1、全面预算管理培训,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,全面预算介绍,如何理解： “全面预算管理”？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,计划循环程序,定义远 景目标,建立战 略意图,制定战 略计划,分享战 略计划,评估战 略计划,制定年 度预算,评价年 度预算,年度计划,制定个 人计划,评估个 人计划,个人计划,长期计划过程,短期计划过程,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,组织的计划程序,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,如何实现战略目标？,什么是执行力？
2、“未来不是预测出来的，而是自己创造出来的” 三星的座右铭,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总 平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,公司为什么要做预算？,明确目标,计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；,评价业绩,控制经营,协调部门,配置资源,评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量
3、业绩，贯彻激励机制；,控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；,沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；,分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算复杂吗？,预算是谁的任务？ 谁需要预算？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,什么情况下需要预算这个工具 ？,$,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,全面预算如何来落地？,信息系统 基础管理工作 企业文化 职业经理人,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算编制
4、的前提和基础工作？,全面培训经理人员 设计财务管理体系 设计考核体系 组织机构 制定公司战略 产品与服务的业务特点 预算指导与要求 信息系统与预算工具 财务部与各个部门工作职责 预算管理实施的战略节奏,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算技能的培训内容,对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力； 从企业战略角度贯彻和执行预算的能力； 预测技术，比如： 如何获得和掌握大量的市场和竞争信息； 如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化； 如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标； 如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势； 如何分析行业的增长和下降趋势； 如何预测公司的市
5、场份额； 如何判断生产能力的变化和新增加的投资； 如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算与业绩评价,以人为本，经理负责制 科学体系，指标说话 成本中心、利润中心、投资中心问题： 利润中心遍地开花 拍脑袋 不患贫患不均,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,业绩评价与预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ htt
6、p:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,你是职业经理人吗？,制度？规矩？人？ 法制？环境？ 市场？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,如何在预算中讨价还价？,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。“ 预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算编制原
7、则,指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发生和影响作为确认计量的标准。凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总 平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,费用、人员、投资（模板）,每个部门都要做，以成本中心为单位成本中心.txt
8、 以千元为单位，日期从2006年P12开始 分十二个期间（2006P12，2007P1-P12） 为了汇总方便，不要改变模板结构和已有内容 汇总时按照部门，产业，公司，合并报表的顺序 科目说明,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,组织结构与成本中心 成本中心 每一个人一定属于一个成本中心 成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有 成本中心也可以是一种费用类型 成本中心是为了管理需要而设 组织结构 代表上下级关系和工作的组织方式 为业务需要而设,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,组织机构图e.g. 产品规划部,致力于财务管理
9、实践，打造卓越财务经理人！ http:/,- CG005 产品规划部| | |- CC050 产品规划部| |- CC051 产品设计| |- CC052 产品部| |- CC053 产品情报| |- CC054 综合管理部| |- CC090 OEM产品,成本中心设置e.g. 产品规划部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,可控费用与不可控费用 可以全面控制 可以控制部分 可控和不可控都是预算范围 费用的采购者与使用者 采购者负责价格，质量 使用者负责数量需求 集中采购者提供预算参数 消耗者进行预算 共同负担费用的预算 共同费用的分摊 费用的分摊与资金的
10、分摊,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,投资 购买固定资产和无形资产，与成本中心挂钩 费用 除了生产材料和投资以外，与成本中心挂钩 项目 费用或者资产性质，统计指标，不一定与成本中心挂钩 人员 包括人数和工资，与企业规模相适应，与成本中心挂钩 直接人员，间接人员,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,费用、项目、投资与期间的关系 权责发生制 预估 合同与付款,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,费用预算,注意事项： 不是有了预算就是可以开支的 很多费用公司都是有标准和制度的 对于每一项费用都必须是可
11、以解释的 与所创造的价值相关 与过去的记录可比的 虽然不创造价值但是绝对不可避免的 损失在合理范围之内的,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,投资预算,生产性投资与客户和市场份额相关企业发展目标相关 扩大生产规模 维护与更新，保持生产和服务能力经营性投资与公司生产和服务的规模相关 维护与更新 扩大规模实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告 投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填） 投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制定的，报告给财务部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,投资和人员的预算,投资 各部门在与资产管理
12、部门取得一致意见后，将预算报给财务 各个部门对后12个月的部门资产购置作出预测人员与工资 各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事部达成一致意见后 各个部门报告给财务部 对后12个月的人头数及工资作出预测,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,行动计划 不能用数字表述的重要活动 重要指标 员工满意度重要的时间里程碑 新产品开发 项目进度 系统的实施 改革的行动,参见后面的预算例子,行动计划、时间表、KPI,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,存货 根据预算指标保持库存量最小化 (P1-P12) 快速满足客户需求
13、通过培训使及时发货率达到98 (P5.2007) 综合通过率：94% 全面、彻底地实施数据过程控制 (P1.2007) 新产品爬坡 为项目小组提供广泛的专业技术培训 (P3-P5.2007) 扩大产量 为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商 (P4.2007) 成本 及时解决生产废料问题 (目标： 3%) (P1-P12),行动计划e.g. 制造部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,KPI 生产能力 8万台/星期 成本缩减 10% (标准配置) 及时交货率 93% (每日准确度) 一次性通过率 75% (电测) 生产率 500台/直接人员/星期 存货周转 44天 报废 原
14、指数,行动计划e.g. 制造部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总 平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,产品、项目、生产、销售,产品（规划） 至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，MD确定时间，模具时间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日） 项目（研发、中试） 产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份 项目费
15、用与成本中心费用的区别 生产（制造、外包） 生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款销售（市场、售后） 至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，保价（到月）,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,产品与收入 业务收入一定是来自某一个产品 每一个产品都对应一个收入 收入与产品可以被分为不同的利润中心 产品可以是有形的也可以是无形的 利润中心包括一系列的产品号和收入 产品有成本（标准成本财务部准备） 商
16、品代销成本按照市场毛利估计,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,直接成本：计入产品，较好预测，控制采购 间接成本：分摊入产品，较难预测，控制部门活动采购与租赁：成本与效率对比合作与外包：成本与效率对比，战略计划采购服务与采购产品：成本与效率对比,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,其他预算过程,子公司预算要求 子公司公司损益表，资产负债表，现金流量表，销售、售价、产品、项目与成本表，研发项目明细表，投资明细表，人员、投资与费用表 财务费用与融资方案明细表 各个产业市场与产品分析模板（PPT） 公司预算汇报模板 （战略，市场与产品分析，预
17、算目标与指导思想，关键指标，明细报表（BS,PL,CF。），公司行动与改革方案，各个部门行动计划）（PPT）,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,历史数据,2006年19月份部门费用与人员，组织结构图 产销存数据各个预算制定部门可以自己准备 集中采购的数据参数与分配原则 房屋租金与折旧，工资与福利，办公费用（纸笔桌椅饮水等），IT电脑与系统费用，食堂与班车费用，保安费用，水电费，固定资产折旧，固定电话费 科目表说明与模板的项目说明 成本中心列表，利润中心列表（各个部门负责人落实） 费用在各个产业分配的原则 预算组织结构与预算支持结构,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！
18、 http:/,预算要求,预测最可能的结果 按时完成，提前准备，遵守公司的批准程序 合理设置成本中心 合理设置产品与项目时间点 产品与市场营销要同时提供市场和定位，目标分析，前提假设和风险分析 行动方案的起始时间是2006P12，为完成预算所采取的措施（行动方案）要具体，要有时间表，要有可行性 生产、研发、销售要有目前能力分析和以后的改进或者模式转变的时间表 人力资源规划要先于费用和投资预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算要求,预算制定的最后步骤是财务部进行可行性分析与总结（平衡融资、投资、合并等等操作），对潜在的风险进行分析，弹性和敏感性分析，可行性分析至少包括
19、现金流可行性，损益可行性，损益与资产比例的合理性，营销收入的可信性和合理性 预算责任与决策角色界定， 部门预算的责任在部门经理， 成本中心的预算责任在成本中心经理， 产业经营预算的的责任在产业的首席运营官； 决策的程序必须履行公司既定的流程和政策，按照正常的程序进行决策； 预算的责任包括准确制定预算的责任和掌控预算执行，完成预算的责任，另外还有根据情况的变化灵活应变的责任,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预测技术,真正到某一个部门，某一种产品，某一项业务的预算时，准确程度很大程度上取决于预测技术 要掌握大量的信息： 未来的变化，管理模式，商业模式 过去的历史数据和业绩指
20、标 公司业务或者产品增长或者下降趋势 行业的增长和下降趋势 公司的市场份额 生产能力的变化 新增加的投资 新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响 数字预测技术,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算组织与人员支持,公司领导为预算编制掌舵人 财务总监为预算编制组织者 财务部制定预算编制的相关要求 财务部提供预算编制的历史数据和基本参数 集中管理部制定出公司总体原则 部门经理与财务配合完成具体预算工作 部门经理和项目经理为负责人 财务专家支持 财务部门汇总平衡并与各部门沟通 财务部门负责向管理层和上级汇报,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,计划循环中各
21、级经理的职责,知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序 了解公司的目标和情况 主动与其他部门沟通以进行高效配合 在财务部的支持下，制定出预算（包括财务和非财务的） 指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人计划 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,2007年度预算编制时间,2006.10.20前 财务部准备： 1，模板 2，历史数据 3，预算组织确定 4，预算编制说明、要求和时间表 5，培训资料、进行内部培训 2006.10.20 各部门经理和成本中心经理培训 2006.10.21-2006.11.1 预算编制期间 200
22、6.11.1 各部门上交费用预算，财务部汇总 2006.11.5 完成产品和销售计划 2006.11.7 提交所有预算数据和行动方案 2006.11.12 财务部完成汇总和平衡，初稿完成 2006.11.13-2006.11.20 公司对各部门预算进行质询 2006.11.25 初步定稿,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算指导书目录（样例）,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算 人员预算 投资预算 行动方案,销售预算 产品预算 生产预算 项目预算,每个部门,经营部门,资金预算 预算汇总 平衡预算 风险分析,财务部门,致力于财务管理
23、实践，打造卓越财务经理人！ http:/,滚动预算的编制,每月编制、编制每月 滚动预测未来12个月 月度准时交表 财务按月准时反馈实际情况 费用科目及时更新,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算、计划、预测有什么区别？,滚动预算是怎么回事？ 预算为什么每个月都做？ 每个月做预算工作量大吗？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算制定后续事项,在公司内部和组织内部贯彻落实 与实际对比分析找出差距 纠偏措施、改进计划，监督 预测调整与滚动预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,问题讨论,？,谢谢！,eleven 139011438
24、71 电子邮件： 财务经理人网：,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算的基本流程和方法 全面预算管理工具是引入的时候了 要以业务部门为主，财务部牵头 发挥全面预算这个工具和理念在公司资源配置和业绩考核中的作用 全面预算的必要性和可操作性，能干什么？不是遥远不可及的 销售、生产、采购、技术、财务、考核（企业管理部门） 引入容易、推动难，因为持续推动难，不要放在年底一次性 预算、执行情况的分析，调整， 投入输变电快速发展的产业投资，如何发挥作用，风险防范，大的投资，如何评价 案例式的说明，比如：考核、资源配置、提升哪个企业管理的业绩了 全面预算与公司发展战略的契合（如何投入资源：品牌、促销），不是管理一年的，是服务于战略的 全面预算的工具和方法，（为咨询做铺垫），国际上做的比较好，SAP、配合Hyperion软件（Nokia），简单介绍 企业实行预算的前提和基础，ERP，国内国际的情况 正泰集团实施全面预算管理的建议（节奏），结合不同发展阶段建议，创建期，成熟期，不同，上升期；创建期是风险防范和生存；核心能力的培养是对成长期过后最佳时期 持续推动，级别高，今后在企业管理方面，稳步提升,
