1、1,4、人力资源管理诊断结论,2,目录,一、数据折射银鹭人力资源现状 分析员工调查问卷 二、银鹭人力资源管理6个子体系的诊断及思路 问题诊断分析 问题解决初步思路 三、银鹭人力资源管理的诊断小结,目录,3,一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷,分析员工调查问卷,数据折射人力资源现状,4,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（一）、竞争原因分析： “受领导赏识”遥遥领先于其余各项指标，而工作业绩、责任心等指标的相对偏低。 工作业绩、责任心等指标的相对偏低说明领导者赏识的“标的”并不主要是以业绩和责任心等为衡量依据的，满足领导者的偏好成了指导员工竞争的主要动因。,一、数据折射银鹭人力资源
2、现状分析员工调查问卷（1/7）,5,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（二）、激励因素分析： “职位晋升”、“领导认可”等因素偏低，这些因素是反映员工个人在企业发展的因素，而“收入”、“挑战性工作”、“培训机会”、“福利改善”等因素则是反映员工个人发展的因素。 企业员工还没有把个人发展与个人在企业的发展统一起来，个人目标与企业目标的一致性仍需改进。企业需要一套有效而相对客观的考核方式激励员工更好的在企业内部得以发挥。,一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷（2/7）,6,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（三）、工作适应度和满意度分析： 60%以上的员工认为在企业里没有完全发挥自
3、己的才能，而56%的员工认为自己能够发挥自己的才能，说明大部分员工都有适当的岗位，但是在这些岗位却没有给员工发挥才能所需要的适当空间。而且有近31%的员工不适应现在的岗位。 说明“改善员工对岗位的满意度”的工作仍有许多改进的空间。,一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷（3/7）,7,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（四）、员工对企业的满意度： 希望在银鹭长期工作的人占82%，表明银鹭的企业凝聚力有着良好的基础，而在此基础上，“与外单位同学等相比”不满意率占69%， 说明银鹭所选拔的人才在其所存在的群体中属于职业竞争力或能力相对偏低的群体，企业在“选”才工作上需要做极大的改进。,一
4、、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷（4/7）,8,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（五）、薪酬满意度分析： 集团内部薪酬的横向比较的分析发现，有62%的员工不满意目前的收入 表明企业内部薪酬分配过程中存在着一定程度的不公平。,（六）、培训需求迫切程度分析： 61%的员工认为培训不够，甚至有3%的员工从来没有参加培训 表明企业大部分员工有加强培训的需要，同时也说明银鹭员工有较强的自我提升意识。,一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷（5/7）,9,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（七）、竞争上岗的担心因素分析： 根据下面的图示可以看出，支持竞争上岗的员工占绝大多数，从总
5、的情况上来看银鹭的团队是积极向上的团队，都有着“接受竞争”，“支持企业改革”的积极心态。 但是仍有34%的人对竞争中的不公平因素存在着担忧，银鹭需要建立更有效的措施以保障这种有利的竞争，使其更具公平性。,一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷（6/7）,10,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,（八）、人才缺口分析： “管理人才”被认为是企业目前最稀缺的人才，这也是企业管理水平滞后的一个重要原因，这是改善企业人力资源结构，提升企业人力资本的价值的瓶颈。“市场策划人才”、“技术人才”也被认为是企业当前急需的人才 因此提升企业市场策划人员队伍能力，提高技术队伍素质也应当成为企业提高人力资本
6、核心竞争力的关键要素。,一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷（7/7）,11,二、银鹭人力资源管理6个子体系的诊断及思路,1。银鹭人力资源规划体系2。银鹭人力资源绩效管理体系3。银鹭人力资源薪酬管理体系4。银鹭人力资源招聘管理体系5。银鹭人力资源培训管理体系6。银鹭人力资源员工发展管理体系,问题诊断与分析,问题解决初步思路,12,1。银鹭人力资源规划体系:,人力资源规划问题诊断分析人力资源规划问题解决思路,13,1-1、人力资源规划问题诊断分析,14,1-2、人力资源规划问题解决思路,15,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,企业计划过程,人力资源规划过程,银鹭集团应从集团的发展战略
7、规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立企业人才梯队,16,2。银鹭人力资源绩效管理体系:,人力资源绩效管理问题诊断分析人力资源绩效管理问题解决思路,17,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,越级管理,中层管理人员心理负担,管理人员互相推委责任,绩效考核执行力度不足,无法形成有效的监督考核机制,领导者工作事无巨细,绩效考核缺乏执行力，管理人员“不是不愿意”，而是“不敢”考评，其直接结果就是导致考评功能缺失或失效,2-1、人力资源绩效管理问题诊断分析,绩效考核“有考无核”、“有制度难执行”，其根源在于领导者监督越位，决策者与执行者角色混乱,18,2-2、人力资源绩效管
8、理问题解决思路,19,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,不同考核对象、不同维度的指标权重,20,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,考核频率,采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端,季度考核与年度考核结合,不同考核对象的考核主体与考核权重,21,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,基础绩效,主要绩效,“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成
9、果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了,主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；,考核指标的二元化,将绩效考核指标设计成两部分：,待定是否删掉!,22,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人 提升到高一级,优异者 迅速提升 保证足够的激励手段,主要带头人 提升到高一级,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,业务扎实 不动 准备下一步,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持,绩
10、效差 警告 提供有针对性的发展支持,失败者 退出,失败者 退出,失败者 警告 退出,绩效差 提供有针对性的发展支持,绩效差 警告 提供有针对性的发展支持,绩效差 警告 提供有针对性的发展支持,升迁表,将绩效结果用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理,23,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入,注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的
11、工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性,建立考核体系要解决几个重要问题,24,3。银鹭人力资源薪酬管理体系:,人力资源薪酬管理问题诊断分析人力资源薪酬管理问题解决思路,25,3-1、 人力资源薪酬管理问题诊断分析,26,3-2、人力资源薪酬管理问题解决思路,27,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员
12、工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值,劳动力市场,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,28,4。银鹭人力资源招聘管理体系:,人力资源招聘管理问题诊断分析人力资源招聘管理问题解决思路,29,4-1、人力资源招聘管理问题诊断分析,30,4-2、人力资源招聘管理问题解决思路,31,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工
13、作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,工作分析的目的,进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工,32,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,原则,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,招聘需求,现有职位的空缺 业务扩大的需要 集团对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保集团发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求,招聘形式,内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头集团与人才市场
14、）,根据工作分析结果，结合集团目前人力需求开展招聘工作,33,5。银鹭人力资源培训管理体系:,人力资源培训管理问题诊断分析人力资源培训管理问题解决思路,34,5-1、人力资源培训管理问题诊断分析,35,5-2、人力资源培训管理问题解决思路,36,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,培训人员,培训内容,培训方式,培训目标,领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力,管理思想、管理技术、专业知识培训,销售技能、市场研究、服务规范、产品知识,项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力,各项技术技能,MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼,MBA教育、自我学习和管理培训班,专项讲座、交流、案例研讨,脱
15、产学习、定期技术交流、轮岗,技术比武、轮岗,职业经理人水平,职业化管理水平,高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究,成为研发骨干、技术带头人,达到综合专业技能要求,高中层管理者,职能管理人员,营销人员,研发人员,工人,建立员工发展制度，完善培训体系，引导银鹭集团的人力资源开发,37,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,人才队伍发展与人才梯队建设提倡“两个侧重” 其一是针对老员工侧重于提高其专业技能，加强专业知识的学习和提高职业技能的培养； 其二是针对新员工侧重于提高其忠诚度，进行企业知识教育和加深对企业文化的理解。,有针对性、有选择性的建立人力资源的开发与培训队伍,38,6。银鹭人力资源员
16、工发展管理体系:,人力资源员工发展管理问题诊断分析人力资源员工发展管理问题解决思路,39,6-1、人力资源员工发展管理问题诊断分析,40,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,内因,企业固有文化与引进文化之间的冲突,产销部门自成一套的部门文化之间的冲突,高中层之间、新老员工之间、市场与销售部门人员之间缺乏必要的沟通,外因,人才流动性的加速和企业留才门槛的失灵,市场培育人才的通用化与企业专业化人才的需求之间的矛盾,部分职业经理人的道德缺失,市场没有形成有效的监管职业经理人机制,人才价格和知识资本的剧增增加了人力资本投资的风险性,内因与外因共同作用造成了接班人计划的缺失,41,资料来源：报告，年，
17、华彩项目小组分析,集团未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,集团所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,不进行人才储备不利于企业的长远发展,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才奇缺，难以招募和留用,目前内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于银鹭集团的长远发展,42,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,硬指标 薪酬 福利 公司发展前景 职位上升空间 ,软指标 工作是否被认可 人际关系氛围 领导重视程度 企业文化
18、 ,“留”才的关键在于保持软指标与硬指标的动态平衡，软指标和硬指标分别是指企业为员工提供的不可量化的指标和可量化的指标，这些指标的改善能够提升员工对企业的满意度。银鹭集团的软硬指标不平衡：软指标没有得到足够的重视，而硬指标也没有得以很好的贯彻和执行。,43,6-2、人力资源员工发展管理问题解决思路,44,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,个人发展设想,员工所感知的企业发展,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的心态导向,通过科学的绩效考评、配合管理人员的指导，给各类人员以明确的努力方向，引导各类员工按集团战略发展需求不断提高自己的能力和知识水平、职业素质。为此，必须制定：
19、管理人员职业发展通道 专业研发、技术人员职业发展通道 一线工人职业发展通道 营销人员职业发展通道,对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与集团发展方向融为一体。,45,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间,46,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,步骤一：将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任，子公
20、司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：研发技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二：根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对集团的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级； 步骤三：将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数150分180分； 步骤四：根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分180分的某个研发技术岗位对应到研发技术职系初级职称等级一档； 步
21、骤五：根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六：未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。,鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位,47,三、银鹭人力资源管理的诊断小结,48,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,问题隐患之一: 高度集权效应：随着企业步入新的发
22、展阶段，过去的成功经验将不再适用,49,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,市场竞争、人才竞争等对数据保密性的要求不断提高,人才甄选及集团对关键性人才的要求不断提高,HR规划难以准确有效,绩效考核客观性不足,职业生涯规划缺乏依据,招聘培训计划准确性低,薪酬制订没有较科学的依据,HR功能对其他部门的特殊情况的考虑不足,问题隐患之二: 缺乏原始数据积累的支持，HR许多功能无法得以有效的实现,50,资料来源：报告，年，华彩项目小组分析,企业成长初期，生产和销售成为企业的两大瓶颈，企业的重心自然侧重这两大环节。,领导人对生产和销售两大业务的苦心经营，造就了他们在这两个领域的特长，同时这两个领域也成为
23、其工作的重心，从而忽视了人力资源管理这一重要的管理职能。,企业组织初期，HR管理相对简单而且作用并不明显，其功能的重要性也不显著，因此造成部分功能的缺失。,“选”才机制缺乏科学性，“拔”才机制跟不上企业的发展，“用”才机制不合理，“育”才机制没有形成，“留”才机制发挥不了足够的功效,人才很多，但结构不合理，缺乏“高精尖”人才，储备人才不足，人才培养和吸纳没有科学的方法与合理的机制。,综合性管理人才、HR管理人才、高级研发人才、高级技术人才、高级策划人才都很缺乏，甚至熟练的技术工人也会存在周期性不足,问题隐患之三: 人才的缺乏根源于企业成长过程中所形成的企业领导对企业功能的偏好,51,资料来源：
24、报告，年，华彩项目小组分析,岗位 体系,考核 体系,培训 体系,激励 体系,知识 管理,工作,人员 （招聘）,业务流程,岗位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,考核体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累，能力的提升,人力资源规划,功能：吸纳功能-满足集团需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能-为集团创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,建议思路之一: 建立起系统完善、环环相扣的人力资源管理体系,
