1、公路勘察设计项目管理 经验交流设计咨询部 杨春晖,内容提纲,项目管理内容公路勘察设计项目管理项目管理方式各阶段项目管理要点如何做好项目负责人,一、项目管理内容,（一）组织策划（Integration） （二）管理范围(Scope) （三）进度管理(Time) （四）费用管理(Cost) （五）质量管理（Quality) （六）人力资源管理(Human Resource) （七）沟通管理(Communications) （八）风险管理(Risk) （九）采购管理(Procurement),二、公路勘察设计项目管理,（一）组织策划-工作大纲、技术大纲 项目概况 工作依据、内容 重点、难点和技术进步
2、 主要人员安排 分工安排和接口管理 进度计划 费用预算,二、公路勘察设计项目管理,（二）进度管理 制作横道图，安排好关键工序衔接，适当留有余地 依据工期要求确定人员和设备投入 按进度分批投入人员和设备 处理好进度与质量、费用之间的关系 根据变化适时调整进度,二、公路勘察设计项目管理,（三）费用管理 编制项目费用预算 勘察费用控制-控制数量,区分类别 外业期间费用控制-控制时间和人数 工期管理对费用的影响 日常项目管理费控制 人员工资-相对固定 绩效（奖金）分配方案调动积极性,二、公路勘察设计项目管理,（四）质量管理 过程控制（事先指导，中间检查，成果审核） 提高设计人员出手质量责任心教育和奖惩
3、措施 技术进步促进可持续发展，提升企业形象,二、公路勘察设计项目管理,（五）人力资源管理 分项负责人管理 骨干相对固定 外聘专家和劳务分包 项目间人员交叉管理,二、公路勘察设计项目管理,（六）沟通管理 项目组内部沟通 项目负责人（或分项）与甲方的沟通 评审汇报以及中间汇报,二、公路勘察设计项目管理,（七）风险管理 工期拖延 审批手续 内部管理 气候条件等 质量事故 强化质量管理 慎重选择分包队伍,二、公路勘察设计项目管理,（八）采购管理 业主指定分包-验收 测量分包-负责施工交桩 地质勘察分包严格控制工作量，并旁站、验孔 特殊专业分包特殊桥梁、隧道、高边坡等 一般劳务分包-可集中或分散办公,三
4、、项目管理方式,（一）完全独立于部门之外的项目管理 （二）基于部门由部门负责人统一管理 （三）部门下设的项目组,三、项目管理方式,（一）完全独立于部门之外的项目管理 适用于大型和难度大的项目，对项目负责人要求高，一般由公司行政或技术领导负责 需要调动公司多部门以及外部力量完成 按利润指标或批准预算执行，项目负责人全权管理 人员交叉管理难度大，工期拖延时更难,三、项目管理方式,（二）基于部门由部门负责人统一管理 适用于常规大中型项目。项目负责人一般由部门行政或技术负责人兼任，并指定助理专门负责 常规专业由部门配置，特殊专业人员外聘 分包由公司或部门统一管理 参加多项目的人员由部门负责人统一调配，
5、效率相对高，人员闲置少 参加人员对项目认知度略少，积极性不好调动,三、项目管理方式,（三）部门下设的项目组 适用于中小型项目，项目负责人主要负责按批准的工作大纲执行管理，一般由专业技术人员负责，并可同时兼作几个项目 对外联络由部门负责 人员设备投入由部门统一协调 分包由公司或部门统一管理,四、各阶段项目管理要点,（一）预可阶段 （二）工可阶段 （三）初步设计阶段 （四）施工图阶段,四、各阶段项目管理要点 -预可阶段,（一）特点 项目从无到有，往往感觉无从下手，策划非常重要 对当地情况陌生，项目负责人要有良好的沟通意识 了解项目意图，请人带路看现场安排OD 调查，收集有关资料 收集资料和工作内容
6、多，成果少一本报告 多次汇报，协调工作量大,四、各阶段项目管理要点 -预可阶段,（二）管理要点 交通经济要考虑综合运输，交通小区划分要考虑立交布置 基础资料要实际，增长率可调整 既要听取意见，又要能抗干扰 不要遗漏走廊方案，但方案要取舍，同一路段一般不超3个 规划等控制因素要收集齐全，书面征求意见不可少 积极采用新技术，包装要美观 汇报幻灯片要精彩，按逻辑顺序关系进行,四、各阶段项目管理要点 -工可阶段,（一）特点 国高网项目可一步到位直接做工可，工作过程上不能比预可少 一般在预可的基础上深化研究，进行补充调查 配合各专业主管部门报批（土地，环保, 水利) 内容和环节增多，周期长，协调难度大，
7、反复调整 针对勘察设计投标，在出版内容上供评审或标书要有所选择 核准项目同时编写“项目申请报告”,四、各阶段项目管理要点 -工可阶段,（二）管理要点 线位要落实，不能出现初设时因调查不详而不可行的方案 书面征求意见，并尽量取得回复 工程量结合地形图和相关工程经验确定，为初设预留富余，避免估算与概算的较大差异 尽量收集已有工程地质资料，必要时进行钻探 积极采用新技术，包装要美观。 多次评审，汇报要有针对性,四、各阶段项目管理要点 -初设阶段,（一）特点 一般为投标项目，工作大纲应按实际投入重新进行周密安排 测图和地勘是控制成本的关键 中桩放样仅做调查标志，往往中桩越密越舍不得修改，纸上作业充分可
8、以减少外业工作量 路线为龙头，桥型、互通方案的比较是关键 概算控制是本阶段工作的核心，特别是企业投资项目 工可做好的沟通本阶段仍要落实,四、各阶段项目管理要点 -初设阶段,（二）管理要点 测图前先接受事先指导，先确定路线方案，并对工可和新增优化方案现场察看，返工既增加成本又损士气 控制钻探工作量，特别是比较线 路线、桥型、互通的推荐和比较方案在外业验收时确定 概算控制对企业或政府投资项目区别对待，甚至影响方案 初设尽量不分包或少分包，便于管理，提高利润 分对象精心准备设计汇报，好汇报可以一定程度掩盖设计缺陷,四、各阶段项目管理要点 -施工图阶段,（一）特点 实实在在做，审查不发现，施工发现更可
9、怕。不要存侥幸！ 专业组沟通多 构造物设计往往是控制性工程 分包不可避免 进度与质量矛盾,四、各阶段项目管理要点 -施工图阶段,（二）管理要点 质量控制为第一位,施工中任何一个错误都可能抹杀前面的功劳 路线设计要考虑横断和桥隧分布 桥涵设计统一为先-制定书面规定，统一细节 加强专业组沟通，重视总体设计，发现问题及时通知相关组 外业对分包统一管理，内也可分散，必要时在工地集中办公 处理好质量与进度的关系。质量不保，宁可延缓进度。,项目负责人职责 按法律法规、规范规程及合同条款组织实施项目勘察设计工作，对勘察设计全过程负责 负责各专业以及分包单位间的协调，及时处理工作过程中出现的问题，确保按时保质交付勘察设计成果 对工程项目费用进行控制，组织对项目组成员进行考核，作为分配奖金的依据 协助领导维护与业主和主管单位的关系,五、如何做好项目负责人,五、如何做好项目负责人,具备良好的敬业精神，勇于承担责任-吃苦在前，加班当先，不推卸责任具备过硬的专业技术修养，多能有专-总体上全面，学有专长；懂技术，会管理沟通意识强，并具备良好的口头和文字表达能力-处理好各方关系，良好的表达和精彩的汇报容易获得认同感具有开拓意识，善抓机会没做过的项目有时也要做团结公正，身体素质好，综合修养高,谢谢各位!,
