1、 学习阿米巴经营管理理念创建内部市场化经营机制第一部分：引言大家好！很荣幸有这样一个机会和大家分享经营管理模式“阿米巴” 。在进行分享之前，我想与大家一起简要地回顾一下我们华鼎公司成长发展的历程。这次工作调整交接，我在整理资料时无意中看到一本扬州华鼎电器有限公司大事记 （1998-2011 年） ，编制时间是 2012 年 9 月 24 日。翻开这本 12 页的记事本，上面记载的不仅仅是一个个日期、一件件事情，更能体现出公司领导人及各条战线上的劳动者们为了我们华鼎公司的发展而付出的心血和不懈地努力：1998 年 9 月 30 日 邗江体改委199849 号文批复：同意组建扬州三力电器集团变压器
2、有限公司。1999 年 1 月 12 日 扬州三力电器集团变压器有限公司租赁邗江建材机械厂（扬州市新城河路 2 号） ；同年 4 月 20 日6 月 21 日，企业从西湖镇扬天路 10号顺利搬入新厂区。2000 年 10 月 8 日 扬州三力电器集团变压器股东大会决议，一致通过全部资产出让给扬州华鼎电器有限公司。同年 12 月 1 日，企业启用“扬州华鼎电器有限公司” 。2004 年 8 月 8 日 扬州华鼎电器有限公司举行新址开业庆典（现厂址） 。10 多年的努力，我们华鼎公司的发展有目共睹：1998 年与 2015 年各类经营数据对比表数据类别 1998 年 2015 年 增幅产值 约 1
3、000 多万元 2.2623 亿元 增约 22 倍销售 约 1000 多万元 2.5873 亿元 增约 25 倍利税 约 30 多万元 1723 万元 增约 56 倍厂区面积 约 20 亩（租用） 40 亩 +100%员工人数 约 120 人 315 人 +163%作为一名 1999 年 7 月进厂的员工，我有幸见证了企业一路向南的发展历程，更有幸作为建设者参与其中。我心目的华鼎有着太多的故事值得讲述：负责人的创业艰辛、销售员的千辛万苦、管理层的身先士卒、一线员工的辛勤付出，汇聚成一句话：“我们都是华鼎人” 。不经意间 10 多年过去了，我们的华鼎如同孩子般慢慢长大，并且它有了更大的目标“扬州
4、市高新经济开发区南园 110 亩” 。作为企业的一份子，我们需要思考这样一个问题“个头长大了， 大脑如果不跟着进步，是个健康的企业吗？” 企业经营、运营的是否良好，不是靠一个人或是一小部分人的工作态度，而是需要一个健康优质的管理模式让企业每一位员工为之努力。现在的企业如果靠领导魅力运转属于正常现象的话，那么三年、五年、十年以后的企业还能继续正常运转、还能有强大、持续的利润再生能力吗？答案在我们大家的心里，因为我们知道个头长大了、 “大脑”如果不能跟着长大的话，危机随时会降临。因此，在这个大众创业、万众创新的时代，我们更应该将“拍脑袋“式的人治模式，转变为“企业靠模式运转、模式靠模具串联（日考核
5、） ”的管理轨道上向前发展。如果我们建立了这样一套经营管理模式，那么企业的经营者可以随时掌握经营实态，为企业发展作出更为准确的决策；企业就可以培养出具有经营者意识的人才（华鼎中的小老板） ；所有员工只要你真正做到勤奋、节约、创新，你就可以成为受益者。我们华鼎这艘大船便可市场经济的浪潮中乘风破浪，我们 300 多个家庭方可享受安定、幸福的生活！这就是我今天要和大家共同分享的“学习阿米巴经营管理理念、 创建内部市场化经营机制”的原因所在。第二部分：学习阿米巴经营管理理念一、阿米巴经营的概念（什么是阿米巴）阿米巴经营管理模式是用 40 年时间创办两家世界 500 强企业的日本四大“经营之圣”的稻盛和
6、夫先生独创。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，根据产品、工序等的不同，将企业划分成许多独立经营、独立核算的“小集体” ，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴” 。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润，自行制订计划、独立核算、持续自主成长。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以让每位员工成为主角，真正落实“全员参与经营”的方针，打造激情四射的集体，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，依靠全体员工的智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。2、阿米巴经营的特点：1、
7、组织结构的创新：把企业划分成若干独立核算的小集体，小集体的领导人按照小企业、小商店的方式独立独立经营，自食其力、自负盈亏。2、全员参与所属阿米巴的经营：各个独立的小集体必须自己想办法赚取正常运营所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考、懒于工作、懒于创新的员工。这个小集体要想生存下来，就必须调动所有人的积极性，集结所有人的智慧。3、通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献：一日一结算核算模式。每天会以日核算表的形式统计独立小集体的销售额和费用，并且第二天向每位成员公布；每月的实绩也会在结账后的第二天向小集体的领导者进行反馈；这样领导者及员工都能够清楚地了解经营状况。4、透明经营，自上而下和自下而
8、上的双向整合：各个独立的小集体玻璃化的核算管理，能够使企业实现扁平化的组织结构，企业经营的信息可以清晰、及时地反馈至决策层，决策层从而能够作出更为准确的决策。5、培养领导人和经营赋权制度：各个独立经营的小集体的领导者好似孙悟空身上的毫毛，具备同样的本领：对经营管理负责、具有经营管理者的自觉性、具备经营管理者共有的责任感。这也就是企业的“复制”能力，他就像动车一样，每个车组都有动力。三、阿米巴经营的三个目的：1、确立与市场挂钩的部门核算制度：（1）、核心-与市场挂钩（实现全员经营）；（2）、关键-需要现在的数字，而不是过去的数字；（3）、形式-小单元经营、公司内部购销机制；（4）、追求目标-销售
9、额最大化同时费用最小化；（5）、共同标准-做人何为正确。2、培养具有经营者意识的人才：无论在什么样的企业，经营者是最孤独的。企业的最高决策者必须要做出最终的抉择，必须要担负责任。公司规模尚小时，经营者和各部门的负责人即使再忙碌，还是可以进行管理，但随着规模的扩大、业务的增加，如果想要对核算进行细致管理就会觉得很困难，这就是为什么公司给各部门定了成本指标、而我们管理人员不知如何下手进行管控的原因。这时，如果我们把组织进行划分，采取独立核算，那么这个小单位的领导就可以准确地掌握日常工作的情况；不仅如此，虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，于是便会萌生出一
10、个经营者的责任感，努力去提高业绩。也就是从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。3、实现全体员工共同参与经营。阿米巴经营是把公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息。通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同经营成为可能。这样，大家就不仅仅是一个单纯的工作，而是成为并肩工作的伙伴。如果每一位员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制订目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能在工
11、作中找到乐趣和价值，并努力工作。第三部分： 创建内部市场化经营机制上面我们简单介绍了下关于“阿米巴”的管理理念。由于中日两国的文化存在差异，因此我们在消化吸收其精髓的基础上，学习借鉴其核心部分，即“创建内部市场化经营机制”。现在企业面临的问题是：面对浪费，大部分人不着急；成本过高，管理者不知如何下手；市场变化，产品研发、技术部门无法察觉；销售受困，后台不知如何提供支持；经营管理者难以看清企业的实态，无法进行决策；这些都与我们市场意识不足有关。下面我主要从市场的强大作用及案例来进行阐述。一、“上帝之手”-市场1、中国经济十年磨一剑：2001 年 12 月 11 日，经过长达 15 年的艰苦谈判，
12、中国正式加入 WTO。据相关报道统计，入世后的 11 年，也就是 2012 年，中国 0.5 天的经济产量，相当于 1700 年乾隆盛世时全年产量；1 天相当于 1820 年全年产量；5 天相当于1949 年全年的产量。新中国成立后的经济增长已远远超过了之前 1000 年的增长总量。更重要的是新中国成立 62 年，我们完成了 300 万亿，但入世近 10 年却完成了 200 万亿。看到以上数据，人们不免要问：为什么 10 年干了 700 多年的事情、创造了700 多年的总财富？对我们中国当今的企业掌门人又有什么启示呢？世界是一个“地球村” ，更是一个大的经济实体，中国打一个喷嚏，全世界经济都“
13、感冒” 。所以我们国家也是一个经济实体，其实每家企业也是一个经济实体。一个国家要想健康快速的发展，那么这个国家的经济发展模式就要与外界接轨。这个世界当今的经济模式主流是“市场经济” 。假如这个国家的模式是“计划经济” ，那么就会大大影响这个国家的经济发展。朝鲜、古巴就是最好的例证。所以入世之初我们国家就提出了“大市场，小政府”的理念。同理可证：在公司内部的市场也要靠上帝之手去平衡和调节，也就是在企业内部实施内部市场经济，把鲜活的市场竞争机制引入工作现场。划小核算单位，由员工自主经营管理。彻底让员工“由物质共同体向精神共同体转变；由精神共同体向事业共同体转变；由事业共同体向生命共同体转变；由给老
14、板干向给自己干转变；让员工真正意义上做企业的“主人” 。2、中国大多数民营企业目前的境况：但让我们司空见惯的是在我们中国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济” ，但企业内部却是高度的“计划经济” 、 “混合经济 ”等等，这就大大影响了企业的健康和发展，就变成了“逆势而为” ，企业就会乱象丛生，按倒葫芦起来瓢。所以这是“乱源”的核心，也正如“为有源头活水来 ”一样，只有开启企业内部市场经济这个源头，企业才能健康发展。企业离开“市场经济”谈经营和管理无异于“舍本逐末” ，是舍弃经营管理的根本、主要部分而去追求枝节。而应该“舍身取义”抓经营和管理的主要矛盾，才能把企业推向健康发展的轨道而成为“百
15、年老店” 。所以企业内部也必须实施 “内部市场经济”的经营管理理念。二、 “内部市场化”经营机制的内涵：我们大家都知道“市场为王”的道理。英国经济学家舒马赫认为小企业更有活力和创造力，而大企业只有“由大变小” ，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低效等种种弊端。这种学说的提出，直接导致了 20 世纪 90 年代风行于欧美的“大公司革命” ，或曰“企业重构工程 ”与之前不断把企业规模壮大的“并购”相反， “重构”采取的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立运行的个体。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是通过“内部市场化” ，把企业竞争力变强。早在 1964 年，稻盛和夫在创办京
16、瓷公司 5 年后，独创“阿米巴经营”方式将组织分为一个个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化” 。例如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，将这四道工序分成四个“阿米巴” ，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。 “阿米巴”经营是日本企业文化的一种产物，治的也是“大企业病” ，稻盛和夫因此成为全世界企业家特别是中国企业家竞相崇拜的“经营之神” 。中国企业目前普遍接受的概念是“内部市场化” 。其标准化的定义是：借助外部市场交易的原则，把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作
17、关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内部单位都转变成独立的经济核算单元。三、 “内部市场化”经营机制的作用：1、通过“内部市场化” 、按照各个业务的属性，形成一系列独立核算的经济单元，把公司变“小”的战略调整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现精细化管理；2、通过“内部市场化” ，各经济单元可以深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台；同时，各经济单元之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个华鼎”的大平台上充分发挥整合优势；3、通过“内部市场化” ，可以培养具有经营者意识的人才，真正激发起全员的改革和创新
18、精神。案例说明：1、海尔：过去海尔的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理顺层往下传递，现在，海尔倒转过来，直接面对客户的员工在最上面，最高领导变为倒金字塔的最下面。过去领导从上到下发号施令，现在领导从下而上提供支持。接触市场的组织人员成为一级经营体，原来中层职能管理部门转变成以服务为主要任务的二级经营体，原来最高管理层变成三级经营体，他们在做长远战略规划时，还负责管理机制创新。每个人的能力都不是由领导评价而是由市场和用户说了算，市场信息以“倒逼”形成从市场端流向各个相关经营体，驱动整个组织联动。每个经营体与外界或与企业内部其他经营体发生关系时，都一律采用市场交易的原则。张瑞敏在最新的演
19、讲中说：“海尔把 8 万名员工化为 2000 个自主经营体，就是说每个人不要听上级叫你怎么办，而是这个市场就给你了，你自己去开发，你自己去创造。我们这 2000 个自主经营体就像一个大网直接面对市场。”2、位于中原腹地的河南金山化工有限责任公司近几年在推行“内部市场化”的过程中，将京瓷、海尔、河南煤化集团作为学习的标杆企业：学习京瓷“答案永远在现场” ，就是让主操作和一线员工成为解决问题的主力军，把问题解决在萌芽状态；而“现场有神灵” ，就是坚信解决问题必须依靠一线员工、必须依靠一线员工的智慧，坚持通过市场化运作调动一线员工的积极性和主动性，而不能仍是行政化运行、车间主任包办一切；学习海尔的“
20、四表”和“流程再造” ，就要坚持通过“日清表”全面记录员工的 8 小时工作情况，数据化地全面记录产量、成本、工艺指标、设备状况、安全环保等情况，而不能用“正常”两字来代替数据。金山集团结合自身实际，将集团管理部门由原来直接参与各部门的运作指令，转变为宏观的调控，将生产、物流、供应和销售等部门推向市场，在各部门之间打造企业内部的“市场链” ，形成全员销售的企业管理局面。 “各经营公司实行市场化运作，将市场作为部门和员工的试金石 ，增强他们的市场意识和危机感，这样就改变了领导分配任务、压任务的被动销售局面，变为自觉地、积极主动的销售，最终提高各个环节的服务质量，提高金山集团的整体市场竞争力。 ”该集团副总经理张红强表示。有了内在的动力源，小狗也可以快跑。第四部分 结语“阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的， “获取经营成果”才是企业存在的根本。想要做强、做大外部市场，必须将华鼎的内部经营和管理“市场化” ，也就是实行企业内部的市场经济。有人这样形容治愈“大企业病”的方法是“改革是痛苦的，不改革会更痛苦” ，让我们携起手来，投入华鼎新一轮变革创新的浪潮中， “学习阿米巴经营管理理念、创建内部市场化经营机制” ，实现“要我干”到“我要干”的转变，让企业最终通过自身的能力建设立足于市场、赢得消费者，从而实现“让大象起舞，让小狗快跑”的企业新景象！
