1、研发流程 培训,陆武民 高校教师 13295183560 L,自我介绍,92年毕业，东南大学 92-95，苏州某国企，工程、研发 95-97，参与创建苏州某技术公司 97-99，某大型上市企业，南京、上海研究所 00-05，苏州某技术公司，05年8月海外上市 05-06，上海某国企 06-今，某高校任教,保密承诺,机密信息给予保密 不主动获取机密信息 谅解案例中屏蔽技术细节 谅解讲师的拒绝行为,培训目的,结合企业现状，提出“困惑” 了解先进的研发管理流程 理清思路，处理好各种管理体系的关系 标准流程和企业实际的“虚拟”结合 流程和人的结合,零、问题提出,问题提出,书写当前研发流程 对当前研发流
2、程发表意见 针对意见提出解决方案 交流、讨论、争鸣 点评,培训提纲,一、IPD流程介绍,概念阶段,计划阶段,验证阶段,发布阶段,生命周期阶段,开发阶段,IPD历史,背景IPD源自产品及生命周期优化法IBM率先实施 国内应用华为成功引入“削足适履” 推广华为高管辞职创办管理咨询企业,案例,胡红卫，华卫公司前管理总裁 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司 麦卡锡管理咨询公司 汉普管理咨询有限公司 深圳赛普管理咨询有限公司,IPD成果,产品研发周期显著缩短 产品成本降低 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高 产品质量普遍提高 花费在中途废止项目上的费用明显减少,
3、成功案例：波音、华为、,IPD效率坑,案例（反面）,苏州某公司04年引入IPD 选定汉捷辅导 05年研发人员150多人，4个产品线 08年研发人员280多人，5个产品线 产品线实际砍了2个，又从1个中分化出4个 效率下降 在IPD与原研发模式间徘徊,原因分析,全盘否定原研发模式 IPD直接引入，没有试点 生搬硬套 研发人员抵触 紧急任务时抛弃IPD，采用原研发模式 管理方法、流程飘忽不定,IPD核心思想,新产品开发是一项投资决策 基于市场的开发 跨企业、部门、跨系统的协同团队 异步开发模式/并行工程 重用性 结构化的流程,IPD框架,客户需求分析,优化投资组合,衡量指标,跨部门团队,项目和管道
4、管理,异步开发和共用基础模块,结构化流程,用户需求分析 $APPEALS,$-产品价格(Price) A-可获得性(Availability) P-包装(Packaging) P-性能(Performance) E-易用性(Easy to use) A-保证程度(Assurances) L-生命周期成本(Life cycle of cost) S-社会接受程度(Social acceptance),投资组合分析,确定各新产品的资金分配额，测算新产品的投资利润率 综合考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素 投资组合分析要贯穿整个产品生命周期 各个阶段完成之后，要做一
5、次“继续/停止”决策 分析结果：继续、暂停、终止、更改,衡量指标,投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标 硬指标：财务指标、产品开发周期 软指标：产品开发过程的成熟度 衡量标准投资效率 新产品收入比率被废弃的项目数 产品上市时间产品盈利时间 共用基础模块的重用,跨部门团队,集成产品管理团队IPMT，属于高层管理决策层 产品开发团队PDT，属于项目执行层 IPMT同时管理多个PDT PDT是虚拟组织，成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织 PDT的工作：制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场,项目和管道管理,项目管理是跨部门团队的
6、组织方法 首先制定目标，详细计划 其次安排活动，预算，资源调配，对照计划检查，调整 管道管理：多任务处理中的资源调度和管理，根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程,异步开发,产品开发技术纵向划分，如技术层、子系统层、平台层 不同层次由不同团队松偶合开发 每个层次单独面向市场 异步开发的关键是建立可重用的共用基础模块,共用基础模块,共用基础模块Common Building Blocks，CBB 降低采购成本 降低新产品研发风险、研发成本 缩短新产品研发周期案例：华为公司将新产品的新技术使用比例确定为不超过30%,实施条件,异步开发、共用基础模块，都需要很高水平的系
7、统划分和接口标准制订的能力 需要高水平的构架师 需要高水平的系统设计工程师 需要高水平的决策人才,结构化流程,IPD产品开发流程划分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 流程中明确有评审点 评审不是单纯的技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况 决策评审点有一致的衡量标准 完成了规定的工作，才能由一个决策点进入下一个决策点,二、IPD的优缺点 和适用环境,IPD优点,研发阶段清晰，研发管理明确 缩短产品研发时间，降低产品研发成本 研发文档齐全，可追溯性提高 协同工作加强，风险可控 部门壁垒打破，项目内部冲突减少 客户满意度提高,IPD缺点,人力资源依赖偏重，特别产品
8、管理团队的成员 执行的灵活性不够，时常成为推委的理由 引入成本偏高，可裁减性差 引入初期会影响效率，严重的可能引起企业丢弃IPD IPD不是灵丹妙药，不可能包治百病 IPD引起组织管理冲突，表现为横向与纵向2个方面,IPD适用环境,研发型企业 客户的需求分散多变 研发人员超过50人 技术专家比例在10%左右 项目周期一般在6个月以上 技术货架化并充裕,组织跨区域 资金较充裕 ,IPD不适用环境,研发规模较小，研发人员在10人以下 技术单一 客户需求单一 资金严重不足 ,尝试改善,流程优化 小团队讨论 争鸣 点评,三、IPD与各类 管理系统的关系,IPD VS ISO9000,研发型企业 控制项
9、目行为 流程化文件 IPD效率坑 建设成本大 工作推进的借口IPD,生产服务型企业 控制操作行为 框架性文件 量体裁衣 建设成本小ISO9000,IPD VS ERP,IPD在财务、物料、仓储等方面，应依赖EPR，流程设计上可考虑合适接口IPD,EPR适合在财务、物料、仓储 数据正确 帐物清晰 计划化管理 EPR,IPD VS CRM,IPD应跟踪CRM中的客户需求，并将需求转化为可实施的技术方IPD,关注客户的需求 管理市场、销售人员 整理市场信息 分析客户需求 策划和提交方案 客户满意度调查 CRM,IPD VS PM,项目管理方法论的具体应用 最经典的产品开发管理方法 偶然的项目管理组织
10、级的项目管理清晰的IPD流程 IPD,适用非重复的工程领域 推行IPD流程必须的管理技能和方法 PM,IPD VS CMM,着眼于产品开发 着眼于市场成功 关注影响成功要素 产品经营管理模式IPD,着眼于过程质量 面向研发 更多面向软件研发 CMM,各种管理系统的协调,列举管理系统 接口 讨论 管理评审建议,四、IPD裁剪,原因,IPD不是一个标准，是一套适合上世纪九十年代IBM公司的产品开发流程 公司规模、人力、资金、客户需求、技术难度等诸多方面会对IPD的流程设计提出挑战 IPD的应用并不广泛 IPD的培训、推广的专业人士的工作背景 IPD也应该遵循“循环上升”之原则 ,方法,流程裁剪 深
11、度裁剪 区域裁剪 文档裁剪 活动裁剪 人力复用,试点和推广,在某个分组织内进行，在某个产品开发活动中进行 检验适用程度，裁减和改进方法流程，优化活动，训练人才，形成文档、检查要点、任职要求，配置资源 及时推广，避免管理的多头化/多样化/差异化 推广迅速及时，决策果断，目标明确 权威性，可遵循“削足适履”原则,引入建议,选择1个好的IPD引导者 选择1个好的IPD引入时机 选择1个好的IPD管理团队 选择1个好的IPD试验团队 选择1个好的IPD试验项目 选择1个好的IPD试验区域 营造1个好的IPD实施环境,鼓励更多地员工参与到IPD的活动中来 充分认识到IPD的巨大挑战,五、溪流研发模型,特
12、征,串行研发模型 把目标划分为若干研发任务 完成这个研发任务后才能启动下个研发任务 每个时刻只执行1个研发任务 所有研发任务执行完毕，目标才能达到,适用范围,小规模科技企业（研发人员不超过10人） 预研类项目 新员工 保密性项目 ,优势和不足,研发时间长 资金和人力的占用相关较少 项目管理简单 项目终止的损失较小 解决问题的时间较长 不适合规模较大、复杂性强的研发项目,敏捷研发流程,华为的任老总提出“让前线战士直接呼唤炮火支援”之论调 敏捷型研发流程已经和IPD研发流程提到同样重要的地位 在其新产品的研发中往往采用敏捷型研发流程 在产品寿命壮年期的产品研发则普遍采用IPD研发流程,六、瀑布研发
13、模型,特征,并行研发模型 把目标划分为若干研发任务 并根据技术难度、资源状况先后并发启动各个研发任务 以缩短产品研制周期为目标 按计划对研发项目进行管理和协调,适用范围,中大规模科技企业（研发人员超过50人） 有70%以上货架技术的研发类项目 经验丰富技术能力强的员工 项目管理者 ,优势和不足,研发时间较短 资金和人力的占用相关较多 项目管理复杂 项目终止的损失较大 解决问题的时间较短 适合规模较大、复杂性强的研发活动 项目管理者不断关注项目风险，识别并控制,重组危机,重组危机 裁团队 人力资源浪费案例：UT斯达康在小灵通业务衰退的现实面前，只能缩短产品线，裁掉了公司寄予厚望的WCDMA研发团
14、队,七、选择适合的 研发流程,流程覆盖范围,覆盖范围小 认可程度低 适用范围窄 民间推动深圳影响力大IPD,覆盖范围大 认可程度高 适用范围广 国家认可认监委ISO9000,选择流程因素,因素：公司规模、人力资源、承受能力 中小公司：ISO9000 中大公司：IPD/ISO9000 IPD的执行相对ISO9000苛刻 ISO9000与IPD可以相融,思考题,本公司该如何选择合适的研发流程 流程与管理的关系,八、一个典型的 研发流程分析,IPD研发流程,概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期管理,概念阶段,成立IPMT，组建PDT 了解市场、收集信息、制定业务计划 业务计划：
15、市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述 概念决策评审,计划阶段,PDT形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划 综合考虑组织、资源、时间、费用等因素 PDT提交IPMT评审,开发阶段,按计划启动各开发活动 关注活动时间 关注活动费用 执行计划中的承诺 更改或修正,验证阶段,PDT开发输出样机 样机进行功能、性能的指标测试 IPMT决策提交第三方测试试验局检验生产定型,发布阶段,IPMT决策批量生产 PDT团队解散,生命周期管理,IPMT跟踪客户需求 直至产品退出使用,ISO9000研发流程,策划阶段 设
16、计阶段 研制阶段 试生产阶段 验证和确认阶段 更改和改进 终止,策划阶段活动,输出应包括产品策划、立项报告 产品策划内容包括：新产品、新项目介绍；国内外厂商类似产品介绍；产品的关键技术；合作伙伴 立项报告内容包括：项目功能需求的分解、细化；项目执行所需的投入，包括人力、物力、时间、设备等；项目完成可能达到的实效；项目是否实施,若需要实施，实施过程需要执行的阶段,策划阶段评审,参与部门：开发部、销售部、财务部、工程部、生产部、质量部等 输出立项评审报告，内容包括：需求是否能够实现开发后的实效人力、物力、技术力量是否能够达到设计开发的周期,设计阶段活动,提交设计开发任务书，确定项目经理 提交设计方
17、案，内容包括：产品功能和性能要求；适用产品的国际标准、国家标准、行业标准及相关法律法规文件；如果以往有过类似的设计，需准备以往的设计信息；对产品安全性和适用性致关重要的特性要求；如果有合作伙伴，应明确双方的技术接口；工程研制产品开发人力时间表（包括人力、时间、设备、器件、阶段考核点等）,设计阶段活动,提交测试方案，内容包括：功能、性能指标的测试方法产品稳定性测试产品安全性、适用性的测试测试的时间安排表,设计阶段评审,确认设计方案是否合理可行 确认测试方案是否合理可行,研制阶段活动,研制样机 样机设计指标（功能、性能）测试通过 输出包括：设计和开发的样机；指导生产、包装等活动的图样和文件，如零件
18、图、部件图、总装图、材料单、电原理图、生产工艺及包装设计等；包含引用或验收准则，标准件、外协、外购清单、采购物资分类明细等；产品技术规范或企业标准；能够安全和正常使用的产品特性和环境,研制阶段评审,确认设计方案中的各项要求均已完成，达到相应的要求 输出设计完成评审报告,试生产阶段,设计到生产的转化过程 初步生产发现设计中的不完善的地方 输出包括：试生产的产品；工艺文件；检验规范；改进意见 试生产阶段完成，产品的设计开发过程结束,验证和确认阶段,组织召开新产品鉴定会 新产品送往国家授权的实验室进行试验并出具合格报告 新产品申请国家管理机构的生产许可证或入网证，取得相应文件证书,更改和改进,原因：
19、不同需求，技术发展，法律法规完善，产品设计缺陷 涉及主要技术指标，另立项目，产品更改 不涉及主要技术指标，以技术维护改进,终止,终止产品开发 原因战略变化市场变化技术壁垒成本变化人员变化,九、研发流程的 导入完善提高,IPD导入和优化,决策 确定项目和组织 辅导 推广 优化,决策,一个企业决定在研发系统中是否导入IPD 决定导入的话，确定是否要依赖咨询公司 决定要依赖咨询公司的话，确定哪个咨询公司 确定咨询公司后，确定项目经理，签订合同，确定项目辅导或者项目辅导结合推广 项目启动,确定项目和组织,咨询公司来公司调研，进行IPD培训，称之为松土 IPD培训过程中，成立IPD的领导小组，确定IPD
20、辅导的相关细节，包括IPD辅导的具体项目及涉及范围和相关人力资源准备 确定项目后，成立各职能小组，一般要覆盖IPD所选定项目涉及的各个领域 各职能小组的负责人，将成立IPD的骨干人员，负责将IPD推广到整个公司,辅导,用1个完整的IPD流程来覆盖选定项目的实施项目计划流程设计绩效管理体系临时活动,项目计划,建立项目管理各阶段的计划模版，包括：一级计划（端到端）、二级计划（端到端）、三级计划（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段）、四级计划（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段） 相关计划确定了各阶段的任务、负责人、会议、报告等 项目计划从管理内容上涉及：报告管理、配置管
21、理、计划管理、风险管理、会议管 理,流程设计,流程可以分为总流程、阶段性流程、支撑性流程 阶段性流程是各职能小组针对辅导的具体项目设计出流程中涉及的职责说明、角色说明、活动说明、绩效说明、培训说明、评审说明等活动的模版 支撑性流程是各职能小组针对辅导的具体项目设计出流程中涉及的要素、指导书、报告等活动的模版,流程设计,总流程是该项目的流程总览 阶段性流程包括：概念阶段流程、计划阶段流程、开发阶段流程、验证阶段流程、发布阶段流程、生命周期阶段流程 支撑性流程包括：决策流程、变更流程、规划流程、评审流程、实验局流程,绩效管理体系,绩效管理体系是研发流程IPD以外的管理体系，是对IPD评价的一个参照
22、体系 企业引入IPD研发流程后，一般均会再次引入绩效管理体系，以完善整个管理体系,临时活动,培训讲师培养 沟通技巧培养 技术专家队伍建设 管理技巧培训,推广,在选定项目开发完成后，IPD研发流程基本成形，辅导单位一般会让导入单位做个简要评估，确定需要修改、完善的地方，为推广活动做准备 企业推广IPD研发流程，不管辅导单位是否参与，辅导单位不再主导这次推广活动,优化,企业成立流程优化部门，持续地推动IPD研发流程的优化工作 流程优化部门负责监控流程的执行效率，收集优化意见和建议 流程优化部门持续地学习IPD的先进方法,ISO9000引进和改进,决策 调研和培训 辅导 试运行 审核 改进,决策,一
23、个企业决定是否引进ISO9000，决定在研发系统中是否引进ISO9000 决定引进的话，确定是否要依赖辅导公司 决定要依赖辅导公司的话，确定哪个辅导公司 确定辅导公司后，确定辅导员，签订合同 辅导启动,调研和培训,辅导员来公司调研，了解公司的管理层次和组织架构，进行ISO9000培训 培训内审员案例：苏州某公司在2000年引进ISO9000质量管理体系时，辅导员发现公司没有建立质量部，强烈建议建立质量部,辅导,质量手册 程序文件 管理制度 技术文件管理,质量手册,按照ISO9000质量管理体系的要求，起草公司的质量手册 确定公司的组织架构 提出质量方针 提出质量目标 任命管代,程序文件,管理制
24、度,管理制度包括：部门工作手册、作用指导书、表单记录等 部门工作手册规定了部门工作的规章制度、日常活动等 作用指导书规定了部门的技术岗位的操作要求 表单记录规定了ISO9000的日常数据及运行情况,技术文件管理,ISO9000质量管理体系执行过程中，带来了大量的技术文件，包括外来文件、内部文件，涉及保密、公开等不同级别 技术文件管理包括技术文件标准、技术文件的成套、编制、保存等各环节,案例,苏州某公司在经历了2-3年的高速发展后，积累了大量的恶技术文件，这些技术文件大部门保留在研发部门，没有系统性的管理，带来了比较大的混乱，特别在一些对外交流中有一定的负面影响，如项目申报、项目鉴定、项目生产定
25、型、ISO9000外审。 03年，公司成立总师办，职能覆盖：项目申报和鉴定、标准化和技术文件管理、工艺管理,试运行,ISO9000质量管理体系建立后，由管代签署实施 进行3个月的试运行，迎接首次ISO9000质量管理体系的认证,审核,选择第三方的认证机构来公司进行ISO9000的质量管理体系的外部审核 通过审核，取得认证证书,改进,质量部成立体系检查组 月检查、内审和配合外审 提交ISO9000的改进意见，配合公司管理层和管代进行管理策划和管理评审 持续地推动ISO9000质量管理体系的改进,十、研发人员 的成长,成长道路,专注于技术东敲一榔头，西敲一棒锥贪多嚼不烂 协作精神的培养 资深技术人
26、员、技术专家、管理人员、市场人员、质量人员转化,员工工作方法,消化资料 安排时间 安排工作,员工如何看资料,从了解到熟悉 抓住主要内容 结合理论和背景知识 结合实际的调试 软件和硬件相互结合,员工如何安排时间,避免时间碎片化 上午，消化资料、写文档、调试 午休非常重要，但不宜过长，可以结合非激烈运动 下午，会议、讨论、调试、阅读邮件 晚上，自我充实、同行评审、扩展知识面绝佳的系统联调时间系统联调期间，可安排晨会,员工如何安排工作,串行工作引起厌烦情绪 工作中主次结合 大目标切割成小目标 ，排出计划 新员工安排辅导员，辅导员指导目标分解，熟悉工具和专业知识，传道解惑,基层管理者工作方法,分配工作
27、 检查工作 提供支援 申请资源 部门协作 鉴别人才,基层管理者如何分配工作,识别工作内容、工作量、难度、风险 优势资源倾斜 鼓励员工接收挑战 激励措施,基层管理者如何检查工作,项目失败并非所有任务出现问题 实事求是检查 制止“拍胸脯而屡屡爽约”行为 耐心对待内向员工,基层管理者如何提供支援,员工拥护依赖管理者的“德” 依赖技术专长，建立技术权威 提供支援是管理者展示自己的机会 识别支持机会，杜绝员工依赖症 不能硬压任务，甚至一味批评、埋怨 切忌在领导面前把责任一股脑儿地推卸给手下员工 管理尺度外寻求支援,基层管理者如何申请资源,申请资源，包括人力资源、进度、开发费用、仪器仪表设施、物料 任务分
28、解时估算资源 切忌狮子大开口 切忌尥蹶子 资源紧张，精细调配 资源空余，及时输出,基层管理者如何搞好协作,技术个体户过时，普遍采用大兵团作战 及时发现纠纷、战争苗头，化解部门战争，拆掉部门墙 切忌加入部门战争 协助高管化解矛盾，主动承担责任 切忌冷嘲热讽，谩骂，甚至人身攻击 真真的协作是共同言语激发，相互激励，相互鼓劲,基层管理者如何鉴别人才,基层管理者要有“伯乐”的境界 面试是鉴别人才的第一阶段，初始工作是鉴别人才的第二阶段，委以重任是鉴别人才的第三阶段，指出缺点是鉴别人才的第四阶段，推荐人才是鉴别人才的最高境界 首先应鉴别人才的德 其次应鉴别人才的才 向你的上级推荐他，是鉴别人才者的德之所
29、在,十一、绩效考核,综述,研发管理=分配任务+绩效考核 避免绩效考核的机械化 惰性，绩效考核的出发点,绩效和绩效管理,绩效，高节奏效率+出色利润 绩效，卓越行动方案 绩效，期望结果和目标 组织层面，公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整管理体系 员工层面，管理者和员工就目标和达成目标形成一致，促成员工达成目标的管理方法,研发系统绩效管理的意义,研发人员特点 管理者特点 绩效考核的意义 吸引研发人员的团队特质,研发人员特点,逻辑思维能力强 工作需要团队合作 独立任务多 技术导向明显 流动意向明显 工作过程难于衡量 培养周期长 绩效差异大,荣誉感强 关注上升空间超过物质利益,研发管理者特点,技术
30、至上 重业务轻管理 语言直接易伤人 过分关注细节 事必躬亲,绩效考核的意义,提高工作绩效 发现组织中存在的问题 引导员工全力以赴完成目标 建立改善和自我更新机制 增强管理者与员工沟通，建立和谐工作环境,吸引研发人员的团队特质,简单 透明 公开 公正减小内耗,激励 授权 培养 合作发挥潜能,绩效考核系统,绩效考核计划,绩效管理第一步，实施关键 分解年度经营目标，部门绩效考核计划，小组/员工绩效考核计划全员参与 制定流程,全员参与,组织者 人力资源部 评估者 高管、中层管理者 被评估者 中层管理者、基层管理者、员工 监督者 被评估者直接上级、人力资源部,制定流程,明确岗位职责 选择分解KPI 确定
31、权重 明确基本目标和挑战目标 检查,绩效考核,地位和作用 内容 流程 分工 考核误区 项目/产品团队考核方法,地位和作用,大循环 通过考核实现监督和评价，检查目标，决定奖惩 小循环 通过考核，吸取经验教训，帮助个人反省、学习和提高关系学 计划-组织-领导-协调-控制，每个环节需要检查和反馈 绩效考核 日常管理的工具和手段,内容,关键绩效指标KPI 量化 工作目标 定性 综合素质 满意度,案例GE公司,GE公司的“德” 综合素质 GE公司选拔人才标准 德才兼备，以德为主 GE公司领导人关键素质 “4E”Energy 活力Energizer 鼓动力Edge 锐力Execution 实施力,流程,获
32、取支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证程序公正,支持,获取高管支持 获取员工支持,评估工具,评估工具是否使用 考核管理系统的成本是否合适 是否考虑工作性质,评定者,被考评者的资源线的直接主管 某些情况下，可由资源线主管与产品经理协商确定 汇总上报由资源线完成,评估时间安排,定期考核周期：周、旬、月、季、半年、年 不定期考核 员工 短周期，多频次 中高层管理者 长周期，少频次 具体考核周期结合企业实情员工规模、管理层次、管理经费 不同绩效指标需要不同考核周期,程序公正,指标分解合理 目标一致 标准明确 过程透明，非暗箱操作 组建第三者，绩效管理委员会,分工,设定绩效目标
33、 提供绩效反馈 填写考评建议 参与考评结果运用 向人力资源部门提供反馈研发主管,研发绩效整体考核 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价考核过程 参与考核结果运用人力资源部门,误区,团队考核方法,团队，指项目团队、产品团队4个综合指标 4个量化指标,综合指标,管理指标 质量指标 效率指标 市场占有率指标,量化指标,归纳为Q、C、T、SQ 质量，例如：产品不良率、MTBF C 成本，例如：物料成本降低率 T 速度，例如：计划完成率、及时发货率 S 质量，例如：客户满意度、发货投诉率,绩效考核反馈,态度 屏弃痛苦感觉 方法 达成共识沟通诊断和改进,共识,主管和下属共同沟通、提高员工绩效的机会，目的
34、是双方交流 对前期工作回顾，对未来工作改进进行探讨和目标制定 沟通至少每季度一次，对该季度回顾总结，对下季度展望,沟通原则,1个中心 对事不对人 2个基本点注意非语言信息；行动支持沟通 4项基本原则了解心态、换位思考预先通知、选择方式平衡听讲、追踪核对避免对抗、严防冲突,沟通障碍,个性强，从主观角度理解 不善交际，个人性格、情绪影响，内向 代沟，语言、年龄、教育、文化背景差异 敏感，非语音提示 思维活跃，跳跃式推论，臆断,沟通技巧,事先准备 了解和理解 多次沟通 求同存异 提交上级评价,诊断和改进,意识到绩效问题 搞清楚问题的性质和严重性 诊断绩效问题的原因 协商出消除问题的工作计划 实施计划
35、 评估问题是否解决,绩效考核结果运用,简单地说，奖惩 手段薪酬晋升置换培训降职解聘,研发人员激励特点,统计发现，研发人员关注4方面激励措施个体成长性 34%工作自主性 31%业务成就感 28%金钱财富 7% 高科技企业3种激励方式扩大创新空间、精神奖励结合物质奖励、职务提升或技术等级提升,奖励误区,需要有更好的的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进公司和那些威胁要离职的员工,需要简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的员工 要求和谐的
36、工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的员工 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的员工 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的员工 要求团队合作，但却奖励团队中的某一员工而牺牲了其他员工 需要创新，但却处罚未能成功地创意，而且奖励墨守成规的员工,薪酬体系,设计原则 构成 研发系统薪酬特点,设计原则,合法性 内部公平性 外部公平性 自我公平性 二八原则,构成,工资 奖金 股票/期权 福利三金一险,研发系统薪资特点,稳定 平均水平高 职位与绩效难于衡量 员工流动的根本原因 非员工不流动的原因,绩效考核体系设计,关键绩效指标KPI 判定KPI是否合适 KPI的
37、依据和作用 KPI指标和设计流程 KPI设计指标典型案例 绩效考核体系成功关键,关键绩效指标KPI,一种向管理层提供重点管理信息的体制 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具 企业绩效管理的基础 衡量企业工作是否做好的几个关键方面 指标，不是目标，可作为目标设立的依据,KPI是否合适,必须反映组织的目标 对组织的成功是非常关键的 一定可以量化,引入KPI的依据和作用,衡量是管理的基础 管理的原则。实事求是，以事实来反映结果，以数据来衡量结果 企业衡量工作好坏的工具 企业战略实施、落地的工具,KPI指标,财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 资源和结
38、果 短期指标和长期指标财务指标是最直接、最基本的企业管理指标,设计流程,明确公司的战略目标 确定公司的KRA（Key Result Area，关键结果领域）及相应的KPI 确定部门的关键职责，确定关键职责的衡量指标 确定公司的核心任务，确定核心任务的KPI 筛选相关的数据，确定指标，形成最终的指标集合 制作各部门的KPI管理表和KPI说明书 制定KPI的管理计划和奖惩措施,KPI指标的组成,指标名称 指标定义 衡量目的 衡量公式 统计岗位 统计周期 所属纬度 考评对象 评定依据,研发系统的KPI指标,技术问题解决率 技术问题解决及时率 突发人力资源问题解决率 测试用例覆盖率 评审问题发现率 单
39、元测试问题数 高级人才输出数 专业技术培训人均次数 核心人员流失率，,检查流程不合格数 编程规范不合格数 规范建设目标达成率 规范执行完备率 内部讲师培养人数 人力资源到位率 部门典型案例收集率 工作量指数,文档质量合格率 BOM表准确率 产品器件归一化率 仪器仪表使用率 平均投板次数 技术人员岗位升级率 产品成本下降率 人才结构优化率,绩效考核体系成功关键,公司高官对KPI体系的建立和推行给与明确的支持 人力资源部门提前准备收据相关数据，审核并确认 中层管理者积极参与，基层管理者和员工积极配合 KPI指标与目标、计划相连接，并融入其中 确定绩效考核的奖惩措施,十二、从制度管理 到文化管理,制度 VS 文化,制度 必然 制度 学习和复制文化 自由 文化 沉淀，学习但无法复制,制度的局限性,避免从制度化走向管理机械化 制度无法覆盖一切 制度相对稳定，问题层出不穷 对制度问题的再认识,制度的非机械论,制度覆盖日常管理 认真执行制度 及时修改制度 制度与协商并存 制度化时，要考虑成本和效率 按制度办事 勇于协商不空等,管理之道,文化管理，企业管理之最高境界 走向文化管理,
