1、新元投资薪酬管理体系报告 （讨论稿）,上海诚的企业管理顾问有限公司 2007年7月,上海诚的企业管理顾问有限公司,2,本报告使用,本报告仅供新元投资集团（以下简称“新元投资”）内部使用，未经上海诚的企业管理顾问有限公司（以下简称“诚的”）的书面许可，不得向新元投资以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于新元投资内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，诚的和新元投资有权采取有效措施，并追究相关责任。,上海诚的企业管理顾问有限公司,3,报告摘要,本报告研究了新元投资的薪酬体系方案。 本报告共分三个章节。第一章简单介
2、绍了新元投资薪酬体系期望达到的目标，设计导向、原则、依据、工作流程等。第二章介绍了新元投资岗位价值评估、收入测算和薪酬福利体系建议。第三章介绍了新元投资薪酬体系实施的前提和准备工作建议。,上海诚的企业管理顾问有限公司,4,目录,第一章：新元投资薪酬设计的目标和思路简介 第二章：新元投资薪酬方案 第三章：新元投资薪酬体系实施建议,上海诚的企业管理顾问有限公司,5,本次薪酬体系设计目标一：解决新元投资薪酬体系存在的主要问题,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,基准工资以上部分,基准工资以下部分,根据岗位对企业的贡献以及市场价值确定薪酬水平； 树立多劳多得的观念，根据工
3、作绩效表现发放薪酬；,新元投资薪酬满意度调查： 薪酬满意度总体偏低，选择很不满意和不满意的占到了大多数，比例达56% ； 没有基层管理人员对薪酬表示很满意和满意；中层管理人员薪酬满意度得分是所有层级里面最低的； 无论是上下级或同级间的薪酬差距，有近1/3的员工认为不合理或很不合理，说明公司的薪酬体制在内部公平性方面还是存在一定问题的； 没有科学的薪酬体系，导致员工薪酬增长低于市场水平； 公司福利水平偏低，福利种类偏少；,上海诚的企业管理顾问有限公司,6,本次薪酬体系设计目标二：建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系，充分调动员工的工作积极性，激励员工,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L
4、-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,薪级,L代表职等,上海诚的企业管理顾问有限公司,7,薪酬体系设计导向、基本过程和原则,公司发展战略,公司人力资源战略,外部环境、市场水平,岗位分析,岗位评价,薪酬结构设计,薪酬调查,薪酬分级与定薪,薪酬制度的实施、 反馈和调整,公平性原则,透明性原则,竞争性原则,经济性原则,岗位与人结合原则,激励性原则,薪酬体系设计导向,企 业 文 化,薪酬体系设计过程,薪酬体系设计原则,补偿原则,合法性原则,上海诚的企业管理顾问有限公司,8,薪酬体系设计最主要的四个依据,岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬,灵活性强的绩效驱动
5、的薪酬,岗位价值与 职业通道,基于能力 的薪酬,市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬,能力 依据员工素质与价值观付酬,业绩 依据员工的 绩效高低付酬,与有关岗位市场相应的薪酬,上海诚的企业管理顾问有限公司,9,诚的薪酬体系设计流程,工作分析,岗位评估,薪酬测算,薪级、幅度 、条件确定,与绩效考核挂钩,薪酬激励方案形成,组织结构 设计,岗位说明书,岗位薪酬点数,参考基准岗位 的薪酬水平,岗位基准薪酬,薪级系列,绩效考核设计,绩效奖 发放办法,补贴、津贴,员工福利,工作成果,工作流程,条件和基础,市场工资水平,输出,输入,岗位固定和浮动薪酬,调薪调级办法,业务流程 构建及优化,上海
6、诚的企业管理顾问有限公司,10,目录,第一章：新元投资薪酬设计的目标和思路简介 第二章：新元投资薪酬体系方案 第三章：新元投资薪酬体系实施建议,上海诚的企业管理顾问有限公司,11,岗位价值评估是薪酬体系设计的起点，岗位评估目的在于确定新元投资各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化依据,岗位评估的中心是“事”而非人。 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。 岗位评估为建立公平合理的薪酬管理制度提供科学的依据。
7、,岗位价值评估目的,根据房地产企业的工作特点，采用要素评价法，选取6个要素进行本次岗位价值评估影响和责任：对企业的影响；解决问题：问题的复杂性和所需创造性；监督管理：管理层级和工作的独立性；沟通：对内外部的沟通技能和频率；知识与经验：所需的知识技能和经验； 工作环境和风险：对生理和心理方面的影响,本次岗位价值评估方法,具体内容请参考新元投资岗位价值评估手册,上海诚的企业管理顾问有限公司,12,本次岗位价值评估的基本情况,测评时间： 2007年7月11日（长沙） 参加测评人员： 新元投资中高层以上人员17人（含部分基层管理人员） 诚的咨询师2名 岗位测评范围： 新元投资岗位 答卷回收： 回收评分
8、表17份，有效评分表共17份（不含诚的咨询师）,上海诚的企业管理顾问有限公司,13,岗位价值评估最终得分计算集团总裁40中高层管理人员平均分30诚的平均分30,新元投资岗位价值评估分值排序,上海诚的企业管理顾问有限公司,14,薪酬计算基本思路,根据岗位价值评估分数统计情况，我们按照高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般员工四个层级对所有岗位进行大致的划分；找出四个层级各自的评估分数的中位数取整，分别为81、62、40、27分，以这个分数为基准，各层级的岗位得分上下分布大致相当；假设一般员工年总收入大致平均为24000元，基层管理人员年总收入大致为：24000+（40-27）2000=5
9、0000元；中层管理人员年总收入大致为： 50000+（62-40）4000=135000元；高层管理人员年总收入大致为： 135000+（81-62）8000=287000元。,上海诚的企业管理顾问有限公司,15,根据岗位价值评估得分统计结果、管理层级、职业发展通道，诚的建议将固定工资等级划分为48个级别,工资等级区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更多、更细一些。以上为我们建议的方法。,上海诚的企业管理顾问有限公司,16,根据岗位价值评估得分统计结果、管理层级、职业发展通道，诚的建议将固定工资等级划分为48个级别（续）,上海诚的企业管理顾问有限公司
10、,17,以岗位价值评估得分、职级划分和外部行业薪酬为基准，初步建议新元投资薪酬水平如下,上海诚的企业管理顾问有限公司,18,新元投资薪酬福利体系结构建议,中长期激励,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利强制性 补充福利个性化,固定收入每月支付；,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工,整体薪酬福利,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,核心员工,作用,激励,吸引,保障,
11、绩效奖包括各考核周期内的绩效奖 中长期激励部分请参考新元投资中长期激励和约束建议,上海诚的企业管理顾问有限公司,19,各岗位总收入分配中固定工资和绩效奖比例的设计建议,基于职位影响和职位弹性设计薪酬构成要素的比例，总体而言，采取管理层级越高、绩效奖比例越大的原则 高层管理人员的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，提高绩效奖比例，固定工资和绩效奖比例为50%：50%，个人收入与公司业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力 中层管理人员适当提高固定比例，固定工资和绩效奖比例为60%：40%，个人收入主要与部门绩效挂钩 基层管理人员固定比例相对更高，固定工资和绩效奖比例为70%：30%，个人收入与部门绩效
12、和个人绩效挂钩 一般员工与公司业绩相关性较弱，固定比例相对最高，固定工资和绩效奖比例为80%：20%,管理层级,上海诚的企业管理顾问有限公司,20,在此基础上，设计新元投资固定薪酬与绩效奖框架,上海诚的企业管理顾问有限公司,21,新元投资绩效奖发放方式建议,上海诚的企业管理顾问有限公司,22,基于新元投资现状，并考虑各岗位业务特点，完善新元的福利体系,福利 体系,法定福利,补充福利,法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金,保健性福利 高温补贴 加班补贴 驻外补助 出差补助,假期 年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假,激励性补充福利,种类,发放依据,国家有关法律
13、政策,国家有关规定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴（或交通费用补助）、通讯费用补助 公费培训学习 公费旅游 技术资格津贴,工作年限、公司政策,公司政策,职级,个人业绩、能力、职级,业绩、职级,上海诚的企业管理顾问有限公司,23,目录,第一章：新元投资薪酬设计的目标和思路简介 第二章：新元投资薪酬体系方案 第三章：新元投资薪酬体系实施建议,上海诚的企业管理顾问有限公司,24,薪酬体系成功实施的前提,建立现代企业薪酬体系,开放进出机制员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用,人才市场化保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理,员工思想动员使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力,上海诚的企业管理顾问有限公司,25,= 谢谢！=,
