国外游戏 软件公司,互动软件,分销商,用户,3美元,3美元*2万套6万美元,80元,130元,加上管理费用、版税、汉化费用、生产费用、宣传费用等成本共计50元，利润30元*2万套60万元,50元*2万套100万元,（一）背景,问题：盗版夺取一半利润。如何打击盗版？ 但对比盗版和正版软件： （1）价格问题：正版软件每套130元左右，而盗版为1015元，不过盗版往往没有汉化，特别是没有
23、攻略说明书。 （2）时间问题：正版游戏软件汉化制作过程需要时间，加上批量生产时间，因而汉化产品比欧美产品问世时间晚11.5个月，而盗版产品问世时间一般只晚1周。许多游戏迷为了先用为快而购买盗版软件，而且难以成为汉化软件的购买者。,（二）启动,首先，公司作调研：在发行的10种电脑游戏中加入了调查表，并且通过对购买者赠小礼品以及抽奖（奖品为笔记本电脑！）来增加调查表返回率。同时获取几家密切合作的大分销商对上门咨询及购买其他厂商电脑游戏软件的顾客调查问卷以及其他信息，最后收集了大约1万份答卷。 调查结果显示：消费者普遍认可互动软件公司汉化水平以及制作质量。绝大多数调查对象认为，如果互动软件公司正版软
24、件零售价格降低1/3会大量购买正版软件，如果降低1半会多买23倍正版软件；现在大多数人只是购买少量几种正版软件，主要因为有汉化、攻略说明书等；人们普遍认为如果正版软件汉化游戏能基本与欧美同步发行，会明显增大购买正版汉化软件的可能性。,市场反馈信息证实了公司董事会以及管理层的判断： 制约销售量主要是价格和时间两个因素，而不是单纯 责怪盗版市场，相反是正视并突破：提升正版竞争力！,（三）计划,国外游戏 软件公司,互动软件,分销商,用户,3美元,3美元*2万套6万美元,80元,130元,加上管理费用、版税、汉化费用、生产费用、宣传费用等成本共计50元，利润30元*2万套60万元,50元*2万套100
25、万元,零售价降低到成本50元，与欧美同步发行，大约销售量8万套。,国外游戏 软件公司,互动软件,分销商,用户,？美元,？美元*8万套？万美元,35元,50元,销量上升，除版税外其他管理费用、汉化费用、生产费用、宣传费用等成本由25元降低到16元，但版税降低？,15元*8万套120万元,？2或者1,通过辛苦谈判，外商同意每种游戏软件固定支付8万美元的版税。,国外游戏 软件公司,互动软件,分销商,用户,8万美元,固定8万美元版税收入,35元,50元,销量上升，除版税外其他管理费用、汉化费用、生产费用、宣传费用等成本由25元降低到16元，加上版税8元（平均每套），合计利润118万套88万元。比60万
26、提高30%，同时，互动公司增加了知名度、影响力与竞争力。,15元*8万套120万元,软件同步发行的问题：由于多付了2万美元版税，外商同意在严格的保密协议前提下将游戏软件的测试版给互动软件公司提前进行汉化，这样，基本保证每种游戏在欧美上市后15天内国内发行。,（三）计划,（四）实施与控制,行动方案： （1）周密计划 （2）加大市场推广力度，严格控制成本、拓展分销渠道 （3）推出统一零售价50元的电脑游戏。,在其他公司纷纷模仿前，互动软件的每种游戏销售量基本在15万套左右，在各种公司仿效后，由于知名度、公司实力大提高等，每种游戏软件销量在10万套以上。同时，由于销量大幅度超过原有的预计，公司每种软件的汉化成本也在进一步降低，公司获得了更多的利润。,项目管理案例,请认真阅读参考案例 进亦难退亦难 一个项目经理的日记 并回答案例提出的问题案例讨论,项目管理,您能走多远，在于您与谁同行！,
