1、培训师技能提升训练,容易导致失败的决策制定方法 缺乏缜密考虑的投入 时间和金钱花费在错误的事情上,分析问题与决策,建立决策体系,决策支持体系,数据,推理,逻辑,传统思维模式,中方企业 悟文化/都是使用一些模糊的语言 拍脑袋/拍胸脯/拍屁股 西方企业西方企业：重视过程，尽量把问题放在前面 中方企业：重视结果，总把问题放在后面,决策模型及分析工具,三种常用决策模型,可使用的模型,需建立的模型,靠个人的模型,各种分析工具（国际通用）,关键结果领域（要因分析）,感性直觉判断（经验悟性）,可使用的模型,SWOT分析法：竞争情报分析的常用方法,机会,优势,风险,劣势,战略性提案和结果的产出,优点(Stre
2、ngths),缺点(Weaknesses),机会(Opportunities),风险(Threats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,了解公司的优点,掌握外部环境的 机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的 风险因素,利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.,存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.,利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.,存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.,麦肯锡7S模型,需建立的模型,柏拉图法 鱼骨图分析法,靠个人的模型,感觉、直觉,分
3、析和解决问题的逻辑思维,关于逻辑：为什么 我们看到的问题是不是就是事物本身的问题,分析问题与决策模型,1、状况评估 查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动,4、应变措施 识别潜在问题 找出可能原因 采取预防措施 计划应变措施,2、问题分析 描述面临问题 识别可能原因 确认真正原因,3、方案决策 明确决策目的 评估选择方案 评估决策风险 作出最终决策,4、应变措施,3、方案决策,2、问题分析,1、状况评估,一、状况评估,1、状况评估,查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动找出难题并且分解和控制问题，系统的分析资料后排出轻重缓急，提出解决难题的计划和需要采取的方法。
4、,A公司的一次部门经理会议 A公司的挖掘机销售台量下降，公司运营费用不断增加，为此公司总裁召集各部门经理开会，要示大家找到问题并采取行动。 结果会议开的一塌糊涂，各个部门经理各抒己见，吵得沸沸扬扬。大家对同样的问题几乎有着完全不同的理解： 办公室认为员工没有积极性，各部门沟通有障碍，员工在混日子； 销售部认为售后服务反应慢。他们认为竞争对手越来越强大，而我们对些熟视无睹，没有对策，甚至根本不知道竞争对手在做什么。 服务部认为销售人员夸大承诺。导致服务无法满足客户的需要。配件也不能满足客户需要。 信用部是我们销售的客户质量太差。他们觉得是我们销售的客户信用不好，实力不强，导致应收帐款增加。 财务
5、部公司的销售成本明显培大；,查明具体的难题,列出A公司的难题 销售台量下降 服务投诉增加 应收帐款增加 配件供应不好 销售成本增加 部门沟通障碍 澄清事实 笼统的难题:服务投诉增加 具体的难题:服务投诉增加的原因是什么 提供证据:服务人员的水平不高,导致不能一次性解决问题,做出A公司难题澄清表,把握轻重缓急,制定缓急程度的标准：严重性、紧急性和发展性 影响我们的因素是什么？ 具体会影响到哪些人？ 采取行动的最后期限到底是什么时候？ 什么时候开始行动最好？ 发展的趋势如何？ 如果什么都不做，会有什么后果？,问题评估,解决问题的计划与步骤,问题的核对与行动 能不能确定我们需要采取行动？ 能不能确定
6、我们需要实施的计划？ 其它方面改变会不会影响计划？,进一步分解与澄清,准备采取行动,计划行动的内容和程序 收集信息 状况分析 提出解决方案 承诺 批准 执行 培训 奖惩激励,计划成功的条件 能够找到合理的方案，并且确保及时执行； 取决于分析的质量，参与人的承诺和时间安排在分析中找到更好的方案 需要执行者和批准者的承诺 要安排出实施计划所需要的足够时间和资源,问题分析,描述面临的问题 识别可能的原因 确认真正的原因错误的方式：妄下结论、错误定义问题、盲目行动,问题分析,问题分析 假设A公司装载机台量的下降，原因是因为客户投诉和抱怨，觉得公司销售的50产品有问题，也对些提出了很多建议，但是，情况一
7、直没有得到解决走入误区后果,预期目标,偏差,1、描述问题,确定可能的原因 分辨原因 评估可能的原因 确定原因一个原因往往不能解释问题的本质 找到正确的信息 用信息证明导致问题的原因,找到最佳的切入点顾客不断投诉 液压系统有问题 大臂不能收回装载机液压缸漏油 装载机大臂举起后不能收回,描述具体的问题,2、识别可能的原因,找出问题的不同点及变化 找到发生的事实与预期的结果之间的偏差 预期结果产生的问题,一定是由变化导致的 如果能找到变化,就能找到产生的原因 如果能找出和问题相关的变化,就可以找到问题的成因,列出可能的原因,运用知识和经验，帮助找到若干可能性 列举一切可能的原因，并对收集的信息进行评
8、估 如果还找不到偏差的原因，就用问题分析技巧,3、评估可能的原因,4、确定真正的原因,核对客户投诉的日期试验其它方式,决策分析,决策分析的作用 常见的误区 只考虑方案不考虑目的 偏向于自己喜欢的方案 不考虑被选择方案的风险 决策建立在不确切的信息基础之上,误区的原因,决策误区可能的原因,在决策时被 时间压力左右,组织内众人观点大相径庭,不清楚需要收集哪些信息,信息在太多人中间无序传播,明确决策目的 评估选择方案 评估决策风险 作出最终决策,1、明确决策的目的,标明决策的层次、目标和分类帮助我们知道决策的范围以及研究选择方案的范围,B公司案例,在国内有近百家代理商，新产品也推向市场 现状是装载机
9、的产品质量和服务一直保持中间，但因为竞争加剧，装载机销量近期有下滑 在有三个月就是旺季了，今年内的市场环境不好，竞争对手也有新品开始推出 而我们的问题是新产品的定位在高端，但产品设计时缺乏支持。再加上服务等不到位。 公司的决策，在旺季时要提升装载机2个点的市场占有率/公司准备拿出1000万进行产品的旺季促销活动。 营销部的目标设定很清楚：装载机的市场占有率要从6%提高到8%，公司准备拿出1000万元做促销费用。,确定决策的目标 首先要确定目标：目标是什么、要达到目标必须的条件、资源是否充足 考虑决策目标的效益 决策具体结果的获取A公司的目标： 在销售旺季使装载机份额提高2个百分点 销售成本不超
10、过2000万元 在旺季最大限度增加装载机的市场份额 提高新产品的竞争能力,目标分类,必须要求的目标 愿望要求的目标,2、评估选择方案,选择方案时要体现出决策的目的 检验决策的基本目的在各种工程机械杂志上发广告 对新产品装载机进行重新定位 将现有产品代替新产品 制定新的代理商激励条件，让代理商有动力销售装载机,用必须要求选择筛选方案,用愿望要求目标比较选择方案,3、评估风险,分析备选方案预测风险,评估风险风险实际发生的可能性 发生后果的严重程度,4、作出决策,决策分析 实施高风险的方案 采用相对保守的方案,潜在问题分析,识别潜在问题 行动或计划的最终目的是什么？ 我们必须完成什么？在什么地方？什么时间？ 找出可能原因 采取预防措施 计划应急措施,行动计划 潜在问题:3个月内实施广告战乱,列出潜在问题,在几个部门和多人负责的地方 在最后阶段 员工缺乏协调和经验,可能原因和对策,计划应急措施,如果前面的措施全部失败,需要应急措施应急措施多少取决于要处理的问题及影响力大少 使用资源的多少反应潜在问题的严重程度 应急措施会增加成本,有足够的准备接受,
