1、有效决策与问题解决,更多课程PPT及视频访问：http:/,孙子兵法,孙子曰： 兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。始计篇,决策与我们的关系,我们每天都需要作出各种决策； 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： 投资项目确定、企业发展战略； 国与国之间的纠纷，发动战争。,决策的风险,小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： 如何降低决策失误造成的风险？ 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： 建立决策模型，使用分析工具！,正确决策的关
2、键,对问题的正确判断； 对环境的客观评估； 对资源的有效评价； 对困难的理性分析； 对风险的充分准备。 关键词： 建立决策支持体系！ 数据、推理、逻辑！,中华传统文化对决策的影响,传统文化的价值观： 要“高深莫测”、还要“大智若愚”； “五内俱焚”但还是要“不动声色”； 逢事要“自己明白”但不能“说透”； 说话要“面面俱到”并“留有余地”； 做人要“圆滑”、“圆熟”、“中庸”。 关键词： 以“模糊”为最高的境界！ “悟文化”和“顿悟文化”！,传统决策思维模式,中国式决策： 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： 任务导向，人治驱动！,东、西方的差异,西方企业： 重视
3、“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： 重视“结果”，总是把问题放在后面。,决策分析模型及工具,可使用的模型： 各种分析工具（国际通用）； 需建立的模型： 关键结果领域（要因分析）； 靠个人的模型： 感性直觉判断（经验悟性）。,分析和解决问题的逻辑思维,逻辑的定义： 主观思维及客观形式及其规律的科学。 有效的逻辑推理： 某企业七个“为什么”的案例； 数学修女与逻辑修女的故事。 无效的逻辑推理： 养鱼鱼池花园别墅家庭妻儿能力。,问题分析与决策模型,2.问题分析 描述面临问题 识别可能原因 评估可能原因 确认真正原因,3.方案决策 明确决策目的 评估选择方案 评估决策风险 作出最终决策,4.应
4、变措施 识别潜在问题 找出可能原因 采取预防措施 计划应变措施,1.状况评估 查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动,一、状况评估,排出轻重缓急,查明具体难题,计划下一步骤,准备采取行动,孙子兵法,兵法： 一曰度，二曰量，三曰数，四曰称， 五曰胜。地生度，度生量，量生数， 数生称，称生胜。始计篇,案例模拟,一次部门经理会议： K公司起重机销售额下降，成本不断增加，总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。,问题的两个方面,以上情况司空见惯，问题与困难： 有些难题是清
5、楚的（销售额下降的事实）； 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。,状况评估法,状况评估法的作用： 找出难题并且分解和控制问题； 系统分析资料后排出轻重缓急； 计划解决难题和应采取的方法。 计划内容： 做什么、怎么做、谁来做、何时做。,状况评估的性作用,状况评估是澄清和解决难题的工具。 难题： 需要关注并且采取行动解决的事件； 难题不仅指困难，也指改进的可能。 状况评估： 能够帮助我们找到解决难题的方法。,1.查明具体难题,提出下列问题： 到底发生了什么偏差？ 应该作出怎样的决定？ 应实施什么样的计划？ 预
6、计将来有什么变化？ 会存在什么样的机会？ 目的： 列明存在的各种难题。,K公司的难题,销售额在不断的下降； 产品的成本增加很快； 分销商有压货的现象； 关键零部件存量偏低； 市场竞争压力在增加； 公司缺乏先进的技术。,澄清难题,澄清问题的两个作用： 将复杂的难题分解为若干小难点； 将泛泛复杂的难题变成具体事实。 关键词： 弄清复杂难题的各个方面，可以避免浪费时间和精力。,作出有效提问,你的实际意思是指?. 你具体讲的问题是?. 是否还有其它问题?. 你有什么具体证据?. 什么偏差造成问题?. 关键词： 提问帮助我们澄清并分解难题!,K公司难题的澄清,泛泛的难题： 生产成本在不断的增加。 具体的
7、难题： 成本增加的具体原因是？ 提供证据： 材料成本上升并且多变。,问题的分解,液压件的成本增加了 20%； 公司在最近只中了三个标； 必须重新部署产品的竞标； 特种钢材价格在不断上升； 提高库存量（少占资金）。,问题的澄清,图表1,2.把握难题的轻重缓急,解决难题的关键是知道从哪里开始； 我们对问题缓急程度很难达成共识； 我们需要方法对缓急程度作出判断。,制定衡量缓急程度的标准,必须易于掌握和使用； 具有很明显的灵活性； 基于问题的各个方面。 关键词： 以便能有效分配资源！,严重性、紧急性及发展性,问下面几个问题： 影响的因素是什么？ 具体影响到哪些人？ 采取行动最后期限？ 行动准备何时开始
8、？ 发展趋势将会如何？ 什么都不做的结果？ 关键词： 收集信息回答严重、紧急及发展性问题。,问题的级别评估,图表2,作出评估的结论,销售额明显的下降； 产品开发技术落后。 结论： 以上2项严重、紧急程度最高。,防止问题发生变化,问题的变化： 难题临近最后期限将增加紧急性； 出现新难题缓急程度需重新判断。 解决之道： 我们不仅需要识别问题的严重性; 还需知道如何解决及由谁来解决。,3.解决问题的计划与步骤,我们必须设计分析步骤解决难题。 以下问题帮助我们作出选择： 是否需要知道偏差的原因？ 是否需要去作出一个选择？ 是否需要采取行动或计划？ 是否需要进一步澄清问题？,提出下列问题,实际和预计发生
9、间是否有偏差？ 这种偏差的原因是否会不明确？ 采取行动前还需要分析原因吗？,进一步提出问题,如“是”就需要问题分析，如“否”，再问： 我们是否需要作出一个选择？ 是否需要一个有创意的方案？ 是否要作“是”或“否”的选择？,核对问题准备行动,能够确定我们需要采取行动吗？ 能够确定我们需要实施计划吗？ 别人的改变会否影响我的计划？ 关键词： 以上问题如“是”就要做潜在问题分析。,潜在问题分析,潜在问题分析应跟在决策分析之后； 因作出选择的结果就是要实施它们。 关键词： 如上述问题还是不能确定行动计划，问题就必须再分解或再予澄清。,进一步分解与澄清问题,图表3,潜在问题分析,4.计划采取行动,计划行
10、动的内容： 需要做什么？ 什么时候做？ 谁来参与做？ 计划行动的程序： 收集信息分析创造性承诺 批准执行培训 奖惩激励。,进行状况分析评估,状况分析不是针对单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。 查明并且澄清难题； 确定轻重缓急程度； 计划下个行动步骤； 计划采取具体行动。 查明问题的紧急程度，并运用问题分析、决策分析或潜在问题分析来解决。 帮助我们以正确的方法收集和分析信息。,状况分析评估的用途,能够为每日或每周制定计划； 能够确定跨部门的工作目标； 能够分析复杂和重要的事件； 能帮助确立项目的发展方向； 能帮助澄清各种复杂的状况。,为成功决策做出计划,计划如何分析和解决紧急问题： 要找到
11、偏差的原因（用问题分析）； 要选择行动的方案（用决策分析）； 保护行动计划（用潜在问题分析）。,更深入广泛的考虑,成功与下列问题有关： 我应花多少精力做一项分析？ 我应该如何使别人积极参与？ 我应在何时找到更好的方案？ 以上问题帮助我们更广泛深入的理解影响成功的因素。 关键词： 成功不靠运气或天时地利，而是靠科学的方法！,计划成功的条件,能够找到合理方案并确保及时执行； 取决于分析质量、承诺和安排时间。 成功包含了三个相互独立的因素：1.在高质量分析中找到更佳方案；2.需要有执行者和批准者的承诺；3.安排出实施计划所需要的时间。 每个因素都是独立的、有不同的含义。,是否需要高质量分析,有些事情
12、特别需要分析的质量： 有很大的严重、紧急和发展性； 不能够确定替代的方案有作用； 一个技术或经济上的重要方案； 一个长期的计划不能轻易改变。,是否不需要高质量分析,有些事情并不需要高质量分析； 只要明确目标，就能找到方案； 所有选择结果差不多（选领带）。 那么掷硬币就可做出决定。,为计划作出承诺,承诺在下列情况下非常重要： 要求执行者作出额外的努力； 要求执行者承担额外的风险； 需要执行者充分发挥创造性； 需要决策者来批准你的建议。,明智的决策,面临难题需要作出承诺时： 最明智决策：要执行者参与决策的制定； 最明智承诺：采取行动的同时建立承诺； 集体的承诺：争取别人的支持非常重要； 时间的因素
13、：如何有效的安排行动时间？ 关键词： 是否是最后期限？投资或成本的承受？,考虑时间因素,时间的误区： 错把时间作为考虑紧急性的因素； 我们会因为时间压力而牺牲质量； 我们会采取临时行动以节省时间。,时间的价值,时间不仅是压力，也是投资的源泉； 花费时间分析普通问题是不值得的。 关键词： 不花费时间分析重要问题是危险的。,时间的投资,时间是决定成功和解决问题的因素； 时间既是一种成本、也是一种投资； 寻找高质量方案是时间的明智投资； 测试最后期限可避免短视时间压力。 如果要求质量，什么是实际的最后期限？,平衡时间与质量,管理者需要的平衡： 我们是否已经有足够的分析质量； 我们是否在允许时间内作出
14、承诺； 成功决定于高质量的分析和承诺； 上述因素是对管理者的基本要求。,状况分析,查明难题的事项,确定轻重缓急,二、问题分析,描述面临问题,识别可能原因,评估可能原因,确认真正原因,孙子兵法,孙子曰： 夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战 而庙算不胜者，得算少也；多算胜， 少算不胜，何况于无算乎。始计篇,解决问题的困难,快速有效解决问题往往并非易事； 我们出现问题总想快速找到办法； 然而我们总会遇到意想不到的事； 这种经历实在是非常的普遍频繁。,解决问题的误区（1）,枉下结论： 信息不足，却认为已经把握了问题； 只把支持自己观点的信息用来论证； 与假设不符的信息被我们故意忽略。,解决问题的误区（2
15、）,错误定义问题： 信息过多，似乎很多信息与问题有关； 我们无法分辨哪些是真正重要的信息； 面对复杂的信息难以判断其利用价值。,解决问题的误区（3）,盲目行动： 因事情紧迫，同时采取多种行动； 总希望侥幸碰到解决问题的方法； 未核查行动是否对解决问题有利； 偶而问题解决了却不知其所以然。,走出误区的桥梁,我们需要一种有效解决问题的方法； “问题分析”是“问题解决”的“桥梁”； 确切定义、辨别并分析收集的信息。 关键词： 目标明确才能真正有效的解决问题。,问题分析的作用,“实际发生”与“预期目标”往往会有偏差：预期目标,偏差,实际发生,我们往往不清楚造成偏差的真实原因； 必须找出原因才能采取行动
16、解决问题。,回到K公司案例,消费者抱怨产品质量，各种建议都有； 无人确定导致问题发生的实质性原因。 关键词： 只有找到问题所在才能采取有效行动。,避免走入解决问题的误区（1）,枉下结论： 参与者并没有花时间分析实际情况； 销售人员认为是生产过程出了问题； 研发部门的报告确定是原材料问题； 生产部门抱怨是研发部改了新设计。 结果是使解决问题的过程更加复杂化。,避免走入解决问题的误区（2）,盲目行动： 人们草率的实施那些并不成熟的计划； 销售部要更换坏产品并要生产部停产； 研发部则需要经费做进一步调查研究； 生产部则要求尽快恢复原有的旧方案； 各部门均未考虑潜在隐患及经济风险。 罗列难题，用系统方
17、法收集整理信息，对找到真正的问题大有帮助。,1.描述问题,每人都意识到问题，但各种信息杂乱无章； 我们必须获得与问题本质有关的有效信息。 关键词： 我们必须通过提出问题确定问题； 我们必须全面的描述问题的性质。,如何分辨可能的原因,借经验和常识提出导致问题的可能因素； 详细的记录实际与预期结果之间的偏差； 承认原因多样和可能性会避免枉下结论； 把这些可能的原因汇总并记录在表格上。,如何评估可能的原因,检验上一步骤中列出的原因； 哪些对解决问题更直接重要； 充分利用“描述问题”的步骤，看能否说明问题产生后的一些事实。 检验过程帮助辨别最可能产生问题的原因。,如何确认可能的原因,一个原因往往不能解
18、释对问题本质的描述； “问题分析”最后一步就是要找到正确信息； 信息证明找到的原因是问题源的真正因素； 要确认一些尚有疑问的事实寻找其它信息。 只有完成这些步骤后，才有把握说将要采取的行动是对症下药的。,有效的陈述问题,在解决问题前对问题有清楚认识是重要前提； 清楚的陈述可以使解决问题有统一的切入点； 与需面对问题不相关的信息材料应随时放弃。每个人对问题都有统一认识，才有可能沿着正确的路去分析问题。,K公司案例的几个具体问题,A.顾客不断投诉； B.液压系统问题； C.吊臂不能收回。 问题： 哪种陈述是“问题分析”最佳切入点？ 你将如何陈述这个问题？,找到最佳切入点,顾客抱怨： 我们了解原因吗
19、？（定义问题关键一步）答案“是”。顾客投诉：吊臂不能收回。 液压系统问题： 一个未被证实的假设，（避免枉下结论）。 吊臂不能收回： 对问题提供中心基点，（避免其它假设）。,详细的提出问题,“问题分析”下一步是详述问题： 问题：何事.何地.何时.程度如何；全面深入提问可对事实偏差有确切的认识。 提出：什么吊臂不能收回？ 答案：“30吨位起重机； 再提出：仅仅是30吨位？答案：“是”，其他吨位并未发现同类现象。,描述具体问题,详细具体的问题可帮助获取相关事实，也可发现疏漏的或需进一步澄清的事实； 列举已知事实并与推测和假设区分，才能进一步找出问题的原因。,描述问题 图表1,陈述问题（缺陷） 细述问
20、题,2.识别可能的原因,运用知识和经验： 知识、经验和常识可帮助我们找出可能性； 列举可能的原因，对收集的信息进行评估； 如果从经验中找不到发生偏差的原因，使用“问题分析”技巧对你会有帮助。,找出问题的不同点,对问题的细述可分辨发生的事实； 也可知可能发生却未发生的可能； 可以围绕问题去设立清楚的界限。 逻辑关系： 问题的原因总是与“发生”的一方有关； 与“可能发生却未发生”的事实相比，问题原因一定对“发生”一方有某种特殊影响。,回顾图表1,“何事”一栏： 30吨、50吨、25吨和三种起重机有何分别？答:（液压缸、吊臂钢材、吊臂间隙）； 非常明显的区别(50吨和25吨没有问题)。 “何地”一栏
21、： “各经销点”。 “何时”一栏： “最近3个月”。,找出变化,问题分析的目的： 找出 “发生事实”与“预期结果”的偏差； 预期结果产生问题，一定有变化导致问题； 找出这些变化也就能找到产生问题的原因； 找出与问题相关的变化即可找到问题成因。关键变化： 6个月前采用新的设计图纸。,列出原因,找出可能与问题有关的变化，可从收集事实进入假设阶段； 基于以往的经验、知识和常识， 详细叙述可能的原因。,可能的原因叙述,液压缸渗漏，引起吊臂不能收回； 吊臂钢材强度差，导致吊臂变形； 吊臂间隙过小，导致吊臂被卡住。,3.评估可能的原因,对照 “发生”和“曾经.可能”检验； 已有一些“可能”，找最可能的原因
22、； 通过大量实验验证每个可能的原因。 目的： 看这些原因是否可解释产生的偏差。,图表3.,确定最可能的原因,图表3中三种情况都可能使我们推测： 吊臂间隙过小可能是导致问题的原因； 最可能的原因将是与细述问题中数据最相符、疑点最少的推测。,4.确认真正的原因,总结细述问题： 问题分析的进展基于你所掌握的有效信息。 确认真正的原因： 证实每个疑点，从检验中记录的假设入手； 确认时收集信息、深入观察和用实验验证。 K公司案例： 吊臂间隙过小是最有可能原因!,确认推断（1）,核对客户投诉日期： 如客户使用的起重机是6个月前按新图纸生产的，那么可以证实我们的假设非常可能是正确的。,确认推断（2）,其它的
23、方式： 破坏性试验：测试液压缸的渗漏系数； 破坏性试验：测试吊臂钢材变形系数； 与客户联系：检查之前产品使用情况。 关键词： 通过实验发现新的依据去证实推断。,确认推断（3）,反证法： 采用回原来的间隙数据。 可能的风险： 增加费用，可考虑在完成其它 确认方式后作为补充确认的方式。,小 结,人们往往因对问题认识不足枉下结论； 错误的结论往往导致不能够对症下药； 全面、系统的分析是解决问题的关键。 关键词： 全面准确的描述问题； 系统分析可能的原因； 综合评估可能的原因； 最终确认真正的原因。,三、决策分析,明确决策目的,评估选择方案,评估决策风险,作出最终决策,孙子兵法,知胜有五： 知可战与不
24、可战者胜； 识众寡之用者胜； 上下同欲者胜； 以虞待不虞者胜； 将能而君不御者胜。谋攻篇,决策分析的作用,我们经常需要选择一套工作程序或评估一个方案建议以便批准; 今天的世界纷繁复杂、变换莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险。 关键词： 决策必须建立在对相关信息全面分析的基础之上。,决策的误区（1）,首先考虑方案，而不是先弄清目的； 决策始于对被选择方案利弊的探究。 关键词： 先考虑做对的事，而非把事情做对； 不确定目标，讨论方案将毫无意义！,决策的误区（2）,偏向于你比较喜欢的那个方案； 只讨论一个方案摒弃其它方案。 关键词： 片面决策妨碍最佳选择并导致失败！,决策的误区（3）,不考虑被选择方
25、案的风险； 主观的方案常常会很诱人。 关键词： 我们总是报喜不报忧！ 诱人的方案往往风险最大！,决策的误区（4）,决策建立在不确切的信息基础上； 决策时的信息量不够或是太多了； 被很多种主观的推测取代了事实。 关键词： 主观推测及错误的信息十分危险！,决策误区可能的成因,在决策时被时间压力左右； 组织内众人观点大相径庭； 不清楚需要收集哪些信息； 信息在太多人群中间传播。 建议学习： 六顶思考帽。,走出误区,建立一套决策方法： 能够帮助快速而有效收集相关信息； 能够有效组织和全面分析这些信息； 决策分析能够提供系统有效的方法； 决策分析确保顾及决策的所有因素； 利用逻辑推理能够确保决策的明智；
26、 明确决策目的，基本概念便会连接。,决策分析基本程序（1）,确定决策目的： 决策目的应予确定，并反映在决策中； 目标应集中在决策结果和现有条件上； 目标为今后评估选择方案提供了标准。,决策分析基本程序（2）,找出选择方案： 找出满足目标的可能性选择； 收集、评估选择方案的信息； 看是否能满足决策目标要求。,决策分析基本程序（3）,评估风险： 忽略方案不利后果就不会有完整的分析； 特别诱人的选择方案往往有潜在的危险。,决策分析基本程序（4）,作出最后决策： 认真研究每个备选方案的优点； 研究每个备选方案相应的风险； 确定经权衡利弊后的选择方案。,决策分析法的使用,一般决策： 可以非正规地使用决策
27、分析的方法；复杂、有重大影响的决策： 提供具体工具，帮助作出最佳选择。,1.明确目的,明示决策： 首要步骤：明确决策的基本目的； 例如：“选新办公地址”、“生儿子”; 全力收集这有关具体决策的信息。 关键词： 明示决策能在考虑各方案间划出界限。,标明决策的层次,标明决策层次： 标明决策范围及研究选择方案的范围； 例如：决策明示“为A项目选择承包商”， 表明已经决策使用承包商； 我们现在关心的是寻找最佳承包商； 把决策层次提高到“选择最佳方案完成A项目”，意味着扩大了决策范围。,决策明示的责任,一个决策明示往往会包含一些先前的决策； 必须准确反映决策范围和决策者责任层次； 例如：“重组项目组”，
28、提供了大量的选择方案和大范围的决策责任；决策明示“选择项目责任人”，则更真实地代表决策层次； 选择决策明示层次对随后分析具很大影响，因为它限定了供研究的信息范围； 关键词： 花费时间和精力检查明示层次非常值得。,H公司决策案例模拟,H公司是一家手机生产厂，在全国有8000个批发商和经销商，现有一款“C型”手机要推向市场。 H公司现状： 多年来公司手机质量和服务具良好信誉； 因竞争加剧，手机销售近期有下滑趋势。,H公司的具体困难,3 个月后手机市场将进入销售旺季； 竞争者正筹划大行动争夺市场份额； 问题： 更高品级的手机改进还在试验，至少需半年时间，令目前的“C型”手机没有根本的改进来对付竞争。
29、,设定基本目标,销售经理的基本目标： 在销售旺季，手机市场份额由29.4%再增加2.0%； 拿出500万进行手机旺季促销活动。 问题： 根据以上情况，什么是最佳的决策明示？,限定行动范围和选择方案,如果选择: “提高手机市场份额”,已限定了采取行动的范围和要研究的选择方案； “改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择； 事实上H公司已作出决策：增加一种具体产品:“C型”手机的销售额。,确定目标,描述通过决策要达到的具体结果： 什么是具体的目标？应该满足哪些条件？ 实施决策现有条件（人、财、物、时）； 限定与选择相关的政策和相关规章制度。,考虑决策目标的效益,决策目标或标准应考虑短期
30、和长期的效益。 对H公司决策来说： 仅考虑今年销售旺季而忽略市场地位的长期效应，作出的选择会非常不同。,决策具体结果的获取,什么是 H公司决策所要的结果？ 有哪些条件可以利用或者保留？ 什么政策或规章可以影响决策？ 关键词： 利用决策分析法取得明确答案。,获取具体结果的条件,对资金、时间和人力的具体限定： 重要条件：推销成本不能超过500万； 针对一种资源设立两个目标： 1.一种目标明示强制要求； 2.另一目标表示最大或最小限度利用这一资源的愿望。,图表1.,目标的分类,许多决策中目标的重要程度并不相同。 H公司案例： 能最小限度的使用成本是比较重要的； 我们必须高度关注投资后的最大产出； 将
31、目标分类，反映它们对决策的影响。,目标的两个基本类型（1）,必须要求目标： 对决策成功具有关键作用的目标； 这些目标达不到，决策就会失败； 关键词： 必须要满足这些目标的选择方案！,目标的两个基本类型（2）,愿望要求目标： 不是每个决策都需要必须要求目标； 虽不很关键，却是希望达到的目标。 关键词： 在决策中分出“愿望要求目标”。,评估愿望要求目标,简单有效的评估法： 根据相应重要性分别用10-0来表明； 最重要的愿望要求目标定为“10”。 例如： “5”的重要性只有“10”的一半。,图表2,分类目标的审核,制定和分类目标后必须重新审核； 确保所有目标符合决策明示要求； 审核可以兼顾短期和长期
32、的利益。 关键词： 明确目标，使必须要求可以测定； 确保愿望要求目标是明确可行的。,目标分解的作用,利用目标评估选择方案、方案必须绝对满足必须要求目标，否则决策就不能达到目的； 必须要求目标象一扇强力屏障，清除不能满足强制标准的选择方案，帮助我们分辨选择方案，满足主要目标。,2.评估选择方案,制定选择方案： 罗列选择方案以供从中抉择； 列出可接受的选择方案清单； 我们有责任去制定选择方案。 问题： 到哪里去寻找选择方案？,选择方案的来源（1）,对有些决策，选择方案来源很清楚。 例如人事招聘： 可以在公司内外发广告； 可以利用专业咨询公司； 可以利用人员安置机构； 可以从同事中找寻信息； 可以利
33、用社会教学机构。,选择方案的来源（2）,对有些决策，选择方案来源不清楚； 我们必须开拓选择方案的思路范围； 鼓励新思路，开拓创造性选择方案； 决策分析为决策质量提高提供方向。,决策明示的目的,标明抉择目的、规定可接受方案范围： “减少操作成本”有多种选择方案：利用便宜材料、降低管理费用等； 相反，决策明示“选择材料供应商A或B”，则只能2者选其一。,检验决策的基本目的,如感到决策明示限定太死，检验决策目的： 如认为基本目标是“决定如何提高利润”，那么减少操作成本仅仅是一个选择方案，其它则是扩大生产线，添置设备等。,目标清单是选择方案的源泉,每个目标都可生成可能的选择方案； 集中满足一个目标可以
34、开拓创造力。 例如： 目的：“选择新办事处地址”，只有一个目标：“容易抵达”。 关键词： 我们不必做到方案的完全适合性。,选择方案的综合改进,如选择方案范围较窄，则需改进： 可把一个新的和传统的方案特征综合，从而得到第三个方案； 这样可以在决策明示的界限内提供额外的选择方案。,H公司的选择方案,决策者的选择方案： 广告战、新包装、新产品、激励批发商。 注意： 所选方案源自经验并符合决策明示范围。,用必须要求筛选选择方案,列出选择清单后检验它们是否满足目标； 评估建立在每个筛选方案的最佳资料上。 关键词： 必须拥有针对每个目标方案的全部资料，才能够作出合理的判断。,选择方案的筛除,如果目标分类已
35、经确定必须要求： 用必须要求筛除不能满足最低要求的方案； 方案不能满足必须要求时就果断将其除去。 关键词： 降低沟通和协调成本！,图表3,选择方案筛除的判定,前提条件： 每个选择方案必须满足必须要求目标。 结果： 新型号被筛掉，它超过目标限定时间。,特别情况的处理,如所有方案都被必须要求目标筛除： 必须重新制订额外的选择方案； 重审决策明示和必须要求目标； 重新找出一个实际的选择方案； 改变必须要求目标使其更广泛。,图表4,备注：原市场份额：29.4%，3.6%/29.4% 12,用愿望要求比较选择方案,分析选择方案那些最能满足愿望要求目标； 通过打分显示对每个选择方案作出的判定； 我们可以利
36、用10-0分来衡量； 最能满足目标的方案打10分； 其它选择方案可以依次打分。,分值的计算,用目标价值乘以信息份额显示的判定： 每个目标对整个决策的重要程度； 哪个选择方案最能满足目标要求； 取得每个备选方案值分后，可清楚比较各选择方案的作用力。 注明： 绿色（9） 数字表明愿望目标的重要性； 白色 “10” 数字表明备选方案的重要性。,图表5样本分析,份额数字反映方案满足目标要求程度的判定； 这一判定必须是根据现有的最佳资料作出的； 选择方案的比较有赖于准确评估资料的能力； 因此需尽所有努力确保资料是完整和正确的。,总分的意义,总分标明对最能满足目标选择方案的判定； 清除低分及不能通过必须要
37、求筛选的方案； 对与最高分并邻的选择方案重新审核风险。 关键词： 集中精力最佳选择方案可节省时间和精力。,图表5,备注：原市场份额：29.4%，3.6%/29.4% 12,3.评估风险,研究选择方案风险是决策的基本程序： 明确目标、选择方案、评估风险； 预测实施过程中会出现什么差错； 根据自己或他人的经验预测风险； 选择方案与目标对比并积累信息； 对未来可能遇到的风险提供资料。,分析备选方案评估风险,根据必须要求目标筛选方案评估具体风险： 广告战仅满足必须要求目标时间的规定； 探究选择方案其它资料确认其内在风险； 问：会遇到什么问题？会引起什么后果？ （参阅图表6分析不利后果）,图表6,评估风
38、险威胁,必须注意风险形成威胁的两个方面：1.风险实际发生的可能性；2.发生后后果的严重程度。 必须评估风险对于决策成功的潜在影响； 评估风险能更好地评判方案的威胁程度； 可能性与严重程度可用高、中、低评定。,H公司案例,广告公司拖延办事的可能性可定为中，而严重性明显很高； 对方案内在风险评判不是看其不利后果的可能，而是总威胁度。 关键词： 挑选不利后果可能性高且极度严重的方案会导致灾难。 （怎样评判别图表6不利后果的风险？）,4.作出决策,决策程序的最后一步是权衡利弊作出抉择； 审核信息所用的经验及判定反映在分析中。 最后抉择：1.实施高风险方案；2.采用较保守方案。 关键词： 现有资料的分析
39、、对风险处理的理解会引导我们作出最佳选择。,小 结,决策分析提供了逻辑性决策的方法； 首先必须制定一个目标的综合清单； 利用清单收集评估选择方案的资料； 清除不能有效满足需要的选择方案； 认真思考选择方案包含的内在含义。 关键词： 作出最终抉择！,公 式,首先要确立决策的适当层次； 再把具体目标罗列并且分类； 必须要确定决策的最终目的； 设法找出和评估选择的方案； 找出不利后果评估风险威胁。 关键词： 决策应基于准确全面的资料上。,审计目标,目标建立和分类后重新审核确定目标清单： 目标是否确实与决策明示相关？ 怎样才能使目标表述得更具体？ 目标是否为结果而不是选择方案的一个方面？ 必须要求目标
40、是否是强制、可测定和实际的？ 有无必要必须要求目标反映为愿望要求目标？,针对目标清单提出问题,问题： 目标是否可能有重复？ 是否丢掉了哪个目标？ 目标清单是否考虑长期和短期利益？ 是否把决策所有关键因素都探究过？,决策分析,一个制定决策的系统程序,四、防范措施,识别潜在问题,找出可能原因,采取预防措施,计划应急措施,孙子兵法,孙子曰：夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。虚实篇,潜在问题分析的意义,决策后我们往往认为工作会顺利完成； 复杂多变的世界任何事情都可能发生； 计划实施中必定会遇到许多潜在问题。
41、 关键词： 设法发现和解决它们我们会更加成功！,通过分析改进计划,经验： 实施计划前改进计划有助于克服困难； 潜在问题分析系统能够确保计划成功。 关键词： 潜在问题分析可确保实施风险的减少！,问题的因果关系,识别潜在问题： 潜在问题是指对成功能产生危害的因素。 识别可能的原因： 把重点放在促成潜在问题发生的可能上； 采取防范使潜在问题发生机会减到最低。 关键词： 计划应急措施使潜在问题破坏作用降低。,1.识别潜在问题,陈述行动： 潜在问题分析从陈述基本目标、行动目的和实施计划目的开始。 例如： H 公司决定通过广告增加手机销售； 广告将会刊登在一些专业的杂志上； 这些杂志上有专业权威人士的评论
42、。,行动目的陈述的作用,详细陈述为分析提供了参考和重点； 提出两个问题陈述行动：A.行动或计划的最终目的确定是什么？B.必须完成什么？在哪里？什么时间？,H公司的行动目标,目标表述: 将行动目标表述为：“实施广告战”。 详细描述计划： 再加上：“在杂志上，在3个月内”。 关键词： 根据目标制定实施步骤，对照目标检查行动，以确保与目标的一致性。,制定行动计划,我们需要切实制定出计划的具体细节； 列出一系列达到目的所需采取的行动； 简单有效的方法是按照时间顺序排列。,H公司的计划,决定手机专家写手机评价书； 得到选中专家对参与的承诺； 取得在杂志作广告专家评论； 让代理商做广告设计的方案； 征求专
43、家及市场总监的建议。,怎样制定详细计划,辩别每个主要步骤的最后结果，根据具体目标评估成绩； 每个步骤专人负责，尤其是多人参与或职责交叉的环节； 规定每个步骤完成的时间，与整体计划的实施保持一致； 设立信息收集系统，帮助回顾和检查计划实施的过程。,如何改进计划,给每个步骤加上姓名日期以表明责任； 逐项检查评估成绩确保计划按期完成。 关键词： 职责明确、绩效导向； 令行禁止、协同作战！,图表1,列出潜在的问题,寻找哪些方面会发生问题； 针对潜在问题修改原计划。 关键词： 判断对最后结果产生危害的因素。,潜在问题可能出现的地方,由几个部门或多人负责； 最后阶段的时间太紧迫； 员工们缺乏协调与经验；
44、人与设备之间缺乏磨合。,导致错误的可能原因,分清楚哪些问题是导致错误的关键； 潜在问题分析越透越容易找到办法。 问： 那些可能的因素将会导致错误？ 关键词： 找到计划关键步骤中将会遇到的问题。,图表2,评估计划实施的威胁,充分利用资源努力做到将潜在问题设定为零； 考虑可能性与严重性评估潜在问题威胁程度； 用高、中、低为指标给每个潜在问题作判断； 必须要把注意力集中在威胁性较大的问题上。 （H公司案例问题评估见图表3）,图表3.,哪些问题需要进一步考虑,在有限时间和资源下： 着重考虑风险较高的问题； 可以放弃风险较低的问题。 关键词： 权衡轻重、取舍有道！,2.找出可能的原因,在问题发生前做好计
45、划减少发生的可能； 根据自己的经验发掘有可能发生的问题。对较复杂和技术性较高的问题： 依靠其它力量推测导致错误发生的原因；提问：这个潜在问题产生的原因是什么？ （H公司案例可能的原因见图表4）,图表4,有的放矢,陈述可能的原因不具体，实施计划就会无的放矢； 尽量将可能的原因陈述清楚，才能保证针对性和有效性。例如： 专家们为什么不明白他们具体要做什么？ 因为没有给他们一个具体的例子做参考； 对每个潜在问题可找出很多可能的原因。,考虑可能的原因,原因的数量和问题之间没有固定的关系； 如果原因太多，按原因性质分轻重缓急； 精力集中在最能引起潜在问题的原因上。 关键词： 正确判断并付出努力是解决问题的
46、关键！,3.采取预防措施,一旦找到可能的原因就要开始做计划； 预防措施要针对可能的原因制定出来； 预防措施是防止问题发生的有效屏障。 关键词： 一种预防措施往往可针对多种可能原因。,预防措施的作用,可能原因起因于我们无法控制的变化； 如变化发生，预防措施是可能的屏障； 利用预防措施削弱问题对计划的影响。 关键词： 预防措施必须是计划的重要组成部分！ （H公司采取预防措施案例见图表5）,图表5,4.计划应急措施,工作的附加效应： 识别潜在的问题； 找出可能的原因； 做出预防的措施。 关键词： 潜在问题发生的可能性不可能都降为零!,预防措施失效的可能,一方面： 预测潜在问题发生的所有可能性是不可能
47、的，所以潜在问题还是会发生。 另一方面： 因昂贵或不切实际，我们又不得不放弃使用某些预防措施。 关键词： 应急措施是非常明智的预防方法，尤其在问题如果产生后果会非常严重时！,应急措施的作用,应急措施的目的是减少问题对计划的影响； 我们必须把重点放在对问题造成的影响上。 比如在特定的杂志上刊登广告： 如在“广告宣传战”上用专家评论，我们还要为这个计划制定一个应急措施； 假如总监在最后一分钟突然改变想法，就需要另一个应急措施。（如图表6）,图表6.,何时不用应急措施,用预防措施可以消除问题： 比如：为在最后期限得到专业权威的评论稿，可采取措施如不断提醒、打电话确认等等。 注意： 有时有效的应急措施
48、成本很高，或会引发新的问题。,制定多少应急措施适宜,应急措施多少取决要处理的问题及其影响； 使用资源的多少反映潜在问题的严重程度； 应急措施会增加成本，应准备承受这现实。,为应急措施设定预警信号,只有当问题发生时，应急措施才需要； 因此需要一个象机器一样的应急机构； 问题一旦发生应急机构立即采取行动； 快速反应的能力对企业是非常重要的； 预警信号用于自动反应并能立即行动。（H公司案例见图表7）,图表7.,小 结,潜在问题分析是将计划进行修改后完善； 计划包含使问题发生可能性减少的措施； 提供随时准备好的应急措施供需要时用； 创造了监控成绩和提示重要问题的系统。,潜在问题分析的保护功能,潜在问题分析用来保护计划顺利实施； 对重大项目可通过分析来保证按时完成： 辨别潜在问题； 找出可能原因； 采取预防措施； 准备应急措施。,
