1、2018/8/19,工程项目管理（2）,邓晓梅 博士 清华大学建设管理系 副教授 工程管理研究所副所长 D 010-62788302; 13311326037,工程项目管理（2),2018/8/19,课程安排,项目前期,设计管理,施工管理,运维管理,合同管理,风险管理,成本管理,信息管理,质量管理,生命周期维,方法和工具维,知识领域维,进度管理,范围管理,人力资源管理,综合管理,2018/8/19,课程大纲,第一讲：项目启动 第二讲：项目计划集成 第三讲：项目执行与控制 第四讲：项目执行与控制1采购与合同管理 第六讲：项目执行与控制2沟通与集成管理 第七讲：项目执行与控制3风险及其控制 第八讲
2、：项目收尾,2018/8/19,考核方法,1. 小组集体作业20分 2. 个人作业10分 3. 考试60 分 4. 同学互评5 分 5. 课堂参与5 分 7论文加分10 分（以100分为限）,2018/8/19,（一）集体作业：,一、合同修改 监理合同 和 设计合同第2周 施工合同第3周 二、角色扮演 假设：小甘住宅的建设模式改为：单独聘请设计师做设计，也聘请了工程管理专业公司（ OPM）做咨询，又在OPM的帮助下通过施工招标选聘了承包商，3人一组，各组分别扮演不同角色，选定以下一个专题完成集体作业，并做课堂展示 OPM 小甘住宅项目施工招标中的投标人须知第4周 小甘住宅项目施工招标文件中的工
3、程量清单第4周 小甘住宅项目施工招标文件中的技术规范第4周 对承包商的报价分析和成本管理规划第7周 小甘住宅房屋空间手册第7周 小甘住宅项目信息管理规划第7周 Contractor 投标报价书和施工进度计划第5周 小甘住宅项目施工质量管理规划第5周 小甘住宅项目施工HSE管理规划第5周,2018/8/19,（二）个人作业,课堂练习 期末作业基于集体作业的完成过程撰写个人报告，应包括： 对小组工作计划和责任分配情况的描述 对完成集体作业的过程和方法的描述 相关观察和思考,2018/8/19,参考书,中国项目管理知识体系C-PMBOK，2006 PMBOK 2003，电子工业出版社，2006 中国
4、工程项目管理知识体系（上下），中国建工出版社，2003 建设工程项目管理，全国一级建造师执业资格考试用书，中国建筑工业出版社，2004 建设项目管理，美Chris T Hendrickson，徐勇戈 曹吉鸣等译，高等教育出版社，2005,2018/8/19,工程项目管理（2） 谢谢,邓晓梅 博士 清华大学建设管理系 副教授 工程管理研究所副所长 D 010-62788302; 13311326037,工程项目管理（2),2018/8/19,第1讲 项目启动,清华大学建设管理系 工程管理研究所副所长 邓晓梅 博士 副教授,Tel: 010-62788302 13311326037 D,2018/
5、8/19,内容提要,1.项目目标决策过程 2.项目目标论证的相关工具 3.项目章程 4.项目启动会及相关沟通理论,2018/8/19,项目管理九大知识领域的43个过程模块PMI,编制项目计划,集成,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,指导项目执行,制订项 目章程,制订初始项 目范围说明,项目工作 监控,集成变更控制,范围计划,范围定义,创建WBS,范围核实,范围变更控制,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动工期估算,编制进度计划,进度控制,成本估算,成本预算,成本控制,编制质量计划,实施质量保证,质量控制,人力资源计划,组建项目团队,发展项目团队,管理项目团队,风险管理计划,
6、风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险监控,编制沟通计划,信息发布,编制绩效报告,管理干系人,计划采购,计划发包,招标,合同管理,合同收尾,结束项目,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,2018/8/19,项目概念阶段 C-PMBOK,一般机会研究,项目机会研究,方案策划,初步可行性研究,详细可行性研究,项目评估,项目决策,一般机会研究报告,项目机会研究报告 项目建议书,总体方案,初步可行性研究报告,详细可行性研究报告 资金申请报告,项目章程,2018/8/19,建议中的 公共工程项目前期阶段,一般机会研究,项目机会研究,方案策划,初步可行性研究,详细可行性研究
7、,项目评估,项目决策,项目建议阶段,项目战略规划阶段,项目策划阶段,项目评估阶段,项目预算分配阶段,2018/8/19,建议中的公共工程项目前期阶段,2018/8/19,建议中的 项目前期阶段,项目建议阶段,项目战略规划阶段,项目策划阶段,项目评估阶段,项目预算分配阶段,目的,目标,对目标 及其实施计划 的论证,经批准的 目标和计划,2018/8/19,项目目标策划,自然环境,最终 用户 定位 及 需求 识别,项目 目标 定位,技术& 人文环境,市场环境,组织环境,2018/8/19,项目全程策划,项目开发策划,物业营销策划,物业营销战略策划,项目决策 阶段,项目实施 阶段,项目运营维护阶段,
8、物业营销/ 项目经营策划,项目开发策划 项目定义 项目组织策划 项目总进度策划 项目动态投资规划 物业营销战略策划 /项目经营策划 项目合同策划 ,项目管理,物业管理,立项,竣工,包含建筑策划,2018/8/19,内容提要,1.项目目标决策过程 2.项目目标论证的相关工具 3.项目章程 4.项目启动会及相关沟通理论,2018/8/19,项目概念阶段C-PMBOK,2018/8/19,对目标论证的相关工具和技术,可行性研究 项目财务评价 项目国民经济评价 评价指标体系（静态、动态） 全寿命成本分析 不确定性分析 敏感性分析 盈亏平衡分析 期望值分析 环境影响评价 社会影响评价,需求发现和方案评估
9、 SWOT分析法 逻辑框架法 要素分层法（层次分析法） 项目选择 多方案比较法 价值工程 有无比较法 集体意见征询 头脑风暴法 德尔菲法 投票法,2018/8/19,SWOT分析,是进行项目概念阶段的机会研究、可行性分析、项目评估时常用的方法 内部因素分析： s-strength（优势） ； w-weakness（劣势）； 外部因素分析： o-opportunity（机会）； t-threat（威胁）,2018/8/19,区位优势 水资源保障的经济动力优势 生态资源的比较优势 集中展示人与湿地关系变迁的历史文化价值优势 管理保护措施可在地级市内统一协调的优势 区内居民家庭收入多元化，农业的依赖
10、程度低 本地区的NGO活动的优势,南水北调工程实施的机遇 国内外关注对湿地保护的机遇 全面建设小康社会和新农村建设所带来的机遇 国家贯彻科学发展观，重视全流域水环境治理带来的机遇 奥运经济与环渤海经济圈发展的机遇 一些符合可持续发展理念的社会经济因素已在初步发展,没有完整的自然生态系统 水资源匮乏 自然灾害风险较高 土地利用结构不合理，急需调整 湿地恢复与基本农田保护的矛盾 周边地区人口密度过高，环境污染和人为破坏严重 社区人口素质不高、思想保守 地域文化精神的自觉意识不足、自然人文景观破碎 保护力度不足,来自周边城市化地区的威胁 来自周边农业地区的威胁 来自周边地区农村工业化的威胁 不适当的
11、旅游开发活动的威胁 不适当的湿地恢复建设活动的威胁 外来物种入侵的威胁 外部竞争的威胁,SWOT分析示例,W,S,O,T,2018/8/19,逻辑框架法 （Logic Framework Approach LFA）,2018/8/19,逻辑框架法举例,2018/8/19,逻辑框架法举例,2018/8/19,AHP分析,AHP层次分析法 Analytic Hierarchy Process 识别评价因素，构造评价系统的递阶层次结构 根据同级评价指标之间的相对重要性，构造比较矩阵，确定同级评价指标的权重。 AHP方法还通常需结合专家意见,2018/8/19,评价层次结构,小甘住宅项目,最终住宅产品
12、特性,进度要求,DIY乐趣,适用,经济,美观,安全,2018/8/19,塞迪19标度法,2018/8/19,比较矩阵,两两比较， 给出每两个因素之间的相对权重aji= 1/aij,2018/8/19,计算权重,2018/8/19,价值工程 Value Engineering 价值分析 Value Analysis,VF/C,2018/8/19,价值工程分析,VF/C,2018/8/19,价值工程分析,VF/C,2018/8/19,项目经济评价,评价指标： 静态： 预期利润 投资利润率 动态： NPV 净现值 投资回收期 IRR （内部收益率）,两种评价体系： 财务评价 国民经济评价,2018/
13、8/19,讨论：下面那个项目可行？,2018/8/19,其他资源,经济评价： 建设项目经济评价方法与参数第三版，中国计划出版社 国家发改委与建设部联合组织编写，2006 环境评价： 环境影响评价技术导则：国家环保总局行业标准 环评基础数据库：http:/ 社会评价： 中国投资项目社会评价指南：中国计划出版社 中国国际工程咨询公司编写，2004,2018/8/19,对目标论证的相关工具和技术,可行性研究 项目财务评价 项目国民经济评价 评价指标体系（静态、动态） 全寿命成本分析 不确定性分析 敏感性分析 盈亏平衡分析 期望值分析 环境影响评价 社会影响评价,需求发现和方案评估 SWOT分析法 逻
14、辑框架法 要素分层法（层次分析法） 项目选择 多方案比较法 价值工程 有无比较法 集体意见征询 头脑风暴法 德尔菲法 投票法,2018/8/19,内容提要,1.项目目标决策过程 2.项目目标论证的相关工具 3.项目章程 4.项目启动会及相关沟通理论,2018/8/19,启动过程的结果C-PMBOK,明确的项目目标 确定目标的 制约因素（约束条件） 假定条件明确的项目负责人,项目章程 记录项目启动结果，并授权后续阶段工作开展的正式文件 可能有多种表现形式,2018/8/19,Develop Project CharterPMI,2018/8/19,项目章程,批准项目的组织对项目目标的要求: 项目
15、成功的标准（对项目范围的初步说明） 实施项目的责任主体 项目的赞助人：政府、非政府组织、企业 产品描述（product description) 最终产品、中间交付物初步的进度计划、成本计划 项目经理 项目组结构形式、项目组成员的角色和责任分配 项目干系人的评述、签名 （对工作的承诺和相关要求）,2018/8/19,项目描述表,2018/8/19,项目合同,合同法： 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 对于依据合同而启动的项目也是一种项目章程 合同标的项目目标、交付物、验收标准 合同双方的权利和义务 合同双方的正式联络方式 合同风险的分担方式 违
16、约责任 争议解决办法 签章,2018/8/19,合同缔约人之间对风险分担的约定,2018/8/19,常见工程项目合同,咨询合同 FIDIC白皮书 建设工程监理合同示范文本 建设工程勘察设计合同示范文本 施工承包合同 FIDIC新红皮书 for Construction FIDIC绿皮书 Short Form 建设工程施工合同示范文本 建设工程施工劳务分包合同示范文本,总承包合同 FIDIC橘皮书 for DB & Turnkey FIDIC 新黄皮书 for Plant & DB FIDIC 新银皮书 for EPC Turnkey,其他国际常用合同系列 AIA合同 NEC合同,2018/8/
17、19,案例讨论,“YY医院设备安装项目”还涉及哪些合同？都是什么类型的合同？,2018/8/19,业主的风险FIDIC 红皮书 17.1,雇主应保障和保持承包商、承包商人员及他们各自的代理人免受以下所有的索赔、损害赔偿费、损失和开支（包括法律费用和开支）带来的伤害： （1）由雇主、雇主人员，或他们各自的代理人的任何疏忽、故意行为违反合同造成的人身伤害、患病、疾病或死亡，以及 （2）如第18.3款人身伤害和财产损害险（d）项（i）、（ii）和（iii）目中所述的其责任可以不包括在保险范围的各类事项。,2018/8/19,业主的风险FIDIC 红皮书 17.3,（a） 战争、敌对行动（不论宣战与否
18、）、人侵、外敌行动， （b） 工程所在国内的叛乱、恐怖主义、革命、暴动、军事政变或篡夺政权，或内战， （c） 承包商人员及承包商和分包商的其他雇员以外的人员在工程所在围内的暴乱、骚动或混乱， （d） 工程所在国内的战争军火、爆炸物资、电离辐射或放射性引起的污染，但可能由承包商使用此类军火、炸药、辐射或放射性引起的除外， （e） 由音速或超音速飞行的飞机或飞行装置所产生的压力波， （f） 除合同规定以外雇主使用或占有的永久工程的任何部分， （g） 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员所做的工程任何部分的设计， （h） 不可预见的、或不能合理预期一个有经验的承包商已采取适宜预防措施的任何自然力的作用
19、。,2018/8/19,承包商的风险FIDIC 红皮书 17.1,承包商应保障和保持使雇主、雇主人员以及他们各自的代理人免受以下所有索赔、损害赔偿费、损失和开支（包括法律费用和开支）带来的伤害： (a) 任何人员的人身伤害、患病、疾病或死亡，不论是由于承包商的设计（如果有）、施工和竣工、以及修补任何缺陷引起，或在其过程中、或因其原因产生的，除非是由于雇主、雇主人员，或他们各自的任何代理人的任何疏忽、故意行为、或违反合同造成的， (b) 由下列情况造成的对任何财产、不动产或动产（本工程除外）的损害或损失： (i) 由承包商的设计（如果有）、施工和竣工、以及修补任何缺陷引起，或在其过程中、或因其原
20、因产生的， (ii) 由承包商、承包商人员、他们各自的代理人，或由他们中任何人员直接或闷接雇用的任何人员的疏忽、故意行为、或违反合同造成的。,2018/8/19,承包商的风险FIDIC 红皮书 17.2,承包商应从开工日期起承担照管工程及贷物的全部职责，直到颁发工程接收证书（或根据笫10.1款工程和分项工程的接收的规定应视为已颁发）之日止，这时工程照管职责应移交给雇主。如果对某分项工程或部分工程已颁发（或如上述应视为已颁发）接收证书，则对该分项工程或部分工程的照管职责届时应移交给雇主。 在照管责任按上述规定移交给雇主后，承包商仍应对在接收证书上注明日期时的任何扫尾工作承担照管职责，直到该扫尾工
21、作完成为止。 如在承包商负责照管期间，由于笫17.3款雇主的风脸所列风险以外的原困，致使工程、贷物，或承包商文件发生任何损失或损害，承包商应自行承担风险和费用，修正该项损失或损害，使工程、货物或承包商文件符合合同要求。 承包商应对颁发接收证书后由其采取的任何行动造成的任何损失或损害负责。承饱商还应对颁发接收证书后发生的，由承包商负责的以前的事件引起的损失或损害负责。,2018/8/19,咨询方的风险FIDIC 白皮书,如果确认咨询人未履行第5条第(i)段中规定之责，则他仅须向委托人支付由本协议引起或与之有关的赔偿； 5 (i)咨询人应在履行本协议书中为其规定的义务时，使用应有的技能，尽其应有的
22、心思，作出应有的努力。(i) 此项赔偿应限于因此违约而非其他原因而造成的可合理预见到的损失或损害的数额； (ii) 在任何情况下，此类赔偿的数额应限于第18.1款规定的数额； (iii) 如果认为双方之中任一方与第三方应共同向另一方赔偿时，则在此赔偿中该方应支付的部分应限于由其违约行为而带来的责任那一部分。 18.1约定赔偿的限额和期限，纳入保险条款。但以下原因造成的赔偿除外 (i) 故意违约或漫不经心造成的错误行为；或 (ii)与履行协议书义务无关。,2018/8/19,咨询方的风险FIDIC 白皮书,利益的冲突/腐败与欺诈 40. 尽管可能已经根据项目所在国或其他法律管辖区的法律对咨询人进
23、行了任何惩罚，但是如果发现咨询人犯有如下过错，则委托人将有权按照第27.1款第(ii)段终止本协议而且应认为咨询人已经违反了第5条第(i)段： (i) 在选择咨询人或履行本协议过程中直接或间接地为了影响任何人，不管是政府官员还是其他人的行为或行动而表示给予、给予、接受或索要任何值钱之物，或 (ii) 为了影响咨询人选择过程或合同签订过程而不如实介绍事实，有损于委托人，包括使用意图抑制自由与公开的竞争或减少其各种利益的各种勾串手段。,2018/8/19,制定初始项目范围说明PMI Develop Preliminary Project Scope Statement,2018/8/19,范围说明
24、书的主要内容,综合管理 项目及产品的目标,进度管理 进度里程碑,质量管理 项目产品的要求和特点 项目验收标准,范围管理 项目边界 项目要求和可交付物 初始的WBS,风险管理 项目约束条件 项目假设 初始定义的风险,成本管理 数量级的成本估算,人力资源管理 初始项目组织,综合管理/沟通管理 项目配置管理要求 项目审批的要求,2018/8/19,初始的 详细的,为下一步决策提供依据 将项目干系人的需求和期望明确的要求，进一步明确项目边界 识别强制性要求（法律、标准、规范、合同） ，对初始范围说明的专业深化 识别项目风险 约束条件 & 假设,2018/8/19,内容提要,1.项目目标决策过程 2.项
25、目目标论证的相关工具 3.项目章程 4.项目启动会及相关沟通理论,2018/8/19,项目启动会 Kick-off Meeting,正式启动项目的一种常用方式 使利益相关者明确项目目标、范围、需求、背景、各自的权责，及参与制定后续工作计划 参加人员： 项目经理及其项目团队全体成员 项目委托人（project sponsor) 上级领导 客户代表,2018/8/19,会议一种有效的沟通方式,沟通渠道公式 n个沟通对象之间的渠道数 = n（n-1）/2,面对面的沟通是最有效的沟通,2018/8/19,有效的会议,会议目标 会前准备 会议议程控制 会议纪要,2018/8/19,清华大学建设管理系 邓
26、晓梅 博士 副教授62788302；13311326037 D,谢谢！,2018/8/19,项目计划的集成 项目计划的编制（5）,清华大学建设管理系 工程管理研究所副所长 邓晓梅 博士 副教授,Tel: 010-62788302 13311326037 D,2018/8/19,项目计划集成,一项综合性管理活动。 强调以项目目标为导向，对项目各类计划进行协调与平衡，从而保障项目在不断变化的环境下顺利实施。 在整个组织的环境中进行，而不只是在某一个具体的项目内部进行。,成本,质量,时间,范围,2018/8/19,网络计划优化 项目计划集成的一项核心技术,按照某一目标，在满足既定约束条件下，对网络不
27、断进行调整，寻找最优网络计划方案的过程 工期优化 资源优化 费用优化 常用网络优化技术 快速跟进 Fast tracking 在不增加资源的前提下，缩短工期 压缩工期 crashing 工期不能满足要求时，增加资源来压缩工期 资源平衡 Resource Leveling 工期一定，资源均衡,2018/8/19,项目计划 CPMBOK,项目计划体系,项目业务计划,WBS,进度计划,费用计划,风险应对计划,质量计划,沟通计划,采购计划,人员配备计划,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,费用管理计划,风险管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,采购管理计划,人员配备管理计划,2018/8/19,
28、项目业务计划 vs.项目管理计划,项目业务计划 本质上是对项目工作将如何开展的一个全面的计划 即：要实现特定项目目标究竟要做什么？以及怎么做？ 项目管理计划 本质上是对项目管理工作自身如何开展的一个计划 即：如何去计划、执行、监控和结束项目？以及如何处理可能的风险？,2018/8/19,项目范围管理,对项目包括哪些工作、以及不包括哪些工作进行定义和控制，确保范围内的工作全部被完成，并且不做任何超范围的工作 过程PMI： 编制范围计划 Scope Planning 范围定义 Scope Definition 创建WBS Create WBS 范围核实 Scope Verification 范围控
29、制 Scope Control,项目业务计划,2018/8/19,项目范围管理的意义,为项目实施提供任务范围框架 帮助项目团队明确工作总目标和责任分工 对项目范围实施进行有效控制,工期拖延 费用上升 质量缺乏保障,2018/8/19,经过项目计划集成后的WBS,综合考虑了项目环境因素 组织环境 法律环境 市场环境 技术环境 场地环境 综合考虑了对其他领域计划的适应性 进度计划、组织计划、资源计划、采购计划,经过更新的WBS 对WBS的每一项工作包的内涵、验收标准、与其他工作包之间的关系等都做出了明确清晰的定义 WBS 编码、WBS字典 经批准，成为正式的、精确的工作范围基准,2018/8/19
30、,WBS字典示例,2018/8/19,范围说明书,初始的 详细的 将项目干系人的需求和期望转化成为了明确的要求，进一步明确了项目边界 对初始范围说明进行了专业深化，进一步识别出了各种强制性要求（法律、标准、规范、合同） 识别并详细记录了各种项目风险 约束条件 & 假设,2018/8/19,项目范围管理计划,编制范围计划： 谁应参与范围计划的编制？谁来批准？ 范围计划应达到什么深度？采用什么格式？有无可采用的模板？分解WBS的逻辑和原则是什么？ 范围核实： 谁来记录？如何记录？ 谁来核实？如何核实？ 范围控制： 在什么情况下应允许范围变更？ 变更的申请程序是什么？ 谁来批准？,2018/8/19
31、,项目进度管理,指确保项目进度目标完成的所有过程 活动定义 Activity Definition 活动排序 Activity Sequencing 活动资源估算 Activity Resource Estimating 活动工期估算 Activity Duration Estimating 进度计划编制 Schedule Development 进度控制 Schedule Control,C-PMBOK中将其纳入了费用管理领域,2018/8/19,项目进度管理的意义,确保项目进度目标的实现 为项目团队分工协作提供重要的时间坐标 项目进度计划的形成、执行和里程碑计划的实现，也是项目团队的重要激
32、励因素,2018/8/19,进度计划,运用网络计划技术，综合考虑了各种内外部的约束条件，得到最优化的进度计划 活动层面的集成： 对活动及其相互间依赖关系的定义及工期估计中包括了对工艺约束条件（质量）、组织约束条件、资源约束条件以及工作面等场地约束条件的考虑 网络优化： 确保网络计划工期在要求工期的范围内、寻求最低费用工期和资源平衡等,经批准的进度基准 带有日历的项目网络图、甘特图、里程碑图 拟实施的进度计划 带有日历的项目网络图、甘特图、里程碑图 细节说明： 进度安排相关假设和约束条件 与资源、费用管理的相关界面 资源计划 采购相关的订货计划、交货计划 支付相关的动态资金使用计划 时间储备,2
33、018/8/19,2018/8/19,进度管理计划,进度计划编制相关工作 谁参加？是否需要外部专家资源的支持？谁批准？ 活动分解的原则、详细程度标准？时间标度？ 有无参考模板？ 选用何种资源和工期估计的方法？精度和准确度控制标准？ 进度控制： 谁来负责进度数据采集？方式方法？ 谁来负责进度数据分析？ 进度风险应如何报告？ 进度计划变更的申请程序？批准程序？,2018/8/19,项目费用管理,指对项目的费用进行计划、估计、预算和控制的过程，以确保项目费用目标的实现。 资源计划C-PMBOK 费用估计 Cost Estimating 费用预算 Cost Budgeting 费用控制 Cost Co
34、ntrol,2018/8/19,项目费用管理的意义,确保费用目标实现 为绩效考核提供重要依据 精细化的成本管理也可作为一种促进质量保证的手段。,2018/8/19,项目费用管理的任务,对完成项目所需各种资源的费用进行管理 项目费用估算和预算的编制 项目费用控制 有关项目费用决策的分析 项目全寿命费用分析 价值工程分析,2018/8/19,资源计划,资源需求数据表 什么样的资源？多少资源？将被用于项目 是费用估算的基础 资源负荷图 反映项目对特定资源的动态需求 是对资源需求与进度计划的集成,经过网络优化 资源需求在可供应的范围内 资源运用连续均衡，费用最低，并能满足计划工期的要求 与其他相关计划
35、的集成 资源应能适应对项目质量的要求 资源需求是否已被纳入采购计划，供应渠道有保障,2018/8/19,资源匹配问题,目标：运走110方土 可选用铲车： A车 0.6方/铲 3分钟/铲 1000元/天 B车 0.2方/铲 2分钟/铲 600元/天 1天=8小时,不足8小时按8小时算 可选用车辆： 大车 5方 500元/趟 80分钟/趟 中车 3方 400元/趟 70分钟/趟 小车 2方 300元/趟 60分钟/趟,2018/8/19,费用计划,基于资源计划 在费用目标的控制范围内 已经是经过网络优化的最低费用 与其他相关计划的集成 运用价值工程方法，寻求： 满足质量目标的最低费用，或 限定费用
36、下的最优质量，或 性价比最优方案 考虑风险因素，打足管理储备,预算（budget)： 即经批准的费用基准，是费用控制的上限指标 包括管理储备 现金流预测 预期的实际费用发生情况 是费用监控的依据 动态资金计划 基于现金流预测 项目资助方的资金周转条件 以及采购计划中对支付时间的考虑,2018/8/19,费用基准、动态资金计划、现金流 管理储备 示意,2018/8/19,概念辨析,Estimate vs. Budget 工程估算 vs. 工程概算 vs. 工程预算,2018/8/19,项目费用管理计划应包括的内容,衡量费用的方式、单位和精度水平： 人工时、台班、万元 费用管理与组织过程之间的关联
37、 运用CA（Control Account）进行内部费用核算管理（基于WBS） 费用预警线（Control thresholds） 挣值工具的运用规则 挣值公式、取值、需进行挣值分析的工作层级 报告的格式 过程描述和记录归档 费用变更控制系统,2018/8/19,项目质量管理 Project Quality Management,确定质量方针、目标和责任，以确保项目能够满足要求。贯穿于项目始终并持续改进。,过程PMI Quality Planning Perform Quality Assurance Perform Quality Control,过程C-PMBOK 质量计划 质量保证 质量
38、控制 质量验收,2018/8/19,质量计划,用于对确保项目的质量标准满意实现的那些工作的安排。 依据： 质量方针 范围描述 产品描述 标准和规则 与其他计划的集成 对采购质量的要求 对质量风险的应对措施 与干系人的沟通 质量管理措施所产生的成本应被纳入费用计划,质量管理计划 具体操作说明 检查表格 对其他管理领域的输出,2018/8/19,质量计划,质量管理计划： 建立什么样的质量保证体系 组织结构 责任 方法 步骤 资源 具体操作说明 检查表格,质量令客户满意的两个重要方面： 产品质量（结果质量） 工作质量（过程质量）,2018/8/19,质量 vs. 等级,质量Quality Quali
39、ty is the degree to which a set of inherent characteristics fulfill requirements 一组内在特性 满足要求的程度 等级Grade： Grade is a category assigned to products or services having the same functional use but different technical characteristics. 具有同样功能 但不同的技术特性,2018/8/19,质量管理的重要人物及其思想,戴明 Deming： PDCA循环；质量责任；预防胜于检查
40、朱兰 Juran： Fitness for needs 克鲁斯比 Crosby: 质量是免费的；质量成本是非一致成本 田口宏一（Taguchi): 田口方法；质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的,2018/8/19,质量管理一般原则,客户满意 Customer satisfaction 预防胜于检查 Prevention over inspection 管理责任Management responsibility 持续改进Continuous improvement,2018/8/19,关键词,质量方针 Quality Policy 质量目标 Quality Objective 质量责任 Q
41、uality Responsibility 质量体系 Quality System 质量标准 Quality Standards,2018/8/19,项目人力资源管理,目的： 使参与项目工作的人员得到最有效率的使用 过程： 组织规划 Human Resource Planning 团队组建 Acquire Project Team 团队建设 Develop Project Team 团队管理 Manage Project Team,2018/8/19,人力资源计划（组织规划）,基于项目环境因素 组织因素 企业组织结构、内部人员 技术因素 人际关系因素 团队内部 与利益相关者的关系 后勤保障因素
42、 办公场地 政治因素 利益相关者 集体谈判协议 项目及所有项目管理工作对人力资源的需求 组织过程资产,组织规划 组织结构图 人员安排 任务分配 RAM 岗位说明书 ,2018/8/19,人力资源管理计划,人员招募相关工作 staff Acquisition 谁来招募？如何招募？备选人员来源？ 团队组建和团队建设相关活动安排 工作时间表 Timetable 遣散计划 Release criteria 培训需求 Training needs 工作考核与报酬 Recognition and rewards 对相关法律法规和企业标准的执行 Compliance 人身安全 Safety,2018/8/1
43、9,项目采购管理,从项目组织外部获取完成项目所需的产品、服务或其他成果的过程。,过程C-PMBOK采购规划采购招标合同管理 合同收尾,过程PMI Plan Purchases and Acquisitions Plan Contracting Request Seller Responses Select Sellers Contract Administration Contract Closure,2018/8/19,采购计划Plan Purchases and Acquisitions,基于资源需求计划 自制/外购分析 投资约束 确定所有需要从外部获取的资源需求 考虑供应面的约束条件 供
44、应厂商的数量、产量 法律环境 强制性法律法规要求 组织因素 采购相关规章制度和组织资源 项目进度计划的要求 资源负荷图 费用因素 经济订货批量,对采购需求的分类打包 工程 货物 咨询服务 采购方式 招标？ 非招标？ 组织方式 集中采购？ 分散采购？ 混合采购？ 采购进度安排？,2018/8/19,发包计划 Plan Contracting,具体的采购过程 采用什么合同类型？ 总价合同/单价合同 固定价格/可调价格？ 评标办法和标准的确定： 是否需要标底？谁来编制？何时？如何保密？ 采购文件的编制： 谁来编制？何时？是否采用标准文件？ 采购招标的过程的具体组织工作 ,采购招标过程的具体组织工作
45、采购公告的发布 采购文件的发售 标前会与现场踏勘的组织 开标会 评标专家的选择 对评标报告的要求 中标人的确定过程 中标通知书的递送 合同谈判的组织 举报、投诉的处理程序 ,2018/8/19,项目采购管理计划,采购计划的编制原则？ 谁来编？ 如何控制采购计划的质量？ 具体的采购过程及合同的执行应如何管理？ 谁来采购？ 谁来检查合同的执行？ 合同执行情况如何记录归档？ 索赔管理 采购变更请求及批准程序,2018/8/19,项目沟通管理,C-PMBOK: 信息管理规划 信息分发 进展报告 信息归档,PMI: Communications Planning Information Distribu
46、tion Performance Reporting Manage Stakeholders,包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的所需过程：,2018/8/19,沟通计划,信息规划 对信息的需求 工作详情 一般了解 是否需要反馈 基于项目组织环境 项目团队OBS 利益相关人CBS 高影响 一般影响 针对项目全过程可能产生的各种信息 WBS 相关经验,信息规划 信息分类 信息编码规则 处理权限分级 信息表达格式,2018/8/19,沟通管理计划 Communications Management Plan,干系人沟通要求 信息格式、内容、详细程度、传送对象、传送方
47、式方法、频度 信息沟通责任人 问题上报程序 沟通管理计划的更新方式 对通用术语的定义,2018/8/19,沟通管理计划,与其他计划的集成： 进度： 沟通设施设备就位的时间点？ 重要信息归集和发布的时间点？ 重要会议的时间安排？ 人力资源： 谁向谁报告？ 绩效报告/评估 成本/资源管理：沟通设施设备的购置；人员工资奖金 质量/风险/安全管理：报告/沟通/反馈责任,2018/8/19,项目风险管理,增加积极事件的发生概率和影响；减小消极事件的的发生概率和影响,过程PMI Risk Management Planning Risk Identification Qualitative Risk An
48、alysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning Risk Monitoring and Control,过程C-PMBOK 风险管理规划 风险识别 风险评估 风险应对计划 风险监控,2018/8/19,风险管理计划,依据 项目目标和项目管理计划 项目环境因素 项目利害相关人的风险承受能力和风险态度 企业和项目组织环境 项目信息管理系统 法律法规、标准、规范 市场情况 组织过程资产 过去如何进行风险管理 有什么经验教训 方法： 会议,方法论： 方法、工具、数据来源 角色与职责 风险预算 风险控制周期的频度、次数 风险类别（RBS） 风险概率和影响的定义 概率和影响矩阵 项目利害相关人的风险承受能力（更新） 风险报告的格式： 风险登记册、风险分析报告等 风险跟踪要求,2018/8/19,风险应对计划,依据 风险登记册 已经识别和评估的风险 目标相关风险 过程相关风险 风险管理计划 方法： 应对策略 消极风险： 回避、转移、减轻、接受 积极风险： 开拓、分享、提高 应急策略,
