1、1,电 子 商 务 (14),2,第十四章 电子商务战略与实施,电子商务战略 电子商务项目管理 EDI电子商务战略的实施 案例分析： IBM的电子商务战略,3,第1节 电子商务战略,电子商务战略在企业战略中的地位 信息技术战略和电子商务战略的关系 制定电子商务战略 电子商务战略成功的关键因素,4,1、电子商务战略在企业战略中的地位,公司级战略：它是针对整个组织而设计的。 信息技术战略：它是针对整个组织中的IT部分而设计的。 其他业务战略：如人力资源、财务、技术、营销等业务部门的战略。 电子商务战略：它是针对整个组织中的电子商务部分而设计的。 电子商务职能部门级战略：它是针对整个组织的电子商务部
2、分下面的各个职能部门而设计的。,5,电子商务战略示意图,公司级战略,其他业务战略,电子商务战略,信息技术战略,电子商务部门级战略,6,2、信息技术战略和电子商务战略的关系,信息技术提供了电子商务的大部分基础设施，这种基础设施（如数据库和网络）是和非电子商务应用系统共享的。 电子商务应用必须和信息技术应用整合在一起，如企业资源计划（ERP），库存控制和销售管理。 电子商务应用有可能改进甚至取代现有的信息技术应用。 在信息系统部门工作的员工主要从事电子商务应用开发。 电子商务和信息技术应用可能会在同一组织内争夺资源（如人员、预算）。 一些电子商务应用的开发设计目的就是使商务和信息技术都获得成功,7
3、,武汉中商集团,一家年销售近30亿元的大型零售企业， 1997年前经营范围主要在武汉市,但信息系统是离散的，每个商场独立运行一套信息系统，信息化建设未上升到战略高度。 随企业规模的壮大（经营范围延伸到湖北全省和湖南长沙）和竞争的白热化，集团认识到必须建立起唯一的信息化经营平台 1997年2003年共投入了近4000万元将企业的信息系统进行了全面整合。在此基础上，成立了专门的电子商务公司，开展以采购为中心的企业级电子商务建设，与上游主要供应商进行了信息系统互连 采购、物流、对帐、支付等大部分业务转移到网上进行，大大提高了企业的经营效率，在销售总额未大幅度上升的情况下，企业利润上升50。,8,3、
4、制定电子商务战略,电子商务的目标和任务 电子商务定位,9,（一）电子商务的目标和任务,l 通过广告和销售拓展营销渠道 l 扩展采购渠道 l 提高售后服务水平 l 促进价值链的整合 l 提供新的产品和服务 l 进入高度专门化的市场。 l 实现批量定制,10,要注意企业的产品或者业务流程是否适合电子商务？,对B2C型的电子商务，某种商品便于运输，或者能以电子方式传送，或者客户很了解该商品，或者价格有一定的下降空间 对B2B型的电子商务，考虑如何将传统的商业运作与网络相结合，尽可能的应用电子商务的优势。,11,1.怎样才能利用手中个别客户的信息来使他们更方便地与我们开展业务。2.通过互联网向客户提供
5、服务的成本是多少？3.通过利用别的客户的经验或者雇员的专业知识，能给客户提供什么样的帮助？4.如果竞争对手先于我方提供了这些服务，我方会在竞争中处于不利的境地吗？回答此类问题能够帮助我们更好地计划电子商务和识别电子商务机会。,下面这些问题就是用来帮助我们思考 电子商务战略的出发点。,12,（二）三种定位方式,先行者或称领导者 跟随者 静止旁观者,13,先行者定位方式的特点,14,跟随者定位方式的特点,15,静止型定位方式的特点,16,（三）、电子商务战略成功的 关键因素,关键成功因素（CSF）:是指企业为达到期望目标所不可或缺的商务、技术和人力因素。 电子商务项目的关键成功因素除了组织、客户和
6、供应商外，技术、可获得的信息和人力资源都是不应被低估的关键成功因素。,17,电子商务项目的一些 关键成功因素包括：,竞争和市场情况 高层管理者的支持,来自公司各个职能部门的支持 技术基础设施 上、下游各方的信任程度，使用者（客户）的认同 友好的WEB界面 与公司ERP/MIS系统的集成 安全性和对电子商务系统的控制 所交易的特定商品或服务 宣传和内部交流 电子商务项目的成本 （实施成本、运营成本）,18,第2节 电子商务项目管理,电子商务项目管理的认识 项目管理的框架 项目管理过程中的表现衡量和质量管理 项目风险的管理控制,19,1、电子商务项目管理的认识,电子商务项目管理 是指对一个电子商务
7、项目所有过程和方面进行计划、组织、管理和监控的过程，是为了达到预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。能否在项目的实施过程中对时间、成本、需求相互进行合理的平衡，是项目成功的基本要素之一。,20,2、电子商务项目管理的认识,信息技术相关的项目一般分为三个阶段： 需求分析、系统选型和系统实施； 在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。 项目管理围绕整个电子商务项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施等环节进行全面的管理和控制,21,两种典型的错误观念：,许多国内企业认为“项目管理主要是电子商务
8、产品和服务提供商的事情，我们要的结果”，或“项目实施过程是系统提供商为主，企业为辅”。 我国著名的神州数码公司在实施SAP的过程中，不断自己成功实施上线，而且掌握了关键的技术，为自己成为SAP的中国服务商打下了良好的基础。 另一个比较有代表性的错误观念是“电子商务产品和服务也是一个普通商品和服务供应商”。 这类商品和服务提供商属于企业的战略级的合作伙伴,22,二、项目管理的框架,信息技术相关的项目一般分为三个阶段：需求分析、系统选型和系统实施； 在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理六项主要内容：项目开始、项目选型、项目计划
9、、项目执行、项目评估及更新和项目完成 。,23,（一）项目开始 (1),（1）项目可行性、范围以及合理性的评估。它不但要证明电子商务投资与整个电子商务战略是一致的，而且要证明项目能被有效地管理。主要包括如下4个相互关联的方面： l 战略合理性 l 战术合理性 l 技术合理性 l 财务合理性,24,（一）项目开始(2),（2）项目可行性评估的结果包括以下内容： l 目标说明书。 l 设定可以衡量的目标。 l 最终确定具体目标。 l 制定短期和长期行动计划。 l 获取批准和支持的计划。 l 收入模式 l 对项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定目的总体计划。 l 项目授权由企业与
10、电子商务实施小组签订项目整体方案,25,（二）项目选型,系统选型的一般过程为： 筛选候选系统供应商，根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。 重点候选对象作针对性的系统演示。 企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及对外包进行评估和决策。,26,（三）项目计划,确定详细的项目实施范围 定义递交的工作成果 评估实施过程中主
11、要的风险 制定项目实施的时间计划 成本和预算计划 人力资源计划等。,27,（四）项目执行,实施计划的执行 时间和成本的控制 实施文档 项目进度 汇报 项目例会 会议纪要,28,（五）项目管理工具和技术、评估、衡量(1),1常用的项目管理工具和技术 l 阶段性评估 l 项目里程碑会议 l 质量保证体系,29,(五）项目管理工具和技术、评估、衡量(2),2评估的内容 l 确定该电子商务项目是否提供了预期的东西。 l 确定该电子商务项目在不断变化的环境中是否可行。 l 重新评估最初的战略，从中吸取教训并改进以后的计划。 l 尽快确认已失败的项目并找出失败原因，以免在以后的系统中犯同样的错误。 l 公
12、司应该监督和评估电子商务项目本身的情况及其结果 评估电子商务并不容易，因为在许多情况下WEB应用的发展经常超越原先的计划。,30,(五）项目管理工具和技术、评估、衡量(3),衡量效果1 目标是什么？它们是否已实现？ 期望达到怎样的目标？这些目标现实吗？ 公司希望提供何种产品和服务？现有系统能否支持？ 是否出现了不可预测的问题？如果有的话，上怎样处理的？ 希望减少哪些费用？实现了吗？ 是否有其他费用意外增加？如果有的话，为什么？ 销售目标是什么？它们现实吗？ 曾试图减少分销渠道的费用吗？ 曾试图减少公司员工的差旅费吗？成功了吗？ WEB和互联网是否减少了长途电话和传真等传统通信方式的开销？ 改善
13、了客户关系吗？如果没有，问题出在哪里？ 以上错误如何得以改正？,31,衡量效果2,项目是否如若完成并满足了预算？若不是，总是出在哪里？预算是否现实？ 预算是否需要重新修订以适应下一阶段或预算周期？ 是否雇用比预期更多的人？ 在哪些客户需要的服务你没有提供？这种服务的成本是多少？ 满足顾客需求对基础设施（从带宽到软件）有什么样的影响？ 在可能影响价钱的竞争者中发生了哪些特别变化？ 供货商是否足够的服务？ 对员工的培训是否足够？ 公司内部出现了哪些值得注意的新需求？ 在整个过程中，公司是否学习到了有价值的东西？,32,（六）项目完成,1. 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
14、2. 交流分享在实施过程中的经验和教训。 3. 正式移交系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。,33,3、项目管理过程中的表现衡量和质量管理,建立项目的表现衡量标准 观察项目的实际表现情况 比较实际表现和衡量标准 采取纠正措施,34,（一）建立项目的表现衡量标准,l 工作范围和项目具体步骤 l 基本时间估计和成本预算 l 财务预测和资金计划 l 工作详细安排 l 质量要求 l 项目小组满意程度 l 最终用户满意程度 l 企业管理层和出资人满意程度。,35,（二）观察项目的实际表现情
15、况,通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有： 正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等； 非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。,36,（三）比较实际表现和衡量标准,“项目进展如何？”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。 表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据 使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。 是项目小组和企业高级管理层的责任。,37,（四）采取纠正措施,纠正
16、措施可以采取以下的形式： l 重新制定项目计划； l 重新安排项目步骤； l 重新分配项目资源； l 调整项目组织形式和项目管理方法。,38,4、项目风险的管理控制,电子商务项目潜在的风险包括： 软件风险如软件功能风险和软件选择风险； 实施风险如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险、 转变风险管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等,39,（一）风险管理模型,理解项目,评估项目风险管理控制点,测评剩余风险,管理剩余风险,40,风险管理的实质就是：,识别风险 筛选风险 控制重点风险 最终降低风险,41,（二）风险管理的具体内容,识别项目风险,衡
17、量项目风险,管理项目风险,监控项目风险,风险识别,风险定量,风险反应方案,风险反应管理,42,风险管理可以分为四个步骤,识别风险 贯穿整个项目实施的全过程 包括各种内部因素和外部因素 辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会） 衡量风险主要是对识别的风险进行评估 可以采用的分析工具，包括“风险评估矩阵”，“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。 “及时性”以及“反复性” 确定风险的重要性和处理风险的优先次序。 管理风险 风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤 需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。,43
18、,其他人的总结,迪斯等人（DEISE ET AL。2000）对电子商务风险进行了综合分析，他们找出了如下的电子商务风险： l 战略风险。包括竞争环境，错误的战略导向，对供应商、购买方等的依赖，不恰当公司文化，信息的缺乏，规则的变化及政府的管制。 l 财务风险。包括现金的管理与变化，不确定的税收状况，现金流。 l 运营风险。包括技术变革和落后技术的采用，安全性，较差的项目管理水平，经营流程控制，较差的运作管理，雇员问题和熟练工人的缺乏。,44,第3节 EDI电子商务战略的实施,企业EDI电子商务战略规划 EDI电子商务战略的成本与收益分析,45,企业EDI电子商务战略规划(1),确定适合实施ED
19、I电子商务系统的企业。 拥有大量供应商的企业，例如大型超市等零售和批发企业； 需要严密监控危险货物供应的企业，例如化工企业； 拥有大量不容易储存的货物供应的企业，例如日常食品、新鲜饮料、蔬菜，或者药品等。 需要处理大量纸面单据的企业，例如进出口企业，因为海关、银行和运输机构等需要大量具体而准确的数据和单证。 需要适时流程管理（JIT，Just-in-Time）的制造企业，例如汽车制造企业，因为管理流程需要协调很多零部件供应商在某个具体的时间来交付数量很大的零部件。,46,企业EDI电子商务战略规划(2),EDI电子商务系统的战略规划步骤 实施先从一个部门开始，选择一两个贸易伙伴尝试，待成功后再
20、扩展到全企业、全部贸易伙伴，以及潜在贸易伙伴 EDI的实施是企业战略的转移，要涉及业务流程和企业与贸易伙伴之间的长期商业关系的维系 高层达成共识 公司的哪个部门，或哪个业务环节首先实施EDI？什么时候？ 这些部门或业务环节是被动EDI使用者（即成为某个行业的EDI实施计划的一部分），还是该行业的EDI先锋和倡导者？ EDI实施后，公司内部的哪个部门将负责EDI的运作（例如，要不要设EDI经理，他要向谁汇报）？,47,企业EDI电子商务战略规划(3),EDI战略伙伴的选择，与战略伙伴达成共识 无纸贸易运作的基本原则是什么？ EDI给战略伙伴带来哪些好处？ EDI实施对战略伙伴的企业结构带来哪些调
21、整？ 贸易伙伴之间的业务关系应该是什么样的？EDI会带来哪些变化？ 对具体的业务部门有哪些影响，例如，财务部门、生产部门、营销部门、采购部门、数据处理部门等？ 对企业高层次的管理人员进行教育培训，与战略伙伴举行研讨，观摩学习,48,企业EDI电子商务战术规划,澄清的一般问题 哪些人要积极参与EDI项目的实施？(Who) 哪些单据要被电子的格式所替代？是否要对有关格式作出修改？(What) 使用什么样的单据标准？(Which) 哪些贸易伙伴参与进来？是属于第一批合作者，还是等第二批？(Whom) 如何向所选择的贸易伙伴“推销”EDI？(Where) 如何向公司内部的同事们和分支机构“推销”EDI
22、？(Where) 需要什么样的培训？是公司内部培训，还是贸易伙伴培训，还是EDI管理的培训？ 如何实现纸面单证向无纸贸易的过渡？(How) 是否实行纸面贸易与无纸贸易的双轨制？是否有必要？如果需要，持续多长时间？(When) 如何在双轨制环境下从事有效的管理？ 如何签发和提取电子单证？ 付帐问题如何处理？谁来付帐？如何签发发票？ 技术实施问题，如硬件和软件的购买，贸易伙伴信息系统如何规范，硬件及网络的安装？技术支持，定制与编程，与现有系统的接口问题等？,49,战术规划-EDI实施部门应该考虑的问题,管理问题 评估EDI的实施对工作流程的影响，人员职责范围、工作岗位的增减等； EDI终端的管理问
23、题，包括EDI对传真、电话，电子邮件以及其他通信方式的影响。 财务问题 对信息传输成本/邮寄成本的影响； 与电子支付系统连接后带来的财务管理问题； 电子支付系统所带来的财务风险，如何与银行建立新的业务关系等 生产、库存等问题 如何管理与供应商的新的业务关系，包括商业数据录入及传输的协调，传输的安全问题等,50,战术规划-EDI实施部门应该考虑的问题,营销问题 制订营销的培训方案，客户信息管理方案等 采购、供应问题 如何谈判新的供货条款； 制订新的采购/供货合同条款，是否涉及进出口条款改变等。 人事问题 如何对付工作岗位的变化，工作岗位的增减，如何重新评估工作业绩， 制订新的公司岗位手册、准备培
24、训课程和培训教材等。 法律问题 电子单据的法律有效性，如何让贸易伙伴接受电子单证； 如何处理与税务部门和政府部门的关系。,51,EDI电子商务系统的成本分析,电脑硬件设备投资 通信硬件设备投资 软件投资 服务器设备的软件、通信软件、微机的EDI终端软件 通信费用 EDI服务费用 EDI服务中心的网络费用、邮箱注册费、数据翻译和处理费用、数据储存费等 咨询费用 EDI实施过程中专家费用（专家对某一个具体问题从事研究咨询的费用）；支付给EDI软件和硬件实施企业的咨询费用 教育费用,52,EDI电子商务系统的-直接收益,节省成本 包括办公文具成本、邮寄成本以及可能的人工成本。 节省时间 反映在从订单
25、到付款整个过程的每一个环节上。业务人员除了免去了数据重复录入的麻烦，还可以从邮寄，到内部信息处理过程，到单证的编制过程，到银行的清算程序等节省许多时间。 减少差错 电脑应用系统会自动对来往的数据进行比较，自动提醒业务人员有关的差错和遗漏。由于不需要数据的重复录入，在生成的单据过程中也不会出现单据内容错打的情况。,53,EDI电子商务系统的间接收益,战略性优势 加快商业循环，体现在建立快速适应市场的市场体系，在交易磋商上可提供更具竞争力的贸易条件，以及促进企业在竞争激烈的市场上进行快速反应； 运营优势 降低成本，减少资金占压，降低手工操作的成本，改变企业现金流动，减少差错、增强安全保障，以及加快
26、信息反馈速度 有利于对企业的管理进行有效的控制，如对企业的运营资本、财务状况、交易信息、成本等方面的控制 机会优势 及时搜寻商业信息，保持稳固的贸易伙伴关系和增加企业的贸易机会。,54,EDI应用行业,制造业：JIT即时响应 （Just In Time）以减少库存量及生产线待料时间，降低生产成本。 贸易运输业：快速通关报检、经济使用运输资源，降低贸易运输空间、成本与时间的浪费。 流通业：QR快速响应， 减少商场库存量与空架率，以加速商品资金周转，降低成本。建立物资配送体系，以完成产、存、运、销一体化的供应线管理。 金融业：EFT 电子转帐支付，减少金融单位与其用户间交通往返的时间与现金流动风险
27、，并缩短资金流动所需的处理时间，提高用户资金调度的弹性，在跨行服务方面，更可使用户享受到， 不同金融单位所提供的服务，以提高金融业的服务品质与项目。,55,小结,电子商务战略必须服务、服从于企业的整体战略 在制定电子商务战略的过程中还要考虑到和传统的信息技术战略和其他业务部门之间的关系。 管理者要制定明确的项目管理、实施计划，并充分考虑项目的风险，在项目的实施过程中，对项目的进展进行实时控制和衡量是保证项目成功的关键。 以EDI电子商务系统的实施为例介绍了电子商务战略实施的具体过程和方法。,56,习 题,思考题 1电子商务战略与企业战略之间的关系是怎样的？ 2电子商务战略与信息技术战略之间的关
28、系是怎样的？ 3一个典型的项目管理循环有哪些环节？ 4如何管理电子商务项目的风险？ 5. EDI实施的步骤有哪些？ 6. 如何评估企业实施EDI的收益和成本？,57,案例：IBM的电子商务战略,IBM宣布其战略是转型到e-business(电子商务)，从而为公司及其股东带来商业价值。 IBM组建了一个叫做企业网络管理部（Enterprise WEB Management）的独立部门，主要实现以下4项目标：领导和促进IBM的战略转型。帮助各业务部门更有效地使用互联网。建立公司网站的战略：在创造一种在线环境，使得顾客能够很方便地与IBM进行交易。 利用转型过程中积累起来的关于e-business的
29、研究案例，挖掘电子商务的巨大潜力 公司正准备建立一套在全公司范围内一致的商务战略，以此来充分利用公司的网站和投资规模。 公司正在建立一种统一的，以顾客为中心的互联网模型,58,对IBM来说，电子商务的意义不仅仅是每天在网上销售了多少美元。例如在采购领域，IBM通过使用电子发票减少了成千上万的纸质发票，并加快了供货商的交付速度，IBM仔细评估了采购流程中的每一步骤，以决定在哪个环节利用WEB来增加价值。这也导致了20多种业务的产生，包括与供货商合作、在线购买以及知识管理运用。这些业务将帮助公司降低成本，改进购买活动。 IBM的目标是成为最好的电子商务企业，这就意味着它要成为上述商务流程中每个环节的领先者。讨论题： 1IBM电子商务战略是什么？ 2IBM是如何落实其电子商务战略的？,
