1、“通络生骨胶囊”2005 年营销计划“通络生骨胶囊”产品自 2004 年 6 月 26 日正式上市销售以，到目前为止我们已经完成了包括广东、福建、浙江、北京、河北、山东、黑龙江、吉林、山西等九个省份的市场开发工作。已经完成 14330 盒通络生骨胶囊的销售量。同时，我们已经在上述省份开始建设 10 家治疗中心。通过前一阶段的营销工作的开展，我们认为股骨头坏死的市场环境很不理想，利用传统药品的医院推广模式很难实现通络生骨胶囊产品的销售，这是因为在股骨头坏死治疗方法中，中医中药很难被西医骨科医生所接受，同时，中医医院的股骨头坏死治疗又都采用院内制剂，因此通络生骨胶囊的市场环境很不理想。只有成功推广
2、以通络生骨胶囊为核心的治疗方法才能解决医生的临床用药问题。我们计划通过对目前营销工作的统整，在 2005 年实现 20 万盒“通络生骨胶囊”的销售。本计划详细阐述了通过加强人力资源的投入，采用以患者医疗服务的服务营销推广模式来实现销售目标。本计划详细阐述了如何建立患者医疗服务体系和增加人力资源的投入来实现这一营销目标。二、2004 年营销工作回顾1、产品销售状况回顾“通络生骨胶囊”产品自 2004 年 6 月 26 日正式上市以来，目前已经完成14330 盒的销售量。其中，北京、广州市场实现了 7440 盒的销售量。通过招聘代理经销商实现了 4560 盒的销售量。北京、杭州咨询中心实现了 63
3、0 盒的销售量。2、市场开发状况回顾 目前我们已经开发了哈尔滨、吉林、山东烟台、湖州、福州、石家庄、秦皇岛、唐山等地区的代理商。 我们已经建立北京东直门医院临床治疗基地、广州中医药大学第一附属医院临床治疗基地正在完善中。3、竞争状况回顾我们的竞争主要来自三个方面 医院制剂：目前我们最大的竞争是全国各地的股骨头坏死治疗专科医院中的医院制剂。他们利用广告宣传吸引了大批的患者就诊。同时，在临床治疗中推广的都是医院制剂。医院制剂目前占股骨头坏死治疗市场50%以上的市场份额。 手术治疗：包括：股骨头关节置换治疗和微创手术：目前国内主要西医骨科基本上都在采取这种治疗方法。由于手术费用比较高，对病人伤害大，
4、绝大多数患者不接受这种治疗方法，目前接受手术治疗的患者不足10%，而由于手术费用较高，各类手术治疗占股骨头坏死治疗市场 25%左右的市场份额。 股骨头坏死治疗药物：目前市场上的主要产品有：骨王牌恒古骨伤愈合剂、丹郁骨康丸、健骨生、仙灵骨葆等几种药物。这些产品占股骨头坏死治疗市场 25%左右的市场份额。A、股骨头坏死病治疗方法的患者比例：医 院 制 剂 70%手 术 治 疗 10%药 物 20%B、股骨头坏死治疗市场份额医 院 制 剂手 术 治 疗药 物 治 疗未 治 疗 或 不 知病 情4、市场趋势 中医中药治疗股骨头坏死病，在短期内很难被西医骨科接受，因此目前不适合做大量的医院渠道推广，而应
5、该在学术上多做一些推广工作。 目前全国的骨坏死专科医院的医院制剂的销售是依托广告宣传吸引病人就诊的方式实现制剂销售，而且整体销售量很大。因此，只有保持对专科医院市场压力，才可能拓展通络生骨胶囊产品的目标患者。 由于股骨头坏死病的治疗需要整体的医疗服务，包括病情诊断、治疗方案制订、治疗的临床观察以及开展微创手术治疗等，因此，建立股骨头坏死治疗服务中心是产品推广的基础。 建立股骨头患者数据库，通过全面医疗服务拉动产品销售是目前市场市场环境下通络生骨胶囊营销工作基础。三、患者分析1、总体容量根据相关统计数据国内市场股骨头坏死病人在 400 万人左右。在治疗病人有 150 万人以上。市场总体容量每年在
6、 150 亿元人民币左右。2、消费者描述 生理需求上，由于股骨头坏死是骨科常见的疑难病症之一，会导致患者髋关节功能丧失而致残，直接影响患者的生存质量，因此患者治病的迫切性非常强烈，尤其是患病初期。 消费心理上，股骨头坏死病人绝大多数不会直接采用手术治疗方法，一般会采取保守疗法，费用承担能力在 RMB1000/月元左右。 消费习惯上：初诊患者通常到大医院就诊、确诊；因无有效的治疗方案，患者会自行寻找专科医院或门诊进行治疗，如 34 年无明显疗效，最终会选择手术治疗。3、消费者形态分析 目前，股骨头坏死病由于发病原因造成在区域市场的分布不均匀。病人主要集中在东北、山东、西南、河南、华南等地区。这是
7、因为股骨头坏死病的病因有三种：第一种是酒精引起的，即患者由长期饮酒使或者短时间内大量饮酒；第二种是外伤原因造成的，由于外伤导致骨股部位供血障碍引发股骨头坏死；第三种情况是激素原因造成，由于病人有过激素治疗疾病史引起股骨头坏死。 目前，股骨头坏死病的发病率正在逐年提升，市场总体容量相对于骨科其他疾病，总量人数并不是很大，但是由于疾病治疗的原因，一般病人需要2-4 年左右的治疗时间，所以“通络生骨胶囊”产品的市场总量相当可观。四、产品分析1、产品的功能 补肾健骨的作用 活血化淤的作用 消肿止痛的作用2、产品的功效 治疗股骨头坏死 对股骨头内的血管再生、改善股骨头内的血运功能有很强的作用。 对骨性关
8、节炎有很好的治疗作用 对抗激素的作用 安全无毒3、产品作用机理促进股骨头内的新血管的生长，疏通股骨头内的血管的栓塞，通过改善股骨头内部的血运使股骨头内的营养供应正常，促进股骨头内破骨细胞的吸收和新骨细胞的生成。减缓股骨头坏死的疼痛。4、产品特点 中药制剂，无毒副作用。 20 年临床应用，治疗效果好。由 6000 多例病人。 靶向性强，尤其是促进股骨头内部新血管的生成能力。 采用现代制药工艺，药性稳定。5、包装风格 现有包装应该说在包装色彩应用和设计上充分体现了中药产品的特点。但是在产品功效和产品特性上体现得不够明确，因此应加强产品包装的设计。 现有胶囊颜色完全使用西药胶囊的风格，没有体现出中药
9、的特色，应该采用红色。6、产品规格股骨头坏死病的治疗周期比较长，患者需要长期服药。如果包装规格应采用一周装和月装。同时增加疗程装。在疗程装中配治疗光盘、患者手册。五、SWOT 分析1、问题点与劣势 中医中药在西医骨科的股骨头坏死病的临床推广中面临很大的阻力。 常规医院渠道开发的时间长，费用投入很大。 专科医院在区域市场上广告投放方面具有优势。 通络生骨胶囊为处方药，国家禁止此类产品进行广告宣传。2、机会点与优势 产品的功效优势 市场竞争环境，没有强势品牌 医疗资源优势 主要竞争产品健骨生、丹郁骨康丸由于 GMP 生产认证的原因，暂时不能在市场中销售。产品定位n 目标市场定位n 主要目标市场30
10、 岁60 岁的三期内股骨头坏死病人60 岁以上不愿意采取股骨头置换手术的病人进行股骨头置换手术的术前、术后调养的病人。n 产品的包装风格/规格n 产品包装风格n 产品规格n 价格策略n 产品最大目标人群的最大利润化n176.00 元/瓶（60 粒）n1056.00 元/盒（360 粒/三瓶）n 渠道策略渠道策略n 通过建立股骨头坏死中西医结合治疗中心n 建立患者数据库，通过服务性营销模式实现产品销售广告与促销n 广告策略n 通过对治疗中心的宣传突破对产品宣传的瓶颈。n 以医代药。n 通过专业学术推广树立通络生骨胶囊n 广告计划n 促销策略n 促销计划n 费用预算营销计划销售策略销售目标四、20
11、03 年市场开发计划1. 开发原则（1） 深度分销：对于我公司较为成熟的市场河南、河北、山东、山西、陕西、黑龙江、辽宁，通过深度分销的方式，将重点推广产品渗透至乡镇级市场；（2） 主渠道：对于开发较晚并且较为规范的市场江苏、浙江、上海、重庆、广东，坚持主渠道原则，通过主流经销商覆盖连锁药店及大型独立药店；（3） 非目标医院：各地区选择中心城市，在有符合标准的渠道覆盖的前提下，有选择的开发非目标医院；原则上覆盖每个中心城市的商业单位不多于 2 个。2. 行动方案（1） 零售药店铺货计划（详见附件 12003 年 OTC 目标终端铺货计划药店 ）（2） 深度分销方案（详见市场部计划）（3） 终端促
12、销及包装方案（详见市场部计划）（4） HX 媒体投放计划（详见市场部计划）（5） 非目标医院开发计划（详见附件 22003 年 OTC 目标终端铺货计划非目标医院 ）五、OTC 业务商业渠道选择原则及商业政策（见附件 3）六、2003 年销售指标分解1、确定重点考核品种根据 2002 年各地区单品种销售数量比例（%）确定各地区重点考核品种，同时考虑整体业务要求做适当调整：地区品种北京河北河南山东山西陕西黑龙江辽宁广东浙江上海江苏重庆WF 5 44 25 8 4 2 6 5 0 0 0 1 0HX 25 34 7 11 3 4 4 3 5 2 0 1 1GR 1 43 26 14 0 2 0 8
13、 0 4 0 2 0XQ 5 39 18 5 12 15 1 0 2 0 0 2 1XS 6 23 23 5 10 18 1 2 0 0 0 8 4XH 5 23 26 6 10 18 1 3 1 0 0 3 4YN 0 34 20 19 0 21 0 0 3 0 0 3 0JY 0 47 6 3 2 4 9 29 0 0 0 0 0CA 7 17 38 3 5 3 11 7 0 0 0 3 6QR 4 5 2 3 0 2 2 9 67 1 0 5 0LY 8 53 10 1 10 13 0 3 1 0 0 1 0（1）各办事处重点考核品种及销售额比例按以下原则确定和调整：考虑各地区业务线的平
14、衡及成熟产品的上升空间，WF 销售量前二位的地区应适当避免选择上述品种作为重点考核品种，OTC 部根据全国销售指标进行调整；HX、QR（YN）为每个办事处必须考核的重点品种；各办事处应选择销售额相对较大的产品作为重点考核品种；每个办事处选择 5 个重点考核品种，销售指标细分至每个重点考核品种，其余 OTC 产品可设计总指标，不再细分；各办事处的 5 个重点品种的销售总额应在地区总指标的 70%以上；非重点考核品种的销量乘以 70%后计入销售指标；根据 2002 年 11 个 OTC 产品销售额比例（12 个 OTC 业务开发区域）调整重点考核产品：HX9%LY3%QR1%WF71%XH4%XQ
15、4%XS8%YN0%GR0%JY0%（2）产品策略：从上图分析，WF 占业务量 71%的比例，其余依次为 HX、XS、XQ、XH等；为增加产品线的稳定性，应加大 WF 以外产品的销售额，从而使WF 的比重相对降低； HX 有较大的利润空间，加之 2003 年媒体宣传的配合，应将 HX 的主要增长点定位在城市的纯销市场，加大促销终端促销力度；XS、XQ、XH 所占比例较大，市场占有率较大；但价格低，缺少利润空间进行终端维护；同时 XS、XQ、XH 主要针对低端市场，应对其加大深度分销力度，增加对县乡级市场的覆盖；WF 在销量最大的河北、河南市场不作为重点考核品种。（3）各办事处重点品种确定北京：
16、HX、QR、YN、WF、LY河北：HX、QR、LY、XQ、XH（QR 在河南地区的价格过于混乱，改为 GR）河南：HX、QR、CA、LY、YN山东：HX、QR、WF、XQ、XS山西：HX、QR、WF、LY、XH陕西：HX、QR、WF、YN、XQ黑龙江：HX、QR、WF、CA、LY辽宁：HX、QR、WF、LY、GR广东：HX、QR、XQ、CA、LY浙江：HX、QR、CA、LY、YN上海：HX、QR（YN）江苏：HX、QR（YN）重庆：HX、QR（YN）2、2003 年销售指标设计及分解（1）根据 2002 年各地区销售总额（11 个 OTC 产品）比例调整指标广 东6%河 北33%河 南17%黑
17、 龙 江5%江 苏2%辽 宁6%山 东8%山 西5%北 京6%陕 西8%重 庆2%上 海0%浙 江2%设 2003 年 712 月份 OTC 部销售指标为 1000 万元（结算价） ，在下达销售指标时按 1200 万元分解，各地区指标为（万元）：地区指标北京河北河南山东山西陕西黑龙江辽宁广东浙江上海江苏重庆2002年比例6% 33% 17% 8% 5% 8% 5% 6% 6% 2% 0 2% 2%2003年调整比例4% 20% 25% 12% 6% 6% 6% 6% 5% 5% 0 3% 2%实际指标 40 200 250 120 60 60 60 60 50 50 0 30 20下达指标 4
18、8 240 300 144 72 72 72 72 60 60 0 36 36（2）根据 20002002 年销售规律分解月度指标（结合各地区重点产品做适当调整） （万元）地区时间北京河北河南山东 山西陕西黑龙江辽宁广东浙江江苏重庆合计7 月 8 40 50 20.6 7.6 12 7.6 8 3 13 - - 169.88 月 10 44 55 21.6 9.6 14 9.6 9 8 12 - - 192.89 月 10.8 48 50 22.6 12 12 11.6 10 12 11 9 9 21810 月 8 40 50 24.4 12 12 12.4 11 13 9 10 10 211
19、.811 月 6 38 50 26.4 14.4 10 14.4 12 12 8 9 9 209.212 月 5.2 30 45 28.4 16.4 12 16.4 10 12 7 8 8 198.4合计 48 240 300 144 72 72 72 60 60 60 36 36 1200（3）根据产品销售的季节性、销售人员配置进度，由各办事处分解每一个重点考核产品销售指标。六、2003 年 OTC 部人力资源计划1、OTC 部人力资源配置原则（1） 比例设计：男性/女性=1：2；大专学历/中专学历=1：2；成熟代表/毕业生=1：2；属地化人员/外派人员=1：2；（2） 区域分布原则：为便于
20、管理，促进城市市场纯销，加大县乡级市场的分销，降低管理成本，中心城市尽量以外派的大中专毕业生为主；中心城市以外市场以属地化男性员工为主。2、OTC 部现有人员配置及人员需求地区人员北京 河北 河南 山东 山西 陕西黑龙江辽宁 广东 浙江 江苏 重庆OTC主管省级经理暂缺省级主管省级经理省级经理地区主管地区主管省级主管地区主管省级经理暂缺 暂缺到位时间 - 630 - - - - - - - - 630 630现有OTC代表区域分布3 人北京市区共 8人石家庄 4医院1保定2唐山1邯郸/邢台 1共 7人郑州2新乡1焦作1商丘1信阳1周口1共 5人聊城1济宁1烟台1淄博1临沂1共 2人太原1临汾1
21、0-共 2人哈尔滨 2共 4人沈阳2大连2共 1人广州1共 7人杭州3宁波2温州1上海10-0-计划增加代表人数医院1药店3衡水1廊坊1郑州1医院1济南2医院1太原2医院1西安2医院1医院1佳市1医院1锦州1医院1药店5医院1嘉兴110医院1药店6共 2人安阳1平顶1洛阳1驻马1共 6人青岛2潍坊1菏泽1共 6人大同1共 4人汉中/、安康/商洛 1宝鸡/咸阳1共 5人齐市1大庆1共 4人辽西1辽阳1大连1共 5人共 6人台州1上海2共 5人共 7人到位时间 630 630 630 630 630 630 630 630 630 630 830 830人均终端数量100 85 70 75 85
22、90 90 90 100 80 90 100注：非目标医院的代表根据具体情况确定到为时间。七、2003 年销售费用预算1、OTC 业务成本类型（1） 人工成本：销售人员工资及补贴、奖金（2） 管理费用：仓储费、房屋租赁费、差旅费、办公费、大型零售店及连锁店开户费、药检费、物价费、样品费、运费、财务费用（3） 促销费：灯箱制作费、宣传品费用、分销推广会费用、店员教育费等、店员培训会费、大中型区域促销活动费、产品陈列费、药店包装费用、店员及消费者促销礼品费、促销场地费、临时促销员工资（4） 交际费：用于与客户增进客情关系的礼品、用餐、多种形式的娱乐活动所发生的费用 2、成本界定（1） 固定成本：销
23、售人员工资及补贴、管理费用；（2） 可变成本：销售人员奖金、促销费、交际费。3、2003 年 OTC 部费用预算共计： 645 万元预算时间：2003 年 512 月按 12 名 OTC 主管、平均月薪 3000 元计算；至 2003 年 8 月 31 日前，OTC 代表将增至 103 人，按 80 人完成 7 个月的工作日、每个代表平均月薪按 1300 元计算（1） 人工成本：合计 232.96 万元销售人员工资： OTC 主管：3000712=252000（元）OTC 代表：1300807=728000（元）销售人员津贴：移动电话费：OTC 主管 500712=42000（元）OTC 代表
24、 150780=84000（元）交通补贴： OTC 主管 500712=42000（元）OTC 代表 200780=112000（元）误餐补贴： OTC 主管 400712=33600（元）OTC 代表 400780=224000（元）销售人员奖金：OTC 主管：3000712=252000（元）OTC 代表：1000780=560000（元）（2） 管理费用：合计 99.26 万元房屋租赁费：按每个办事处每月房租 2000 元计算2000712=168000（元）差旅费：按每个办事处每月 5000 元（含津贴）计算5000712=420000（元）办公费：电话费及传真费：500712=420
25、00（元）办公用品及复印费：300712=25200（元）邮寄费：300712=25200（元）运费：300712=25200（元）大型零售药店及连锁药店开户费：按每个办事处 30000 元计算，各办事处间可以根据具体情况调整300007=210000（元）样品费：按每个办事处 3000 元计算50007=35000（元）财务费：500712=42000（元）（3） 促销费：合计 238.4 万元灯箱制作费：按 10%的药店即 800 家药店需要制作灯箱、每家 1000 元计算1000800=800000（元）宣传品费用：10 万元分销推广会费用：按每个办事处 30000 元计算300007=
26、210000（元）店员教育费：计入不可预计部分店员培训会费：大中型店员培训会每地区、每季度 1 次，每次按 6000 元计算6000312=216000（元）小型店员培训会每个业务员按每月 3 次每次 150 元计算1503780=252000（元）大中型区域促销活动费：大中型区域促销活动按每地区、每季度 1 次，每次按 5000 元计算5000312=180000（元）产品陈列费：产品陈列竞赛按平均每地区每月 1 次、每次按 1000 元计算1000712=84000（元）药店包装费：按 10%的药店即 800 家计划整体包装，每家按 500 元计算500800=400000（元）促销礼品费
27、：10 万元促销场地费及临时促销员工资：按平均每地区每月 500 元计算500712=42000（元）（4） 交际费：合计 23.8 万元OTC 主管 1500712=126000（元）OTC 代表 200780=112000（元）（5） 不可预计： 50.58 万元4、各项销售费用率费用类型销售收入人工成本 管理费用 促销费用 交际费 不可预计销售毛利率1000 万元 23.00% 9.93% 23.84% 2.38% 5.06% 35.50%1200 万元 19.41% 8.27% 19.87% 1.98% 4.22% 46.25%八、2003 年 OTC 销售人员考核方案1、考核原则：（
28、1） 因 OTC 业务开发进度有所增加，本年度考核方案一、方案二的适用时间做适当调整。（2） 每位销售人员的考核者为其直接上级；不可越级考核，但高二级以上领导可以随时抽查考核的真实性；（3） 双方确认原则：考核者必须将下月的考核指标于每月 25 日前向被考核者做详细说明，并双方签字认可；考核者必须于每月 5 日前将上月的考核结果向被考核者详细说明，并双方签字确认。缺少双方签字的考核指标及结果 OTC 部可视为无效考核，将追究考核者的责任，并责令 3 日内完成重新考核。重新考核的分数乘以 60%计入考核者的考核得分；（4） OTC 主管对营销总部及 OTC 部下达的重要任务的执行负完全责任，故在
29、对 OTC 主管的考核中加入重要任务质量扣罚分。2、OTC 代表考核方案一适用范围：（1） 凡 2003 年 5 月 1 日前到岗的 OTC 代表，5、6 月份采用本方案考核；（2） 凡 2003 年 5 月 1 日后到岗的 OTC 代表，自其上岗时日起 23 个月采用方案二考核；考核项目 项目定义及得分70%（0 分） 低于或等于计划铺货终端数量的 70%铺货率（50 分）月度考核70%-100%高于 70%铺货率时，得分为： 铺货率50终端维护（25 分）月度考产品陈列（10 分）以下每有一条不达标准的即扣 1 分，扣完 10 分为止：一、陈列位（W）：营业员的后方柜台：眼睛与胸部之间的高
30、度位置营业员前方的柜台，小腿以上的高度，柜台的上面的第一层同类产品的正中间的位置（柜台）消费者平视与肩膀之间高度（1.451,55 米） （开架）第二陈列位：柜台上/货架尾、头转弯处柜台/走道边落地陈列二、陈列面（M）：每一产品的陈列面应大于 3个；陈列面应放置稳定，不易翻到；陈列面应留有缺口；产品包装清洁、无缺损；产品包装面正面朝外如达成以下陈列，可加 0.5 分（J）：公司同系列产品集中摆放；每一产品的陈列面超过 5 个；第二陈列在收银机前的位置；第二陈列在药店入口的位置面向消费者入店的路线方向防止断货（3 分）出现 1 次断货现象扣 3 分，不设底线，例如抽查有3 次断货现象，得分为-6
31、 分POP 张贴与维护（2 分）好为 2 分；一般为 1 分；差为 0 分核店员首荐率（10 分）每有一名店员首先推荐我公司产品，加 5 分；直接上级每月最少随机抽查 6 家，不设上线，如抽查中有 5 名店员首荐我公司产品，得分为 25 分报表填写（1分）缺少规定报表 2 份次，扣 1 分，扣完为止会议出勤（2分）缺勤 1 次扣 1 分，扣完为止店员培训（4分）每月组织不限形式的店员培训活动 3 次，得 4 分，每少 1 次扣 2 分，扣完为止日常工作（15 分）月度考核 日常拜访（4分）根据计划抽查日常拜访，每次非计划行为，扣 2 分，不设底线药店库存（4分）月底应准确报出每家 A 级药店库
32、存数量，每错 1 次，扣 1 分，扣完为止演讲技巧（2分）由其直接上级按演讲规则评分个人能力（6 分）月度考核产品知识（4分）产品知识考试得分（百分制）4%正确使用促销费用（2 分）出现一次违反费用管理制度的行为，扣 2 分，不设底线财务方面（4 分）月度考核对预算作良好控制（2 分）每超预算 1 次，扣 1 分，不设底线3、OTC 省级经理/省级主管/地区主管考核方案一适用范围：（1）北京、河北、河南、山东、山西、陕西、黑龙江、辽宁、浙江、广州地区的 OTC 主管的 5、6 月份考核按本方案执行；（2）江苏、重庆或其他新开发地区的 OTC 主管到岗后 23 个月内，按其考核按本方案执行。OT
33、C 省级经理/省级主管/地区主管考核得分 =（下属 OTC 销售人员考核得分总和下属人数+（扣罚分数下属人数）-总部任务扣分注：营销总部及 OTC 部将对下达的比较重要的工作任务设置分值，由 OTC 总监或市场部对各办事处主管完成工作的质量进行评分；得满分者不扣分。例：某项工作任务分值设置为 5 分，工作完成后某 OTC 主管质量得分为 3 分，则由 OTC 总监在其月度考核得分中扣除 2 分。分值设置采用 5 分制，从 1 分到 5 分分别是不重要、一般、重要、非常重要、紧急4、OTC 代表考核方案二使用范围：（1） 凡 2003 年 5 月 1 日前到岗的 OTC 代表其自 7 月份起考核
34、按本方案执行；（2） 凡 2003 年 5 月 1 日后到岗的 OTC 代表其到岗 23 月后的考核按本方案执行。考核项目 项目定义及得分70%（0 分） 低于或等于销售指标 70%指标达成率（70 分） 70%大于或等于销售指标 70%，得分=指标达成率70 分80%（0 分） 低于或等于计划铺货终端数量的 80%铺货（10 分） 80%-100%高于 80%铺货率时，得分为： 铺货率10店员培训（4分）每月组织不限形式的店员培训活动 3 次，得 4分，每少 1 次扣 2 分，扣完为止店员首荐（0分）每有一名店员首荐，加 2 分，不设上限防止断货（3分）每出现 1 次断货，扣 3 分，不设底
35、线日常工作（20 分）陈列（8 分） 以下每有一条不达标准的即扣 0.5 分，扣完 8分为止：二、 陈列位（W）：营业员的后方柜台：眼睛与胸部之间的高度位置营业员前方的柜台，小腿以上的高度，柜台的上面的第一层同类产品的正中间的位置（柜台）消费者平视与肩膀之间高度（1.451,55米） （开架）第二陈列位：柜台上/货架尾、头转弯处柜台/走道边落地陈列三、 陈列面（M）：每一产品的陈列面应大于 3 个；陈列面应放置稳定，不易翻到；陈列面应留有缺口；产品包装清洁、无缺损；产品包装面正面朝外如达成以下陈列，可加 0.5 分（J）：公司同系列产品集中摆放；每一产品的陈列面超过 5 个；第二陈列在收银机前
36、的位置；第二陈列在药店入口的位置面向消费者入店的路线方向报表填写（1分）缺少规定报表 2 份次，扣 1 分，扣完为止日常拜访（2分）根据计划抽查日常拜访，每次非计划行为，扣1 分，扣完为止财务管理（2分）出现一次违反费用管理制度的行为，扣 2 分，不设底线；每超预算 1 次，扣 1 分，不设底线5、OTC 主管考核方案二适用范围：（1）北京、河北、河南、山东、山西、陕西、黑龙江、辽宁、浙江、广州地区的 OTC 主管的 7 月 1 日前考核按本方案执行；（2）江苏、重庆或其他新开发地区 OTC 主管到岗后 23 个月后，其考核按本方案执行。考核项目 项目定义及得分70%（0 分） 低于销售指标
37、70%指标达成率（80 分）季度考核70%大于或等于销售指标 70%，得分=指标达成率70 分80%（0 分） 低于或等于计划铺货终端数量的 80%铺货（10 分）月度考核80%-100%高于 80%铺货率时，得分为： 铺货率10代表平均分70 分（0 分）代表平均分小于 70 分管理能力（10 分）月度考核 代表平均分70-100 分代表平均分大于或等于 70 分时，得分为：代表平均分%10计划性（3 分） 在非特殊情况下，每发生 1 次计划外工作行为，扣 1 分，扣完 3 分为止费用预算（3分）在非特殊情况下，每发生 1 次周费用预算外费用，扣 1 分，不设底线对代表考核的真实性（2 分）
38、 每发生 1 次考核失实行为，扣 2 分，不设底线日常工作报表的及时性（2 分）每发现 1 次报表未按规定时间上报，扣 1 分，扣完 2 分为止完成总部任务的质量质量达标、及时性（0 分） 按工作任务的分值设置，得满分者不扣分注：营销总部及 OTC 部将对下达的比较重要的工作任务设置分值，由 OTC 总监或市场部对各办事处主管完成工作的质量进行评分；得满分者不扣分。例：某项工作任务分值设置为 5 分，工作完成后某 OTC 主管质量得分为 3 分，则由 OTC 总监在其月度考核得分中扣除 2 分。分值设置采用 5 分制，从 1 分到 5 分分别是不重要、一般、重要、非常重要、紧急九、2003 年
39、 OTC 销售人员奖惩制度1、OTC 代表奖惩制度（1） 奖励制度 OTC 代表连续六个月考核平均分在 95 分以上（含 95 分）者，由 OTC主管提出申请，报 OTC 总监、营销总经理批准后，予以上调一级底薪，每一级为 100 元；无上调空间者，予以一次性奖励 500 元；OTC 代表连续 12 个月考核平均分在 95 分以上（含 95 分） ，由 OTC 主管根据其管理潜质，提出晋升申请（2004 年将适当增加管理层次，有利于调动 OTC 代表的工作积极性） ，报 OTC 总监、营销总经理批准后，由人力资源部统一安排接受晋升前培训，培训结束后予以晋升；OTC 代表连续 12 个月考核平均
40、分在 95 分以上（含 95 分） ，若综合评估其缺乏管理潜质，由 OTC 主管提出申请，报 OTC 总监、营销总经理批准后，一次性奖励 1500 元。（2） 惩罚制度OTC 代表连续三个月考核平均分低于 60 分（不含 60 分）者，由 OTC主管提出申请，报 OTC 总监、营销总经理批准后予以辞退。2、OTC 主管奖惩制度本制度适用于 OTC 省级经理、省级主管、地区主管。（1） 奖励制度OTC 省级主管、地区主管连续 4 个季度地区指标达成率100%者，由OTC 总监考察起综合能力，报营销总经理批准后，由人力资源部统一安排晋升前培训，晋升至高一级职位。OTC 省级经理连续 4 个季度地区
41、指标达成率100%者，由 OTC 总监提出申请，报营销总经理批准后，一次性奖励 3000 元，并由人力资源部安排接受奖励性培训一次。（2） 惩罚制度实施指标考核后，OTC 主管下辖地区连续 2 个季度指标达成率低于 60%者，由 OTC 总监综合考察客观原因，确系管理能力及工作态度问题者，由 OTC 总监提交详细报告，报营销总经理批准后予以辞退；实施指标考核后，OTC 主管下辖地区连续 2 个季度指标达成率低于 60%者，由 OTC 总监综合考察客观原因，确系市场客观因素所致者，由 OTC总监提交详细报告及处理意见，报营销总经理批准后，予以降职或降薪处罚。十、监控1、营销数据库由 OTC 总监助理负责汇总分析各办事处、各销售人员的各种费用类型、产出情况，每月 5 日前提交 OTC 总监，及时调整销售策略及费用投入方向。2、运营保障部运营保障部配合 OTC 部对费用使用、销售活动的有效性、考核的真实性等进行核查。3、考核结果抽查OTC 主管的任何上级领导均有权利和责任对其考核的真实性进行抽查，并将抽查结果及时汇总至 OTC 总监助理处，扣罚分数反映在当月的考核中。
