1、永泰地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告,2006年11月19日,（原新华信管理咨询）,目录,管理诊断工作概述管控及组织诊断计划和预算管理诊断人力资源管理及企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,优秀业绩公司在经营计划和预算方面应具备的特点第一，对于计划和预算的理解,它是.,它不是.,什么是经营计划和资金预算的具体内容,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标,什么是经营计划和资金预算的制订流程,自上而下，
2、设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由集团总部或公司决策层设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程,谁/什么部门应积极参与计划的制订过程,总经理应亲自领导计划制订并最终决定具体计划公司财务部门应积极介入质询各部门的经营计划和预算各部门负责人应全面负责制订具体的经营计划和预算办公室负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团总部或公司决策层下达一年的经营目标办公室越权包办由各部门分别制订部门的计划目标,第二：经营计划和预算管理是企业最终达到一流业绩
3、的最重要的手段之一，它的目的是,1、公司各业务单位和职能部门均积极介入经营计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划2、作为各层级之间的“责任书”，经营计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”3、通过经营计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入4、是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善,第三，计划和预算的基本原则,三个水平原则,综合平衡原则,全面计划原则,1,2,3,公司历史最好水平公司本年实际水平地区同行业先进水平,经营活动各环
4、节的内在衔接平衡资源需求和资源分配的效益平衡合理性和挑战性的综合平衡,经营计划的全面性经营计划的完整性经营计划的具体落实,年度经营计划编制的基本原则,年度公司预算编制的基本原则,预算编制基本原则,1,2,3,4,一致性原则,分级预算原则,全面完整性原则,事实求是原则,实现与公司战略规划与年度经营计划的一致实现与年度目标利润和项目目标利润的一致各业务职能部门预算要实现与公司总体利益、经营目标和总体预算的一致,各业务职能部门分别编制本部门预算，预算编制领导小组集体审核确定部门预算预算编制领导小组最终确定公司预算,预算编制要根据企业实际情况，要从实际出发要对宏观、地区经济状况、经济政策、行业趋势深入
5、分析充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行,各项预算必须全面、完整力求涵盖企业经营活动发生过程中涉及的所有经济行为,第四：经营计划与资金预算流程实质是一个自上而下和自下而上质询和调整目标的交互过程,公司决策层,内部资源、外部环境分析,调配资源,预算监控,预算评价,业务和职能部门,部门相关业务发展分析,部门经营计划,部门预算,预算实施,预算制定部门,经营计划,编制预算,动态调控,集团,集团战略调整与年度经营目标确立,目标分解并提出对置地公司的业绩预期,预算考核,质询,调整,调整,质询,调整,质询,也就是说，计划和预算的编制应遵循“三下两上”原则：,集团决策层提出经营计
6、划总体目标及编制原则,二级责任中心,由计划部门分解贯彻,上 报 集 团,审批意见下发,各单位计划汇总,下发计划决案,2,3,4,5,1,通过对员工的深度访谈，资料研究和调查问卷分析，并对比标准的管理模式，正略钧策认为永泰地产的计划和预算管理体系很不完善，存在执行效果较差，工作流于形式等问题，其具体表现是：,对于计划和预算的编制，缺少可行性论证，不够科学严谨,1,执行中缺少必要的监控和调整修订，导致可行性下降,2,缺少对于计划和预算执行结果的考核，导致约束力不足,3,第一：计划的编制缺少对企业内外部资源环境的有效分析,宏观经济环境,政策环境,市场竞争环境,行业趋势,公司中长期战略自身资源和能力,
7、计 划,永泰地产的计划编制实际情况是：,“永泰的计划是自下而上的，很不正常，中层先编，领导再看，但是行不行领导也缺乏标准。” “开计划会老总在的时候大家正襟危坐，但是老总一走大家都玩开了，打牌，匆匆搞出计划，真正是否执行也没有人去关心。”,，,“计划体制自上而下，风险性小，但是现在永泰的方式带有片面性，风险性也大。来了两年几乎计划都没有完成过。” “每个计划能完成50%左右都不错，说明计划有严重问题。”,“公司计划作的不科学，无法完成，完不成也没有处罚，所以也没人认真。在制定计划的时候不切实际，我们这边的工作业绩和效果不容易体现，目标也不明确，也不考虑相关部门的协作性。”,信息来源：永泰地产内
8、部访谈整理,第二：永泰地产的年终总结只有已完成工作的数字，缺乏对前期和本年度计划和预算执行结果的对比分析，导致管理水平难以持续提高,2002年工作总结,2003工作总结,2004年工作总结,2005年工作总结,内容：开工面积达十万平米，竣工面积达到五万平米，拆迁面积达十万平米；实际业主入户180家。,内容：全年新开工和结转工程51万平米；完成50余万平米的图纸设计和审核；完成施工和招标手续30项，签定合同487份；销售额9.2亿元,全年办理业主入住1010户。,内容：全年完成开工面积34万平米，竣工面积36万平米，拆迁共完成231户，绿地拆迁215户；销售额9.85亿元,全年办理业主入住249
9、2户。,内容：全年总建筑面积25万平米；永定路和常青路绝大部分路段竣工；斥资3亿元拆迁村民1446户,拆迁面积15万平米，同步完成大量的迁工程；销售收入5亿元，业主入住200户。,信息来源：永泰地产内部资料整理,通过对员工的深度访谈，资料研究和调查问卷分析等途径，正略钧策认为永泰地产的计划管理体系存在制度体系不完善，计划工作流于形式等问题，其具体表现是：,编制计划缺少可行性论证，不够科学严谨,1,计划执行中缺少必要的监控和调整修订，导致计划可行性下降,2,缺少对于计划执行结果的考核，导致计划约束力不足,3,在访谈和资料分析中发现，当内外部环境发生重大变化，或计划和预算出现重大偏差时，缺乏必要的
10、监控和调整修订,导致失效,“虽然有计划，也有预算，但是没有按照计划去做,奖罚的制度不明确。”“绩效考核指标难以明确，是因为计划不合理无法完成，所以也就失去了考核的依据。”,“大家都是按计划做，但是完成的效果不好，执行不完就拖到下月。完不完成对大家的影响不大，之前搞的绩效考核，都凭领导说了算，按指标去评价非常少。”,“公司计划和预算做的不科学，无法完成也不做调整，完不成也没有处罚，所以也没人认真。”“计划很难完成，故意把计划订快，和奖金也没有挂钩。 ”,信息来源：永泰地产内部访谈整理,通过对员工的深度访谈，资料研究和调查问卷分析等途径，正略钧策认为永泰地产的计划管理体系存在制度体系不完善，计划工
11、作流于形式等问题，其具体表现是：,编制计划缺少可行性论证，不够科学严谨,1,计划执行中缺少必要的监控和调整修订，导致计划可行性下降,2,缺少对于计划执行结果的考核，导致计划约束力不足,3,工作计划与考核分离，致使计划无约束、考核无依据：,评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。,工作计划定完以后上会过一下，领导会提一下。计划完成情况很差，大家完不成工作就说领导交待的事情影响了自己的计划。完不成对奖金没有影响。,绩效考核的基础是计划的合理性，否则仅是态度而已，公司计划作的不科学，无法完成，完不成也没有处罚，所
12、以也没人认真。,信息来源：永泰地产内部访谈整理,其次，项目的预结算应贯串于房地产开发业务的四个重要环节，是房地产公司进行成本控制的重要保证。前两项工作基本没有介入，后两项工作的参与和实际要求也有一定差距,项目策划阶段,建筑设计阶段,招标管理阶段,参于项目的可行性分析，做好项目总体投资估算充分考虑估算中的风险因素和可变因素，力争估算的价格与实际工程价格更接近参予投资及效益测算，为工程建设的必要性提供依据提出成本费用控制目标，应成为提交设计院的严格控制标准，不得随意更改，需要制定审批权限加以控制提出资金需求计划,向建筑设计院提交建造成本费用控制总体目标，要求建筑院严格实行限额设计组织审查设计院不同
13、设计阶段出具的初步设计概算、扩大设计概算以及最终施工图预算的经济合理性，使设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求由粗到细、由浅入深，反复审查修正，最终确定工程成本费用目标体系,分解成本费用目标体系，确定工程各成本单项控制目标的目标成本体系编制工程造价信息体系，对材料及施工工程的信息进行采集、加工、处理、储存、分析和反馈严格掌握工程招标条件，确定工程招标标底和标书和实施招标准备材料采购预算，确保工程甲供材料采购到位,工程管理阶段,全面掌握工程实况，跟踪落实各项目成本计划，实施工程动态成本核算分析成本差异和寻找成本差异产生的原因对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效控制建立完善的工程签证管
14、理制度，明确工程、预算等相关部门的职权分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生分期进行中期工程结算竣工交付时的终期工程总决算,项目预结算管理,缺 失,部分参与,现场过程控制,施工单位提交：质量验收表形象进度表付款申请表,监理签字专业工程师签字,项目部签字工程部签字,预算组现场审核,现场监理人员检查进度和量是否属实，质量是否达标，专业工程师就工程质量和进度情况签署意见，现在这些相关文档不全。,对于现场检查和证明难以进行指导性的意见，前端控制和预防不严。,相关变更和签证文档不能被及时传递，信息严重不对称，很难做到事事现场审核，过程成本无从控制,总包方先提交申请表和报量,预算计划审核的制度和理念
15、缺乏，工作边界界定不清，彼此职责存在交叉和缺失，以及信息的严重不对称和审批程序不走流程，导致预算审核工作难以开展。,再次，项目部、工程部和预算部之间的协调机制没有有效地运作，都不能对所发生成本实时过程控制负责,项目部和工程部,预算部,工程部及时地把招投标的技术参数和设计图纸传给预算部门；工程部及时地把经济签证传递给预算部，并经过预算核实； 一些签证和重要签字文档应妥善保管，使竣工结算有凭有据。,根据招投标的技术参数，进行询价、确定标底和参与招标；图纸健全，预算部门有充分的信息做预算、结算，及在施工单位的付款申请表上签字；预算部以从工程部传来的经济签证为准进行中期和竣工结算； 预算部对多数签证的
16、处理不仅存档，而且还要对签证做成本核实，控制过程成本的发生。,职责和流程的合理性、信息传递的及时性，成本发生的真实性和准确性，文档保存的安全性都应很好的落实,在预算环节，多部门之间合理的协作和信息的传递非常重要，在过程中做到信息对称和完成相关确认和结算，将有利于整个项目的成本控制和最终的竣工结算,最后，预算数据的实时更新和市场调研，形成市场信息数据库，将有利于工程预算整个管理体系的改进，从而使工程预算部门在项目管理的过程中贯穿始终，在多个重要环节为房地产项目开发过程的成本把关,市场信息数据库（专业厂商、材料和设备价格、历史状况等）,经营计划的内容,经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，
17、重点在于分析预测变化对本公司经营活动的影响；年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。,第一部分：外部环境和内部资源分析,第二部分：经营管理方针和目标,第三部分：经营计划和管理举措,第四部分：风险、对策和相应支持资源需求分析,经营管理方针是公司进行各项工作的指导原则，是企业实现计划经营目标的保证，主要包括：基本方针、开发方针、销售方针、成本控制方针等；年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。,项目开发计划及举措销售实现计划及举措其他业务收入计划及
18、构成年度成本费用计划及构成财务收支计划及构成人力资源计划及举措管理提升和制度建设计划及举措其它经营计划及举措,战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才与组织结构风险及对策信用风险及对策需要国际实业集团提供的支持和帮助需要其他资源提供的支持和帮助,项目目标利润是公司预算编制的起点, 公司年度目标利润是公司预算编制的核心,房地产项目投资利润回报目标,项目年度成本费用控制目标,项目年度销售收入实现目标,项目成本费用控制目标,项目销售收入实现目标,项目年度目标利润,公司年度目标利润,公司年度收入目标,公司成本费用目标,公司年度资金预算,公司月度资金安排,公司融资预算,公司资产负债表
19、预算,公司损益表预算,公司现金流量表预算,经营计划和预算编制的信息来源,所在区域经济发展状况、区域经济发展总体规划、房地产行业政策、财政税收政策、城市规划方案等,经济政策信息,市场信息,包括房地产行业现状及发展变化趋势、价格变化趋势、竞争情况,系统内部信息,战略规划、战略目标是国际置地远景发展纲要，是年度经营计划的指导性文件；中期发展规划是分阶段落实长远发展战略规划的中间环节，是指导编制年度计划的依据；历史上公司年度经营计划、部门年度业务发展计划的实际执行状况；公司年度预算方案与部门年度预算方案的实际执行统计；季度计划和预算执行分析报告各业务部门报送的经营计划和预算草案各部门计划预算执行分析报
20、告,目录,管理诊断工作概述管控及组织诊断运营管理诊断人力资源管理及企业文化诊断绩效管理诊断分析薪酬管理诊断分析培训及员工发展诊断分析企业文化诊断分析管理诊断总结及管理提升建议,永泰地产正处于向多项目跨区域房地产集团的发展过程之中，如何实现向规范化管理转型，完善人力资源管理体系，加大对核心管理人员的激励作用，是本次项目要重点解决的关键问题,粗放式管理,规范化管理,在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。,房地产项目公司,房地产为主业的跨区域集团,逐步实现向跨区域集团化运作的跨跃,实现向规范化管理的跨跃,谢谢!北京正略钧策企业管理咨询有限公司,
