1、执行就是认真地走流程,“什么叫不简单，把简单的事千百次做好就是不简单；什么叫不容易，把容易的事千百次做好就是不容易。”,序言部分：一、考核结果就是在“引诱造假”二、执行力是练出来的所以，中国的企业要想冲出国门，走向世界，就必须在内部进行流程管理，这是解决目前的许多企业规模越大、管理越乱、员工的工作效率越低的唯一途径。,第一章 执行不按流程走，等于没有执行力,一、 按流程执行决定你的工作业绩二、把小聪明规范起来,三、追求过程的卓越,1、“走形式”误区 一次我去某公司讲课，有一位部门总监私下向我抱怨，说公司的流程不合理，一个项目层层审批，最快也需要两周的时间，导致他的工作效率低下。有几次他跨过流程
2、直线找董事长签字，结果不但被退了回来，还被公开批评，心里委屈到了极点。,这不是第一次有人向我抱怨公司流程不合理。事实上，在我接触的公司里面，我总能听到有人把工作效率低下归结为公司流程不合理在许多人看来走流程就是“走形式”，找这个领导签字，找那个部门审批，不过是在浪费大家的时间。 当我们把按流程执行看作“走形式”的时候，自然会把流程看作是效率的障碍，但如果换个角度，意义可能就可能大不相同。,以上面提及的那位总监为例，在听完他的抱怨后，我特意去了解了一下该公司的流程。我发现，这位总监上报一个项目，需要经过四个销售部门、一个市场推广部门的负责人签字同意，然后总裁也签字同意，董事长才会顺利审批。如果不
3、同意的人占了多数，董事长就可能会把项目毙掉。而如果同意和不同意的意见各占一定比例，董事长则可能会要求该总监重新调研项目的可行性。该公司还同时规定了每个项目的审批通过，确实需要两周的时间。 但是，这两周时间并不是无意义的。因为当项目申请表最后回到那位总监手里的时候，上面已经密密麻麻写满了个部门负责人的建议。他们无论同意还是不同意，都会把自己的意见写在上面。比如各个销售部门的负责人，会站在市场的角度去分析项目的可行性，而市场推广部门，则会给一些有针对性的市场推广建议。,如果审批通过了，那位总监可以从这些建议中发现一些自己可能没有想到过的亮点；如果审批没有通过，他也可以在这些建议中找出项目存在的问题
4、，然后进行修改和完善。如果项目通过了他就把审批表扔到一边，然后按自己的想法立即操作，项目没有通过他还是把审批表扔到一边，并从头开始寻找别的项目，那这两周的时间对他来说确实是在“走形式”，是在浪费时间。,我们之所以把很多流程及标准化操作看做“走形式”，是因为我们脑袋里只有“结果”的概念。真正做事的时候，大家不愿意在过程上浪费时间，只想得到一个好结果。,古时候有一个地主，自以为聪明，看到朋友在三层楼阁上吟诗作对、品茶下气，就决定自己也弄一个三层的楼阁，过有文化品味的生活。他找来一批工匠日夜赶工，等了半个月却还没有盖好，于是就忍不住到工地现场。当他看到工匠们正盖第二层楼时，忍不住火冒三丈，撕心裂肺的
5、喊道：“我不要一层、二层，我只要三层！”,许多人抱怨自己的老板每天吆喝着只要结果，却又弄一堆繁琐的流程来约束大家的工作流程。其实，抱怨的人，与笑话中的地主何尝不相似。老板是只想要结果，但结果不可能凭空产生，而必须有过程的转化。如果我们因为老板只要结果就放弃了对过程的重视，那好的结果从何而来呢？一个好的过程，不一定能产生好的结果。但一个不好的过程，一定不会产生好的结果。,为什么我们的效率忽高忽低？为什么客户和我们合作一次后就不想再合作第二次？为什么我们把产品卖出去了，公司却没有利润？所有这一切，原因都藏在过程之中。因为结果本身并不会出错，有问题的永远是过程。工作过程卓越了，每个流程、每个工序的绩
6、效目标都实现了，工作结果才能保证质量。,90%*90%*90%*90%*90%=59.049%这个计算公式会一再警告我们，即便我们按流程执行，即便我们按标准化操作，即便我们每个工作环节都实现了90%的绩效目标，经过5道工序后，我们还是只能实现59.049%的目标绩效！,在追求过程的卓越时，如何避免因做不到位而给公司带来损失，或因做得太过给公司带来浪费？,2、以客户需求为准有一位网友曾在网上抱怨海底捞火锅店的服务人员“太热情”，热情的让人不舒服。他说：“都说海底捞的服务好，但不是所有人都这样认为。我们上次去，那个服务员就有的太热情了，问这，问那，我们几个朋友本来想好好聊聊，可是他不停的说话，搞的
7、我们很不舒服。我们用发短信和不答腔这样很明显的方式表示不想听他说了，可是他依然高谈阔论。这样的服务态度有点过了，让人感到别扭。”,对顾客热情，要主动跟顾客聊天，这是海底捞的制度。有的店为了检查这项工作做得如何，甚至以是否把客人的名字和电话留下来作为考核指标。还有的店，为了将服务标准化，方便考核和管理，更是对服务进行量化，用服务的次数、频率来确定服务的标准。比如，有的店常常要求要多长时间给客人换一次热毛巾，多长时间就换烟灰缸；还有的店以客人是否自己捞菜为考核项目，如果客人自己捞菜，就说明服务不到位。 在这样的考核制度下，服务员不得不表现的过于热情。有的服务员就投诉说：“我们也不想硬插上打扰客人，
8、可是如果不去做，领班就说我们不做细节服务，不按标准流程做，就要挨罚”,如果不把服务内容量化，公司就无法考核，无法考核，公司又如何保证服务员不会偷奸耍滑降低服务质量呢？显然，这不仅仅是海底捞才面对的问题，任何一个公司，都可能面对这个问题。,抛掉管理者的角度，我们每个人也可以问自己这个问题：如果我的工作内容不能或者不宜完全标准化，我又该如何知道自己的工作时都已经做到位，或者是否做过了？对这个问题比较好的解决办法，就是要以客户需求（包括下道工序的需求）为标准，把工作做到“恰到好处”,一个为新产品开发搜集相关信息的人，如何才能知道自己已搜集到了足够的有效资料，不用再继续在这方面投入时间呢？这个就很难量
9、化。这时候，就需要以下道工序的需求为原则，来确定搜集的信息时都已经足够。服务人员也是如此。其服务顾客的过程，应该先做什么，后做什么，是可以流程化、标准化的。但是何时给顾客更换热毛巾和烟灰缸，这个就不宜量化。这时候，就需要以顾客需求为标准，来确定是否为顾客服务。否则，就是过度服务，既无法增加顾客的良好体验，还产生了浪费当顾客不需要的时候，每多给顾客更换一次热毛巾或烟灰缸，实际上都是一种浪费。,对于不宜量化的工作或者某些特殊情况，以顾客需求为标准就是把工作做到恰到好处的关键。海底捞的一线服务人员中，就有人意识到了这一点。有一位服务员就说：“我是看大包房的，这个房间一般坐12个人，可是有时客人来14
10、、15甚至16个人，于是就只得加座，坐的很挤。在这种情况下，按规定程序必须做的一些桌面服务就很难到位，比如及时换杯子，加饮料、清理桌面、盛汤和捞菜。” “海底捞的客人一般同时用两个以上的杯子，两个碗，一个碟，想想看，15个人要用多少？如果按程序我就要不停的挤在客人中间干这个干那个，有时甚至还需要客户暂时站起来。因此，我觉得此时服务少点，让客人吃个安生饭，比硬要体现服务更重要。” 这其实就是在特殊情况下，以客户需求为标准的最佳描述。也是对某些不易标准化的工作的最佳解决方案。,3、追求过程，关注结果以结果为导向的人，往往忽视过程的重要性，从而导致各种潜在风险的增加。而追求过程卓越的人，有时候又会掉
11、入完美主义的缺陷，忽视了结果（最终目标）的重要性，从而导致了功亏一篑、行百里者半九十的现象出现。,有一次，我们公司一个重点项目由我带领的团队负责。这个项目难度大、时间紧，需要我们在短时间内交付出高质量的解决方案。但是我却没有意识到这一点，而仍然像原来一样，只要对团队成员强调要把细节做到位，把每一环节都做得完美。我的自以为是很快就让我吃到了苦头。由于团队成员的能力参差不齐，该项目交付日期来临的时候，我们只完成了三分之二的工作。虽然我一再解释已经完成的工作内容没有任何问题，只需要再给我们一点时间就可以高质量地完成该项目，但客户并不听我解释，而是毫不犹豫的中止了该项目的合作我们团队的所有付出，最终成
12、了无用功，公司也因此遭受了重大的损失。,这次教训让我明白了一个道理：追求过程的卓越并没有错，但是，没有结果的过程，就像没有跑到终点的运动员，其前面的所有拼搏付出都没有任何意义。我也由此知道，我们在做事的时候，应该既追求过程的卓越，又关注结果的效益，二者缺一不可。,理论上讲，过程和结果是一体两面、相辅相成的关系。没有好的过程，通常就不会有好的结果。有了好的过程，结果通常也不会太坏。但是，就像我，曾经只重视过程而忽视了结果，还有更多的人只是关注结果而忽视了过程。现实生活中，重视结果的人要比重视过程的人多得多。而且，总有一些人想要弄清楚是过程重要还是结果重要。其实，如果非要从这两者之间选出一个更重要
13、的来，那显然是结果更重要。因为从组织到个人，都是对目标负责的，从某种意义上说，目标就是结果。一个人无论如何努力，没有好的结果，我们不会认为他是一个优秀的员工。,但是，过程一旦被忽视，结果通常就会存在各种各样的问题。而且，既然过程和结果是一体两面，它们之间也就不是孰轻孰重的关系，而是要形成平衡的关系。人们之所以总想在过程和结果之间找到一个侧重点，恰恰是因为他们找不到这两者之间的平衡点，不知道该如何对它们进行平衡。其实，要想平衡这二者之间的关系，只需要借助平衡记分卡的理念，关注四个维度即可，他们分别是：财务维度、客户维度、内部流程、学习成长,财务维度，强调的是成本意识和盈利意识。我们在工作的时候，
14、是以忙碌为评价自己工作好坏的标准，还是以为公司减少了多少浪费，创造了多少价值为评价标准？我们应该想一下，我们是否看似每天忙忙碌碌，实际上不但没有为公司创造多少价值，反而还是侵蚀公司的利润？我们还应该想一下，许多工作是否本可以直接应用已有的工作成果，却要从头开始去做，这不但不是在追求过程的卓越，反而是在增加公司的成本、制造浪费？追求过程的人一旦有了成本意识，其工作绩效往往会得到大幅度提升，这是我的经验之一。,客户维度，主要是指客户满意度，强调的是与客户建立的和谐的关系。显然，要想追求过程的的卓越，客户满意度就不能被忽视。客户合作一次就不想合作第二次，下道工序的同事不断发现上道工序的工作中存在的问
15、题，这样的工作过程，不但不是卓越的，反而是恶劣。完全以结果为导向的人，常常会在这方面出现问题。,内部流程，强调的是规范化执行。我们在工作的时候，有没有按流程执行、按标准化操作，这都是检验工作过程是否卓越的标准。一个靠投机取巧完成工作任务的人，他的结果考核可能是达标的，但他的工作过程是不完美的。凡是被称作奇迹的事情，往往都不可复制。而相信运气的人，最后往往都会倒在运气上。只有那些严格按规范化执行，时刻保持过程卓越的人，才能始终保持结果的达标。,学习成长，强调的是在完成任务的过程中，能否不断提高自己的知识水平和工作技能。显然，人们只能从过程中学习，而无法从结果中学习。所以，注重过程的人才能不断学习
16、成长，而那些只关注结果的人，则只能原地踏步，无法提升。,创造价值比完成任务更重要,1、卓越执行力的两个标准 自从拉里博西迪和拉姆查兰提出“执行”的概念以来，执行在战略落实中的重要性开始被众多企业所熟知。诚如这两人所认为的：执行是目标和结果之间“缺失的一环”，它不只是一个战术问题，还是一门学问，一个系统。 值得注意的是，这二人只是提出了“执行”的概念，而不是“执行力”的概念。而在我看来，“执行”和“执行力”是有着明显的区别的。,拉里博西迪和拉姆查兰认为执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。从这一点来看，执行更多的还是一种系统化的、流程化的做
17、事方法和技巧，以及对目标的实现。但是，执行力则不同。 在我看来，执行力不仅仅包含任务的完成，还包含任务的效果好坏。,在担任通用CEO的时候，有一次，杰克韦尔奇惊奇地看到公司第四季度的收入很可观，但却没有利润，便问这到底是怎么回事。 “是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色。” “那利润到哪里去了呢？” “我们没有要求他们创造利润。” 实际上，很多人对执行力的理解就是如此：有了明确的绩效考核目标之后，只要按流程执行，按标准化操作，并完成了目标任务，就算是具备了执行力。 但这并不是真正的执行力，而只能算是执行。真正的执行力，应该是在不违反公司制度，严格按流程执行的情况下，在规
18、定的时间内做出公司想要的结果，并为公司创造价值。,也就是说，卓越执行力有两个标准： 第一，你的工作是都按流程执行，按标准化操作，并在规定的时间内完成任务目标； 第二，你的规范化执行的时候，是否为公司创造了价值。优秀执行力的标准：过程规范化，结果效益化,有人或许会疑问，自己的工作比较简单，而且并不能直接为公司创造价值，岂不是永远无法具备执行力？,这是对“创造价值”的一种误解。因为为公司创造价值，不仅仅是直接为公司拿来订单，创造利润，也包含着如何为公司降低成本、减少浪费，或者帮助公司发现问题，并找到解决办法。,创造价值是工作的最终目标。我们都想获得高薪，但如何获得，能获得多少，不是由我们的能力决定
19、的，而是由我们为公司创造的价值决定的。一个只知道完成任务而不知道创造价值的人，公司不会喜欢，公司喜欢的，是那些技能规范化执行，又能为公司创造价值的人。,哈佛大学著名的市场营销学教授西奥多莱维特曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”这句话同样可以告诫非营销岗位的每一个人：公司花钱聘请我们，要买的不是我们的执行（工作表现），而是我们为公司创造的价值。,2、浪费的7种形式 许多人认为自己的工作是无法创造价值的。比如行政部门的工作，这是一个只花钱不赚钱的工作，如何创造价值？又比如售后服务，这更是一个侵蚀公司利润的工作，又该如何在工作中创造价值？最极端的情
20、况当属国家机关的工作人员，作为国家行政单位，这些机构本身并没有赢利的需求，他们又该如何在工作中创造价值？,事实上，如同上文提到的，创造价值不等同于直接创造利润，而应当和减少浪费、降低成本联系起来，这样看的话，任何岗位的工作，任何部门的人员，都可以在自己的工作岗位上创造价值。,行政部门的人员如果能把有限的经费花在刀刃上，而不是大手大脚、铺张浪费，把钱花在可有可无的活动或者是一些“面子工程”上，那么他就是在为公司创造价值；售后服务虽然是一个花钱的部门，但如果售后服务人员能够用最低的成本、最高的效率帮助客户解决问题，那么他也是在创造价值；国家机关的工作人员，如果能够让前来办事的社会人员感到满意舒服而
21、不是怨气满腹，也是在创造价值。在某种意义上，只要能够减少浪费、降低成本，我们的工作就是在增值的，也是在创造价值的。,这就意味着，要想创造价值，我们首先要找到在工作中最容易出现浪费的地方。丰田生产方式的创始人大野耐一曾提出了7种浪费形式：过度生产、等待、运输、过度加工、库存、移动、返工这7种浪费形式事实上并不仅仅存在于制造业，也存在于非制造业的各个岗位。只要深刻理解这7种浪费形式都是“不增值”的活动，无论我们做何种工作，都可以从这7种浪费形式中发现自己可以改进的地方。,过度生产。在制造过程中，这是指先于顾客或下一道工序的需求而进行生产。在非制造过程中，过度生产可以看作各岗位的工作不同步，以致出现
22、了浪费。比如，一项任务在于它衔接的下一步工作未准备好之前就已经完成，或者相反，下游工序在上游工序未完成时就与其并行工作。过度生产的另一个例子是从事了错误的活动，而没有从事下一个流程真正需要的活动。,等待。在制造过程中，操作工经常站在那里等待原材料或者在自动机械进行加工时无所事事。在非制造过程中，等待的情况更为普遍。比如一些关键的工作，因为没有获得完成任务所需的资料或材料而不能开展。或者在开展之前，因为需要按惯例等待评审、决定、批复等，而造成了时间的浪费。,搬运。在制造过程中，这是指不必要的移动产品和零件造成的浪费。在非制造过程中，这意味着过于细化的传递活动，比如过于细化的信息传递（无论是通过文
23、字、图片或者数据交换）。,过度加工。再制造过程中，不必要的或不正确的加工是造成浪费的最显著地原因。在非制造过程中，这种浪费通常包括在某个项目上耗费不必要的过多的时间，比如不懂得使用现有的资源，或者把握不住把事情做到位的分寸等。,库存。无论是制造还是非制造过程中，过量的生产都会直接导致库存浪费的增加。 2012年1月30日，在美特斯邦威年会上，包括董事长周成建在内的公司高管轮流上台发言。虽然年会的红色背景板上写着“新春酒会”四个喜庆大字，但所有上台发言的人却都在为“消化库存”进行检讨、批评以及为接下来如何解决而表决心。库存对一个公司的影响可见一斑。对个人，尤其是对知识工作者来说，库存通常意味着过
24、量的信息。,移动。在制造过程中,操作工的一些不必要的或者无意义的走动也会造成浪费。而在非制造过程中,移动造成的浪费通常体现在参加不必要的会议,写过多的进度报告，准备或者参加一些没必要的项目活动等。“走形式”的按流程执行也是这种浪费的一种。,返工。无论是制造过程还是非制造过程，因为前期工作不到位而造成返工是非常普遍的浪费现象，像材料重写、项目重做、多次上门维修仍不能彻底解决客户的问题等，都属于返工造成的浪费。,我们在工作中会经常遇到以上7种浪费形式。要想减少浪费、降低成本，最终在工作中创造价值，不妨围绕着着7个方面去改进自己的工作，当然，就如精益管理所强调的，改进是一个持续的活动，而不是一次性的
25、运动。幻想着一次性解决浪费的问题，既不实际，也不可行。,3、两个原则对非专业人士来说，围绕着上文提到的7种浪费形式消除工作中的浪费可能有一定难度。这时候，我们不妨遵循“做正确的事”和“正确地做事”这两个简单原则，一方面减少工作中的非增值活动，一方面提高工作的绩效。 “做正确的事”是减少浪费的关键，它的核心是决策和选择，也就是确定哪些事值得做，哪些事不值得做。这实际上是做事情的导向问题，他决定了我们的工作是在为公司创造价值，还是给公司制造垃圾。,大学刚毕业的时候，我曾在一家集团企业做过一年的企业内刊。有一次，负责集团行政的副总亲自交给我一个任务：写一篇关于集团食堂改制的文章。我所在的这家集团企业
26、，属于密集型的制造加工企业，有两万多名员工。所以，食堂改制看似一间小事情，但实际上却关系到两万多人的一日三餐，直接影响到他们的日常工作情绪，所以影响很大。接到任务后，我并没有急着到下面各分公司采访，而是先把公司前几个月的内刊都找出来，分析所有在内刊上出现过的有关食堂改制的文章。经过分析我发现，集团的食堂改制已经进行了一段时间，连续几期内刊上也都登过与此相关的文章，这其中还有一篇是我所在部门的“前辈”所写，从新闻的角度来说已经比较专业了。,分析完这些已有的文章后，我开始到各分公司采访。当时，我刚毕业不到一年，工资不高，而食堂改制的重点是承包到个人，这就意味着食堂的饭菜价格会有相应的提高。所以，在
27、我内心深处，对这次食堂改制实际上也是有一点情绪的。但是，我并没有把这种情绪带入到采访中来，虽然我一直没确定下来具体应该怎么写，但我已经隐隐约约猜到，在公司内刊已经登过不少类似文章之后，并不直接管辖我的行政副总却又郑重其事地跨级交给我这么一个任务，必然有其原因所在。有了这么一种认识，初入社会，职场经验并不多的我，在采访结束开始写作的时候，既没有刻意吹捧集团的食堂改制有多好，也没有刻意写一些带有自身情绪的话，而是客观地站在集团的角度和员工的角度去分析食堂改制的意义。结果出乎意料。我的这篇文章在内刊登出后，不仅副总非常满意，我的直接上司，一位有多年报社经验的老新闻人也从专业的角度给出了极高的评价。更
28、重要的是，在我离开集团之前，公司内刊上再没有以如此重视的态度刊登过关于食堂改制的文章。,事后反思，这件事情教会了我很多东西：首先，它让我明白了在做一件事情之前，把握住方向的重要性。如果方向错了，无论我们付出多少时间和精力，都可能南辕北辙，达不到预期的效果。比如，如果我刻意去吹捧食堂改制的好处，或者刻意去放大食堂改制对普通员工造成的不良影响，写出来的文章效果都可能没有这么好。其次，通过这件事情，我学会了如何在工作中减少浪费活动。这篇文章从采访到写作，我用了近一个月的时间。由于自作主张认为这篇文章刊登时需要配图片，我在这近一个月的时间里，参加了许多本无需参加的各分公司食堂例行的会议，并拍了大量图片
29、。结果，到文章刊登时才知道，不需要配图片。如果我能够事先向领导咨询知道这一结果，那么我的工作时间会大大缩短，工作效率会大幅度提高。显然，在这个过程里，我做了不该做的事，出现了大量的浪费活动。,其实，对普通员工来说，做正确的事，关键是以公司战略或部门战略为导向（有时候就是以领导的真实想法为导向）。如果公司的战略是迅速占领并扩大市场，那么就应该把工作活动的重心放到如何扩大市场上来。如果部门的战略是提高客户满意度和忠诚度，就应该把工作活动的重心放到如何让客户满意上来。否则，我们就可能会出现好心办错事的现象。许多人并不关注公司的战略，而只关心自己的任务有没有完成，这是一种典型的“只顾埋头拉车，不顾抬头
30、看路”的做法。其实，不知道公司的战略，就不知道哪些事情值得做，如果不知道哪些事情值得做，又何来为公司创造价值？也许，你辛辛苦苦的工作，不过是在给公司制造一堆毫无价值的垃圾罢了。,第二章 尊重流程才能有效执行,抱怨流程不如改变自己 1、抱怨越多,执行越少可怜之人必有可恨之处,其实，抱怨越多，执行就会越少。这是因为，一个人越是抱怨流程不合理，对工作的 不满情绪就会越大。随着不满情绪的增加，他会不自觉地用负面思维去看待问题。而一旦负面思维占了主导，人的心志、思想、情绪及其行为方式，都会受很大的影响，这种影响会慢慢地让一个人失去清醒、失去理智，最终失去正确判断一件事情并作出正确选择的能力，从而给工作带
31、来严重的影响。这种影响通常会体现在抵制流程、工作不积极、执行不到位、没有合作精神等方面。显然，当一个人的工作状态是这个样子的时候，谁都不敢奢望他能把工作做好。有一个有趣的现象，从古到今,在通往仕途(晋升)的道路上，越是有能力的人，越容易怀才不遇。而分析这些人怀才不遇的原因，却不难发现根子都在他们自己身上：他们抱怨并且排斥既定的游戏规则。,最典型的例子当属陶渊明，这位东晋后期的大诗人、文学家，为了养家糊口，不得不到离家乡不远的彭泽县当县令。就在他上任后第八十一天，浔阳郡派遣督邮来检查公务。该督邮粗俗傲慢，一到彭泽县就差县吏让县令来见他。陶渊明平时蔑视功名富贵，不肯趋炎附势，对这种假借上司名义发号
32、施令的人很瞧不起，但也不得不去见一见，于是他马上动身。不料县吏拦住陶渊明说：“当束带迎之。”就是应当穿戴整齐、备好礼品、恭恭敬敬地去迎接督邮。陶渊明叹道：“我岂能为五斗米向乡里小儿折腰。”意思是我怎能为了县令的五斗薪俸，就低声下气去向这些小人贿赂献殷勤。说完，挂冠而去，辞职归乡。世俗地讲，迎来送往是官场的游戏规则，自古如此，人人皆知。陶渊明也并不是做不到，但因为他的心里有了抵触心理，所以他就开始排斥这种做法，最终挂冠而去。,流程就是公司内的游戏规则，只要接受了这种游戏规则，人人都能执行到位。但如果心存抱怨，总认为流程不合理，是给自己的工作制造麻烦，那么即便是最简单的工作，也难以执行到位。,以填
33、写工作日报为例。作为流程管理的一部分，填写工作日报是很多公司的员工每天都要执行的工作内容之一。这是一份很简单的工作，无论是把每天做了什么工作，解决了什么问题或者在工作中发现了什么问题都在日报上填写清楚，然后提交给公司，但就是这么简单的工作，仍有很多人都做不好，原因何在？答案就在于有些人对每天填写日报有抱怨心理。在他们看来，每天都填写工作日报，周末还要填写工作周报，这完全是多此一举、浪费时间，无非是公司领导不放心他们的工作，对他们进行监控而已，有了这种心理，他们在填写日报的时候，就会抱有应付的态度，要么写不上几句，要么连续几天甚至连续一两周都只写一条同样的工作内容。至于工作中存在什么问题，则完全
34、被他们忽视，只用“无问题”三个字带过。,2、你所排斥的，就是你要学习的。,我见过一位对公司流程及其排斥的人。据说在以前，此人有需要领导拍板决定的事情，直接到老板办公室说一下就能敲定，效率确实非常高。后来，新来的公司总裁实施严格的流程管理，他再有什么事情，就必须按流程经过各个部门的审批同意才行。这让他非常郁闷,经常讥讽新总裁制定了一堆繁琐无用的“玩意”。而且,只要一有机会,他就会故意违反流程,以表明自己对流程的态度。说起来，此人比较有能力，也算是公司的骨干力量。但我与他仅有的一次打交道过程中，却发现他身上存在着很多问题。确切地说，他所欠缺的，正是他拼命抵制的流程意识。比如他做事没有规划，经常因为
35、前期工作做不到位而在后期大量返工甚至完全推到重来。尤其是涉及跨部门或与客户有关的工作时，他不是先去沟通，而是直接按照自己的想法去做，等别的部门或客户提出不同意见时，他又回过头来重新修改，或者因意见不统一与对方的言语出现冲突。,人们排斥流程，最常见的理由就是流程不合理。影响了自己的工作效率。这个理由实际上是站不住脚的。因为无数的事实已经证明，我们总是没有时间把事情一次做对，却总有时间把事情做错了然后反复再做。就像上面提到的这个人，他总是以效率为借口去做一些还没规划好的事情，然后又总是因为质量的原因而不得不多次返工，影响效率。你所排斥的，往往是你要学习的。这看起来是一个悖论，但却是一个人要走很多弯
36、路后才能悟出的道理。,一个专业技能非常突出的工作人员，想要晋升到管理岗位，他应该怎么做？显然，他应该去学习一些管理知识，因为自负或习惯性认识，他们会认为专业技能的水平高低决定了工作业绩，而像沟通、授权等这些管理者必备的技能，他们或者不屑一顾，或者直接排斥。我认识一位学历不高但非常有销售天赋的人，他曾是某跨国公司的金牌销售员。由于业绩非常突出，他很快被任命带领一个销售团队。然而，他虽然带领团队了，却还是持有单打独斗的做事理念。后果可想而知，没过多久，不但他个人的销售业绩直线下滑，其团队的整体业绩更是惨不忍睹。没有办法，只好辞职走人。这个人实际上不是“读书的料”，他的销售业绩好，更多的是得益于他的
37、销售天赋。然而，辞职走后，他却开始学习起了管理知识，并去听了一些相关的课程。几年之后，他创立了一家属于自己的公司，并成绩斐然。,3、主动追求变化，而不要让变化来追你2012年1月19日，柯达及其美国子公司向法院提价了破产保护申请，2月9日，柯达集团发布消息称，将在2012年上半年逐步完成对数码相机、微型摄像机和数码相框的停产。取而代之的是，扩大其在现有品牌授权项目上的发展。在这一决定下，柯达的销售业务将只包括在线和照相加盟店里的打印业务及桌面喷墨打印业务。有着130年历史的胶卷帝国就这样结束了，虽然就在七年前，柯达还毫无悬念的在美国数码相机市场上位居第一，但现在，这家曾经引领时代的影像王国，却
38、即将成为只专注于洗印事业的公司。,当战略调整导致公司的流程和工作方式出现变化时，聪明的员工不应该去抱怨，而应该以积极的心态去接受这种变化，甚至要主动去追求这种变化既然变化是不可避免的，我们何不主动追求变化、主导变化？,我们需要弄清楚自己的工作在整个公司流程中的位置和作用，了解一下同行业优秀公司的同岗位工作流程是什么样子。有些人总是抱怨领导听不进去自己的建议，其实，领导不是不喜欢听建议，他们只是不喜欢听那些自以为是，但实际上没有任何价值的建议。当你主动去做这些事情的时候，公司就会考虑或者采纳你的建议。到那个时候，你就发现自己不再是被动地接受公司的流程变动，而会发现自己在主导流程变革，让那些与自己
39、紧密相连的工作流程朝着合理的方向改进。,相信秤，不要相信手感,1、过程要是“差不多”，结果就会“差很多” 1982年，美国纽约时代杂志上，有一篇探讨史前人类始祖的文章。作者结合了历史知识以及对不同种类生物分子构成的研究，写成了这篇文章。他们研究的方法，不是去探讨古代文明的遗物和遗骨，而是去钻研现存生物身体的分子构成。结果，他们发现，从生物的分子来看，人类和大猩猩、黑猩猩都是同一族的成员。更确切的说，他们的DNA（脱氧核糖苷酸）极为相近，只有1%的差异而已。DNA是所有体细胞的组成部分，也是造成生物体差异的主导力量。如果我们知道如何分离的话，只要取出细胞中的DNA就能建立起一个生产线，制造出复制
40、人。这种由DNA复制出来的人，连眼睫毛、指纹、心脏及其他任何细枝末节都和原来一模一样。,但是，如果我们在复制人的制作过程中，允许工作上的任何偏差，结果恐怕就难以想象了，有可能制造出半人半猿的怪物，而且每次制造出来的“人”都不会相同。事实上，基因上的微小差异，不但导致了人类和猿类之间的巨大差异，也导致了现代人之间的巨大差异。按照一种新的研究观点，最早的人类是出现在非洲，也就是说，现在全世界的人类，其祖先可能都是起源于非洲。后来，这些早期的人类因为各种各样的原因在向全球各地迁徙的过程中，又出现了几次基因的突变，从而出现了欧洲人、美洲人、亚洲人等现代人种之间的不同。,有些人总觉得自己在执行工作时稍稍
41、不到位并无大碍，殊不知，许多公司的战略在落实时走形变样，许多人的工作总是达不到预期效果，都是每个执行工作不到位的原因。我们之所以认为自己在工作时稍微偏离标准要求并无大碍，通常是因为我们只看到了自己所负责的那一部分工作内容。但是，如果站在全局的角度来看，每个人在工作中都偏离工作要求，结果会如何？想想一支几万人的军队在战场上不听号令，每个人都各自为战会出现什么现象，你就能猜到当公司的每个员工都执行不到位时，公司会出现什么情况？,许多人都遗漏了一点：保证工作质量虽然是我们的责任，不会给我们带来直接的利益，但却是我们在职场中脱颖而出、获得晋升的关键。如果你能搞明白晋升的本质，就能明白这里面的奥妙。,一
42、个普通的员工如何才能获得晋升？ 靠业绩说话。 但业绩的评价标准是什么？是“比较”。哪怕你的工作业绩可以评到98分。只要还有人的业绩达到了99分，你就不是最优秀的。反之，哪怕你的工作业绩只做到了60分，但只要其他人的工作业绩都低于60分，你仍然是最好的。 工作业绩是做出来的，但也是比较出来的。所谓“矬子里面拔将军”,这就是职场晋升的秘密。,所以说“过程要是差不多，结果就会差很多”实际上包含了两层意思：一个是在工作业绩上会差很多，另一个则是在职场发展上会差很多。,2、态度要严谨，执行要规范是否愿意按流程执行，能否执行到位，最大障碍不是专业技能与能力，而是心态。特权心理：有些人做普通职员的时候，低眉
43、顺目，按部就班，绝不逾规矩一步，但一旦当上了领导，就趾高气扬，觉得自己可以凌驾于公司的规章制度之上，这就是特权心理。还有一些人，虽然没有特权心理，但却恃才傲物，过于自负，总认为自己的那一套工作方式才是最有效的，所以也常常对公司的流程不屑一顾。对待流程的正确心态应该是尊重。唯有尊重流程，才愿意去执行。一个对流程不尊重、不信任的人，即使是最简单的工作，他也很难百分百地按流程执行。,日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。一次，有人寄一封夹两张信纸的信。按照中国人的做法，两张信纸想都不用想，肯定不会超过5公斤，所以根本用不着去称重量。但日本邮局的工作人员不这么想，他不管你要邮寄的东西有多少，
44、拿过来走的第一个程序就是过秤。秤显示出来的重量不超标，他才会做第二道程序。,有一家企业引进了德国设备，德国工程师在设备安装调试验收时，发现了有一个螺丝钉歪了，但是它的紧固度没有问题。我们的工程师却认为这么没有什么大不了的，所有六角螺钉的安装不可能都一丝不差，差不多就行了。德国工程师却坚持说：“不，这完全可以做到。六角螺钉歪了。是因为在拧这个螺钉的时候，没有按规范标准进行操作。”后来的调查发现了我们安装工人的问题。按照技术操作标准要求，上这些大螺钉需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺钉，可是我们的操作者却是一个人拧螺钉，一个人休息。这就是“态度要严谨，执行要规范”的最佳体现。,有人认
45、为，古代工匠都是手工生产，产品都是一件一件造出来的，所以只要用心，就可以保证每件产品的质量，而现代生产的特点是批量制造，追求的是规模和速度，所以有些产品出现质量问题在所难免。这听起来似乎很有道理，实际却不尽然。就以制造业来说，同样的技术，同样的设备，有的企业产品质量可以达到六西格玛，而有的企业产品质量却只能达到三西格码你能说它们之间有技术和设备的差距吗？只要是工作，就无法避免出现质量问题，这一点是客观事实。但是，我们可以通过严谨的态度、规范化的执行尽量去减少问题的出现，这一点也是客观事实。,3、从“游击队”到“正规军” 电视剧永不磨灭的番号中，有这样一段故事情节：来到“李大本事”部队的新政委，
46、带领大家大家做最基本的队列练习，结果受到了大家的抵制。那些刚刚扔掉锄头拿起枪的人，认为自己是来杀鬼子的，而不是练习什么队列、正步走的。结果引出了一场矛盾。这其实就是游击队与正规军之间的区别：游击队往往为业绩而做业绩，既然打仗是靠开枪，那么新兵最主要的任务就是练枪法、练胆量。正规军却不同，正规军要花几个月的时间去操练正步、练队形。许多人不明白正规军为什么要花大量的时间来做简单的操练。其实，正规军的这种训练，目的是要新兵建立起条件反射的习惯！每天重复的结果，就是要建立起他们对纪律的服从，以及对组织使命的信仰。游击队认为战斗力是靠枪打出来的，正规军认为战斗力是靠纪律与使命操练出来的。这种认识上的差别
47、，导致了他们新兵训练上的差别。,许多公司对新入职的员工进行培训，让他们学习公司的规章制度、企业文化及相关岗位的工作流程，其目的和正规军对新兵的训练差不多。有的公司在管理上可能不会有严格的入职训练，这是不是说，如果公司没有规范的规章制度和工作流程，我们就只能是“游击队”？,在一定意义上，不知道岗位操作标准指南的人，或者了解但却不按工作流程及岗位操作标准指南执行的人，都可以被称作“游击队”。反之，只要具备了流程化工作的能力并始终坚持，则可以被称为“正规军”。这个定义的意义在于：公司有没有规范化的工作流程不是关键，关键是我们个人在工作的时候，有没有流程及标准化意识。,举个具体的例子： 如果上司交给你
48、一个任务，要求你在资料充足的情况下，用一周的时间迅速了解一个陌生的行业，然后写出一份有深度的市场分析报告，你能否做到？ 如果把时间缩短到两天呢？ 对于这个问题,“游击队”的第一反应常常是“根本不可能”。对于他们而言，不要说两天，就是一周，也很难弄清楚一个行业的市场现状。他们接到这种任务后，常常会一股脑扎到资料堆里，不分重点地浏览所有资料。 但是，“正规军”却知道这是一个完全能完成的任务。他们会有选择、有重点地浏览资料。比如先去了解近几年的所有市场数据，最后再去了解主导该行业的几家主要公司的市场情况及相关战略等。,显然，使用第二种方法，我们可以迅速了解一个陌生行业并写出一份市场分析报告。从游击队到正规军，不仅仅是工作行为上的流程化和标准化，更重要的是思维习惯上的流程化和标准化。且不说有些公司并没有实施流程化管理，即使是实施流程化管理的公司，也不可能把所有的工作内容都制定出执行标准。这就意味着，我们任何人的工作都会遇到没有“操作指南”的情况。这个时候，思维习惯上的流程化和标准化就会显得极其重要。,
