1、岗位/绩效管理与员工发展,深圳市力鼎管理顾问有限公司 卢锐军,引子：微博的一段对话,2,周海华：最近在思考工作的三个问题：1、如何创新建立各层级员工的多维度激励体系与计划；2、如何创新建立公司汇聚人才池；3、如何创新建立员工管理与分配机制。恳求卢锐军 傻斯 函元 侯锷 老师给些建议，或推荐一些此方面的书籍。万分感谢！ 原文转发(7)|原文评论(5),我：题目太大，微博有限，微言以对：让员工感觉有奔头，有钱赚，有依托。,员工关注什么？,3,有钱赚,有依托,有奔头,岗位、绩效与员工发展,岗位管理是高速公路 绩效管理是路上的车 员工是路上开车的人,4,人力资源管理的3P模型,人,绩效 PERFORM
2、ANCE,报酬 PAYMENT,岗位 POSITION,5,3P天平模型,岗位,绩效,薪酬/激励,6,岗位管理是基础,7,8,案例：小和尚的烦恼,从前，有一个小和尚在一座名刹担任撞钟之职，按照寺院的规定，他每天在早上必须撞一次钟，半年下来，感觉非常简单，非常无聊。“做一天和尚，撞一天钟”吧。 一天，寺院住持宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚不服气，就问住持：“难道我撞的钟不准时，不响亮？” 住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是要唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠
3、远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职呢？” 小和尚听后，面有愧色。自后潜心修练，成为一代名僧。,9,案例分析,管理上需反思的几个问题：,岗位管理奠定组织管理的基础,招聘调配,任职资格,职业发展,薪酬激励,员工培训,选择怎样的人？,培训什么？如何培训？,怎样达成任职标准？,如何激 励员工？,员工发展路径？,绩效管理,怎样评估？,岗位管理,10,岗位管理的三定,定岗：为什么和做什么？ 岗位说明书 岗位作业指导书 岗位任职资格文件 定编：多少人来做？ 定员：谁来做？,11,岗位设置的三大问题,12,13,岗位设置的原则及误区,岗位设置原则 服从战略，客户导向 因事设岗，职责明确
4、 精简高效，工作量饱满 其它考虑因素 管理模式 专业跨度 人岗匹配 行业禁忌与规范,岗位设置误区 误区1：岗位设置越细越好 误区2：新任务设置新岗位 误区3：人员数等于岗位数 误区4：一人多岗 误区5：因人设岗,14,岗位说明书与岗位作业指导书,岗位说明书：WHAT 岗位作业指导书：HOW 什么是岗位作业指导书 案例：麦当劳手册 案例：某运营商职业礼仪手册,绩效管理是核心,15,3G时代下绩效管理的现实意义,传递压力 激发活力 培育文化 共同成长,将绩效管理变成我们的工作语言！,16,绩效管理的责任,绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情，也是 所有直线经理和全体员工的事情！绩效管理与团队管理
5、并不矛盾。 绩效管理工作到位了，团队管理也会水到渠成！,绩效 宝典,17,绩效管理12字箴言,18,中国式绩效管理,中国文化：平均主义 绩效管理：强调区分 中国式绩效管理：和而不同,19,两类岗位绩效模型,20,双池积分模型,21,工作积分组成,22,目标考核模型,23,绩效目标,绩效考核,绩效辅导,绩效运用,绩效沟通,绩效管理循环图,24,绩效合约如何制定？,三要素： 目标 标准 考核,三原则： 能量化的量化 不能量化的具象化 考核过程一定要经常化,案例分析：1、2、3、4、5,25,引入GS提升组织执行力,26,计划GS模式,27,注意事项： 1、新增加任务如何处理？ 2、取消的任务如何处
6、理？,滚动GS模式,28,注意事项： 1、权重系数是关键 2、随时下达，随时完成，随时考核,29,GS考核,30,GS考核中分段评估法,分段评估法（改良）,31,32,GS考核注意事项,GS目标要明确具体，符合SMART原则 GS考核要及时，体现经常化 可增加员工自评，有差异部分重点沟通 因组织原因取消GS任务，特殊处理 GS周期长的，可分段考核 GS考核不同于临时性工作 GS考核既不是加分也不是减分因素 增加主动创新系数鼓励主动申报和创新,33,绩效结果的运用,34,绩效管理的精髓,让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。,员工发展
7、是根本,35,36,基准岗位,岗位职级,岗位名称,技能、业绩,工作分工,职业发展通道,岗位目录,某公司,岗位管理与员工职业通道,岗位体系,37,案例：某运营商Y型通道,案例：中兴通讯的3条跑道,39,案例：某公司任职资格评价系统,40,绩效管理促进员工职业发展,能力,绩 效,1,2,3,4,5,提升,有潜能,淘汰,培训,员工效能方格,41,绩效发展面谈PDI,绩效发展面谈PDI(Performance Development Interview)是指直线经理在考核结束之后就员工的改进与发展，与员工之间进行的正式面谈。 PDI最后需要输出员工的个人发展规划IDP(Individual Development Plan),42,GOAL:,REALITY:,OPTIONS:,WILL:,目标,现状,选择,规划,绩效计划 职业发展方向,绩效差距分析 能力评估,选择最重要/急需发展的3项能力,制定发展规划,PDI的流程：GROW模型,43,绩效改进计划,绩效面谈记录表1 绩效改进计划2 个人能力发展计划3、4,案例：绩效管理促进岗位的动态管理,44,案例：上海联通绩效管理“培训+辅导”项目,谢谢,博客： 邮箱：luruijunleading-,
