1、1,彼得.杜拉克 （peter.drucker)论经理人 全方位经理人,历久弥新的管理真知！,2,组织是结合平凡的人做不平凡的事,大师铭言,3,全方位经理人课前自测问卷,在课前先回答此问卷，保留下来直到课后再检视一次，你两次回答的差异即为本课程中学习到的部份。,4,全方位经理人,规划决策 全方位经理人激励,共事,组织,辅佐,5,管理大师杜拉克生平简介,彼得.杜拉克（peter.drucker)又一译法：彼得. 德鲁克,6,杜拉克在管理领域的贡献,开创管理成为一门学科 目标管理与自我控制是管理哲学 组织的目的为创造和满足顾客 企业的基本功能是行销与创新 高层管理者在企业策略中的角色 成效比效率更
2、重要 分权化 民营化 知识工作者的兴起 以知识和资讯为基础的社会,7,辅佐篇,-发挥上司长处,8,辅佐篇开篇词：,历史中的故事现实中的故事,9,分组讨论：,1. 你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？为什么？ 2. 你是如何成功辅佐上司的？ 3. 如何推销建议给上司？ 4. 上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎么办？,10,辅佐上司之道,问上司如何才能使他更有绩效 上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人 上司也是平凡人 让上司了解能对你期望什么 让上司发挥所长，补上司之短 不要低估上司 不要让上司感到意外,2,11,如何了解上司风格,倾听 注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式 阅读
3、 看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何 观看 观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？为何？ 发问 请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道,2,12,自测：,分析上司管理风格,2,13,杜拉克铭言,让上司依他的行事方式发挥,2,14,发挥上司所长切忌,PMP 改变上司,2,15,杜拉克铭言,不要低估上司。如果高估上司，无伤大雅；但是低估了上司反而使他认为你是愚蠢、而没有教养的人。,2,16,杜拉克铭言,一条绝对的定理：不要有意外的事情；不管是好消息或是坏消息，总而言之，没有令人愉悦的意外事情。,2,17,案例讨论：,分组进行讨论：斯隆的管理风格,2,18,发展和管理你和老板的关
4、系,相互配合的工作类型 相互的期望 资料的流通 可靠性及真诚 善加利用时间及资源 这是谁的工作,2,19,G公司处理工作关系原则,下级巴结上司是应该的（前提：上司是称职的） 同级互相尊重是应该的 上级尊重下级是高尚的,2,20,如何推销你的建议给上司,1.研究检讨过去成功案把上司的目标编入你的计 划建议中 2.作计划通盘考虑使你的部门目标和上司目标连接 加入有效性的测量成本与利益,3.准备将所有资料读两遍采用图表安排简报时机 4.进行简报先报告利益，再报告细节冷静、热忱如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案 5.跟催 上司接下来的行动 谢谢上司支持,3,21,给上司的一封信,叙述自己未来的
5、目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并 此帮助部属能充分发挥。 自己与上司的工作目标。 订定绩效标准。 列出达成目标所该做的事。 列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司的帮助。 安排该做事情的优先顺序。,3,22,如何对上司说“不”？,认同这项工作 说“不”，但留余地 提供理由 提供其他方案 重新说明你的承诺 光荣地失败（必要时）,3,23,向上司推销自己的“点子”,你的想法为什么被否决？ 能否用最好的方式说明你的点子？ 你的点子能否获得大多数 人的支持？ 能否向别人推销？ 必须放弃吗？,3,24,老板最重要的素质与能力 1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20
6、 项能力与素质依重要性排序：,财务管理经验与能力 交流与人际关系能力 激励下属的能力 远见与洞察能力 自我激励与自我突破,决策与计划能力 市场营销能力 建立各种关系的能力 人事管理水平 形成良好企业文化的能力,4,25,管理者的10种角色,名誉领袖 领导人 联络人 侦探 传播者,发言人 企业家 危机管理者 资源分配者 谈判者,4,26,为确保上司称职，G公司的措施,议政从宽，决策从严，执行从速 能者上，平者让，庸者下 文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领 发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批管理者警句： 平常时看出来关键时站出来生死时豁出去,4,27,共事篇,-着眼有效贡献,28,共事篇
7、认知表,1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如何？如果不好，你认为该用什么样的态度？ 2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？ 3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你是否认为是他的错误，他应该反省、进修？,29,经理人工作和沟通的特点,经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通，即同级人员沟通，而非上司与下属。,30,杜拉克铭言,主从关系是组织的核心，而同事间的工作与资讯流关系却像是神经系统。,31,杜拉克铭言,每个经理都知道，同事间的关系不会自己改善的，它需要去培养、建立与经营,32,案例讨论：销售预测
8、的故事 （ 市场经理与财务经理的对话）,你是如何看待这件事情的？如何才能有效沟通？,33,贡献-关系-沟通,沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建立。,34,重视贡献本身 可为有效的人际关系提供4个要求,相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人,35,贡献-关系-沟通,有效 贡献 促成,良好的人际关系 * 意见沟通 * 团队合作 * 自我发展 * 培育他人,* 有效的沟通 * 一种感知 * 一种期望 * 造成需求* 资讯并非沟通,36,有效的贡献,贡献,期望与需求,同事,上司,下属,社会,顾客,市场,期望与需求,
9、工作 任务,37,反省、自问：,成效： 组织、上司、同事、下属期望我勤奋努力些什么成果？ 谁使我的成果展现出绩效？ 我能为组织的绩效做什么最重要的贡献？应该做什么贡献？ 效率： 我要如何自我发展、研究知识与技能，才能助于我的贡献？,38,共事之道,想想别人需要什么？发掘别人对你期望什么？你又能为他们效劳什么？他们仰赖你什么样的想法、资讯、知识？反过来你又对他们期望什么？,39,故事分析：,小张的电脑化提议！,40,杜拉克铭言,满口术语，令人无法理解，却又自以为骄傲的人，不管他多能干，多聪明，拥有几个博士学位，都只是个没有教养，自大的野蛮人。,41,杜拉克铭言,不要陷入知识分子的自大想想别人需要
10、什么，然后用他们可以了解的话来表达。在现代这个社会，每个人都是某方面的专家，然而也是更多方面的门外汉。让别人了解自己是知识分子的职责。,42,杜拉克铭言,不要认为别人有读心术，可以一眼看穿你的心。对我显而易见的事，别人可能一无所知；因此，主动前去确认彼此的期望。,43,激励篇,-排除工作障碍,44,上前板书：,你认为现实中有效的激励方法有哪些？,45,案例故事：,剧场经理人的成功之道！,46,杜拉克铭言,只要他们照着剧本演出，而能带来票房（绩效），我（经理人）都 可以忍受他们的傲慢与坏脾气。,47,剧场经理人的职责？,依照剧本演出 达成绩效为原则 山高谷深,48,杜拉克铭言,忘掉激励这回事，先
11、排除达成绩效的障碍。着眼于绩效，绩效就是最好的激励。,49,案例分析：业务人员的激励,你能替他出一个秘方吗？,50,杜拉克铭言,要相信部属都“想要”有所表现，然后经理人的工作是去确认他们是否都“能胜任”他们的工作。,51,人人都喜欢表现,没有理由不相信Y理论，不相信别人。 人工作就是为了获得社会地位与功能。 为了生存。,52,具体做法：,首先细心安置他。 肯定他的能力，鼓励他定出具挑战性的绩效标准。同样，经理人也要有高标准。 提高他自我控制的相关资讯。 提供参与的机会，尤其是与上司共事，确定目标，感受上司的远见，给自己以期望。,53,经理人应该：,了解部属有什么障碍 帮助部属排除 用其所长 提
12、供资讯 只有不能用的将，没有不能用的兵,54,协助部属发挥,不要只想用激励的手段。往往反而浇息工作意愿，简直就是不让他们做该做的事。 用人着眼于绩效表现，而不要多谈潜能大小。 绩效是最好的激励，同时也可从绩效中得知其长处所在。 组织的成员要能知道未来所要达到的目标、期望的结果。 要用目标管理与自我控制的方式，让他们按剧本的要求，尽情的演出。（经理要为“编剧”，而非“导演”）,55,案例故事：,孩子似的销售代表！,56,别改变部属个性,个人特质是培养出来的，难以改变。 尊重自己选择，别人无权改变。 经理的职责是用其优点，而非矫正缺点。,57,协助部属发现自己， 鼓励自我发展,人愿意为自己的选择负
13、责，喜欢自主、自由。 给新工作时要培训，此后，让其自我发挥。 真正的表现是在优点上精益求精。,58,杜拉克铭言,只要给予你的部属必要的帮助，而后尽可能让部属自我控制（自主权）。,59,目标管理、自我控制与绩效评估,目标管理,自我控制,自我评估,绩效评估,目标 （给上司的一封信）,上司 回馈资讯,实践,绩效,功能,负责 部属,选择,自由,60,杜拉克铭言,一位有效的经营者，面对他的每一个下属时，会问：“他能做什么？”而不在乎他不能做什么。,61,杜拉克铭言,对于部属要保持一棵“互爱”的心，人才是企业最大、最宝贵的资源，使之发挥他们的长处是经理人的责任。,62,如何协助部属充分发挥,根据“给上司的
14、一封信”，罗列他过去及目前订定的目标，并列出其实际 绩效记录，两相比较，回答以下问题：哪些事情他做的很好？ 哪些事情他可能做的很好？ 他需要学些什么，可以使他的长处发挥的淋漓尽致？ 有阻碍绩效的障碍吗？ 是适才适所吗？,63,角色扮演：成功激励-协助部属排除障碍,学员自行找伴，分别表演上司与部属，进行对话：部属向上司倾诉工作捆绕与障碍。 上司问部属期望如何解决。 上司问部属期望什么帮助。 共同讨论可能的解决办法。,64,人事决策风险大,人事是组织真正的控制手段，代表组织的期望与价值观。 用人错误会使个人与组织受损。 用人的不公正使员工怨声载道。,65,杜拉克铭言,让部属升迁到不能胜任的职位，是
15、懒惰和无能的经理人的借口，实际上是经理人的过错。,66,杜拉克铭言,如果你继续留在他能力不足的地方，将会打击整个组织的士气；但是你若无视他三十年的忠诚、奉献与牺牲，你也会打击士气。,67,杜拉克铭言,我很惊讶经理人他们最重要的、风险最大的升迁决策是这么粗心草率！,68,案例分析：,厂长人选的定铎,69,经理人的责任,要求下属好好想想他们的目标及贡献，只有如此，才棵做客观的考核。否则只有靠别人的褒贬来衡量。,70,杜拉克铭言,着重在绩效，而不要谈潜能。人事政策总是要基于绩效。,71,升迁要重绩效,因为这表示他会做什么，他的能力所在。 也要考虑新职务所需要的必要的知识、技能、并给以必要的训练。 潜
16、能只是一种承诺，不能保证可以转化成有绩效的贡献。 有绩效也表示他能自己激发潜能。,72,杜拉克的人事决策步骤,此人事安排的本质 选数位适合的人才 思考人选的优点 与他人研究，讨论 确定新人了解新的工作,73,案例故事：,董事长被挡的故事,74,小李的尴尬与困惑,启示：要在下属需要帮助时才给予帮助,75,故事：,能干的总经理 强人后遗症,麻烦？,76,经理人的一个重要责任是 “培育明日接班人”,因为个人生命有限，企业要永续经营。 培育原则： 不是只培育几个经理人，而是对公司整个管理活动的相关人员加以培育。 不是培育一个适应“现在”职务的人，而是培育一个能在“未来”有所表现的经理人。,77,培育“
17、明日经理人”要问：,明日我们需要什么样的经理人？针对明日不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾客的需求？（先问事，再找人） 我们如何培育这样的人？ 充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。 自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。 不可或缺的个人特质-正直。,78,案例分析：,老板的老客户！,79,告诫下属原则,热火炉原则：立即 事先警告 一致性 对事不对人,80,告诫技巧：,以冷静、客观、认真态度执行 客观指出问题 讨论对事不对人 让部属有机会说明立场 控制场面 双方同意如何避免再犯 再犯时，告诫要加强,81,如何告诉部属：你错了！,首先了解他对错误的认识，是否承认自己错了 了解他如此行事的原因
18、？ 他是否清楚自己行为的后果？ 部属是否知道自己应该做到什么程度？ 让部属知道如何补救错误,82,授权的情景因素,组织规模 决策的重要性 任务的复杂性 组织文化 部属的素质,83,规划篇,-深度思考未来,84,分组讨论：,企业为什么要做规划？规划的本质是什么？ 规划应从下而上，还是从下而上来做？ 如何制定规划？应注意什么问题？ 规划在执行中应注意什么问题？,85,杜拉克铭言,规划是企业寻找外在“机会”的最重要思考过程，经理人应负起引导企业走向未来的责任,1,86,规划的意义： 规划不是,一箩筐的伎俩，而是一种把有限资源付诸行动的“思考”与承诺。 一种预测，而是一种改变未来的“创业”精神。 去做
19、未来的决策，而是为未来做“现在”的决策。 逃避货减低风险，而是愿意去“承担”正当的风险,1,87,规划的意义： 规划应该是,一种有系统、有目标，且“持续”进行的“创业性”（“承担风险”的决策）。 运筹必要的“资源”，致力“实现”；正当地“衡量”，“回馈”修正。 抛弃不再具有生产力、没有必要的包袱。 安排未来时程的“优先顺序”，“何人”、“何时”该完成“那些”成果以迎接未来。,1,88,案例故事：,由谁来做规划？（由公司内部人员还是外部管理顾问？）,2,Who?,89,杜拉克铭言,规划不是预测未来 面对不确定的未来，你需要异议 抛弃过去与规划未来一样重要,2,90,杜拉克铭言,经理人要先问目标是
20、什么？ 应该是什么？ 后问如何达成目标？,3,91,如何寻找企业目标,要问的重要问题是：我们的事业是什么？ 我们的事业将是什么？ 我们的事业应该是什么？,3,92,定义企业使命、 规划企业目标要问的三个问题,1、我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在那里？ 他们买什么？ 那些东西对他们有什么价值？,3,93,定义企业使命、 规划企业目标要问的三个问题,2、我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的“变化” 投入心力于市场的种种“变化” 满足顾客未被满足的欲望 环境的那些“变化”对我们事业的特色、使命、目的造成了不容忽视的打击？,3,94,定义企业使命、 规划企业目标要问的三个
21、问题,3、我们的事业应该是什么？ 哪些“机会”正才敞开着？我们可以去开创？ 需要有计划地“放弃”一些事业。,3,95,规划系统图,外部环境,内部资源,目标,规划,策略,结构,自我控制,绩效,改造环境,贡献,MBO,SELF-CONTROL,积累资源,利润,3,96,SWOT分析,企业的优势 企业的弱点企业的机会 企业的威胁,企业目标,可运用的资源 （人力、物力、财力、时间）,3,97,案例分析：,成功的小型跨国公司,98,MBO的双重意义： 目标,从操作层面上，目标本应是什么 放弃昨天，面对新现实 明确先后顺序 集中与专注 分配可得的稀有资源 如何评估绩效回馈系统,4,99,MBO的双重意义：
22、 管理,事先否决 使自我控制成为可能 人事决策- 一个负责的人 结构追随策略 决策和有效的行动,4,100,杜拉克铭言,规划，提案只不过是好的意图而已，除非即刻展开成苦干实干 的“行动”。,4,101,决策篇,-有效评估决策风险,102,决策自我认知：,你是否曾为了避免夜长梦多而在做决策时力排众议，并借以显示自己的魄力？其后果多半如何？ 你是否经常碰上重复发生的问题，每次都得重新花费一番精神去处理？你最后是如何解决的？ 你是否有过“不做决策也许还好”，做决策有时是吃力不讨好的感觉？ 你是否在决策完后往往如释重负？还是继续跟进？,103,小测验：,你对决策认知多少？,104,案例分析：供应商的变
23、更,问题：如果你是生产经理，你如何处理这件事？,105,有效决策过程的五大要素,界定问题 订定边界条件 设计适当方案 具体行动 回馈修正,106,界定问题：,事情一般有四类： 虽属常例，但仅是征兆 对个别单位虽是特殊问题，但却是带有共性的问题 真正的例外，是特殊事件 新的一般性问题的初次表现,107,杜拉克铭言,有效的决策者知道最差的决策是：在“错误”的问题上做“正确”的决策。,108,处理错误：,判断错误（最常见），一般问题当特殊问题来处理 新事情当老问题，企图以老规则来解决 对某些根本性的问题作似是而非的解释 对问题所下的定义不够全面 -貌似有理的错误与道德观念,109,避免走入误区：,一
24、开始将事情当一般性问题来处理 如确实有所不同，会怀疑是新问题的初次表现 如果管理者整日忙着做决策，则是个懒惰与低能的管理者,110,边界条件,决策的真正目标是什么？ 至少要达到什么目的？ 要满足什么必要条件？,111,杜拉克铭言,审慎地思考决策的各项规范（边界条件），亦即，为解决问题，决策必须满足的条件；同时，进可能考虑其他可行的替代方案，及其影响结果。,112,明确决策的目的,不明白界限条件的决策是无效和不适宜的 二战故事 你我的故事 绝不能做无法满足界线条件的决策,113,有效的决策,有明晰的原则 有明确的顺序处理过程 不做许多决策，只做重要决策 重决策效果与合乎情理,114,有效决策者的
25、四个基本观念,开始于见解，而非事实 寻求异议不做不必要的决策要有实现的勇气,115,倾听不同意见,想象力-似乎有理的意见-正确的意见-好的决策 一开始就搞明白为什么人们还有不同的意见-见习律师的辩护词 先理解，再考虑谁是谁非-鉴别蠢人和搬弄是非者,116,杜拉克铭言,如果没有反面的立场，则正面立场也没有意义；除非你确定从反面的观点思考：为什么那不是一个正确的决策，否则，你不会真正了解所做的决策。,117,杜拉克铭言,不要先担心“谁”是对的，先考虑“什么”是对的。,118,做正确的妥协,古谚语 所罗门王判案 别一味担心别人是否接受,119,案例故事：,让销售经理颇感头痛的问题？（划分责任区的问题
26、）,120,杜拉克铭言,经理人不要犯了一种错误：对经常发生的问题，不知道用一般性的政策来对付它，竟再三地苦斗。,121,案例分析：吸毒者的故事,问题：如果你是公司领导，你如何处理这件事？,122,决策是否必要？,一种决策是不做任何决策 外科手术的问题 古罗马谚语： 权衡决策风险-行动益处大于风险和代价就行动-或行动、或不行动，不可模能两可 不可匆忙做决策 -心灵低语：“千万小心！” 有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉,123,杜拉克铭言,前一幕给我们的教训是：决策，首先要知道的是该不该作这个决策。决策总是有风险的，一个人不要作不必要的决策。 有时候，不做决策也是一种决策。,124,将
27、决策转为行动,决策必须让谁知道 以何行动来落实-行动落实到人-实施者有足够的能力-行为、习惯、态度的改变,125,反馈和修改决策,最英明的决策也可能出毛病 E 时代，决策者与执行者的距离进一步增大 决策首先要弄清真相,126,杜拉克铭言,实行政策时，先推出草案，然后从经验与尝试错误的必得中，进一步回馈修正。,127,决策自测：,请您依据杜拉克先生的决策要素及决策观念，检讨您最近做的一个重要决策。,决策！,128,组织篇,-善用组织资源,129,分组讨论：,你听过“组织人这种说法吗？它有什么含义？ 你工作的主要目的是什么，是为了晋升吗？ 如果有了挫折感，你会怎么办？ 组织中的冲突应如何处理？,1
28、30,故事：,公司人 吴先生的烦恼,131,杜拉克铭言,如果把升迁当成目的，很快地，你就无法从工作中得到满足，也毫无成就感了。,132,杜拉克铭言,一个人要知道如何运用组织为其工作，而不是成为自己的限制。个人为组织贡献，也能从其中得到成就、满足、自我实现，我们不仅可以达成组织的目的，也因此可以达成自己的目的。,133,如何在工作中得到成就？ - 老板要做的事：,有生产力的工作 回馈资讯 鼓励不断的学习,134,如何在工作中得到成就？ - 自己该做的事：,学习日本“禅宗”式的“永续学习”的精神 提高对自己的要求 不要期望组织会主动提供给你自我成长的机会。 培养外在的兴趣。,135,杜拉克铭言,不
29、要担心组织会“对”你做什么，多化点时间想想组织能“为”你做些什么。,铭记在心,136,案例故事,年度预算漏报的问题,137,杜拉克铭言,没有一个组织总是依赖喜欢的人来做事的，他们要学会与即使不甚喜欢的人相处、共事、互相尊重，这就是“礼貌”的真正目的。,138,组织的润滑剂,规定 程序 礼貌 习惯 传统 文化,139,组织中冲突的原因,个性差异 资讯不足 角色冲突 环境压力,140,杜拉克铭言,你要知道组织中什么可行？什么不可行？而且，没有两个组织是一模一样的。,141,职业生涯阶段,成长：14岁以前，模仿及角色扮演 探索：15-24岁，物色工作、课外活动 建立：22-44岁，尝试工作、稳扎事业
30、根基、回顾事业（可能出现中年危机） 维持：45-65岁，维护所得 衰退：退休前后，逐步退隐,142,故事：,活在组织，乐在组织,143,杜拉克铭言,对于在组织中的人拥有工作之外的兴趣是非常重要的，否则他到了四十、四十五岁时将会感到严重挫折。,144,如何做个好员工,1、基本技巧 能用言语及文字组织表达意见2、了解自己适合成为何种雇员 是否在乎工作保障 大公司或小公司？ 从基层或接近高层者做起？ 专才或通才？3、面对挫折 上帝钟爱的人，上帝尽早教他如何接受挫折,145,如何做个好员工,4.何时辞职 如果工作要求不道德行为或组织道德已败坏5.工作之外的生活 必须有真正的兴趣 对公司最有贡献的人必须
31、是成熟的人 如果在工作之外没有其他兴趣，一定无法成为成熟的人6.品格及正直最重要 品格重于技术，知识及聪明才智,146,全方位经理人,经理人 视组织为资源组织外 组织内兴趣 家庭 绩效 我能在组织外学习到什么？ 我能在组织内贡献什么？身心健康 辅佐上司个人发展 协助同事家庭和乐 激励下属人群关系 策略规划社会功能 有效决策自我实现 运用组织绩效成就，永续学习,147,一个组织内外“平衡”的经理人,组织成效,个人兴趣,和谐家 庭,148,组织文化的基本类型,顽强硬汉型,努力工作/努力 游戏型,以公司押宝型,循规蹈矩型,风险的程度高 低,回馈速度,快,慢,149,3种工作团队,网球双打搭档（互相配
32、合，规模小） 橄榄球或足球队（有位子，但随整个球队同时移动，守门员除外。日本研发，欧洲应用） 美国的棒球队或交响乐团（有固定位子）,150,学习型企业5个基本原则,企业内部每个人都是学习者 企业内外部每个人都可以互相学习 学习能提高适应与应变能力 学习是一项长期的艰巨的任务 学习是最佳的投资，而不是成本,151,组织不良的症状,管理阶层太多 组织问题重复出现 会议太多，与会者太多 太注重别人的感觉,152,最佳组织：,不但满足社会对组织效益的客观需求，又满足个人对成就和尽责的需求。 这就要求组织将个人目标与组织目标结合，协调两者之间的利益。,153,未来组织的重要转变,从臃肿到精简-新的人员配备原则 从垂直到水平-新的组织 从一统化到多样性-新的劳动力 从地位及命令权利到专家和良好关系-新的权利源泉 从公司到课题-新的忠诚 从组织财富到名誉财富-职业财产,154,自我测试：,哪种组织文化最适合于你 官僚倾向测试,
