岗位设计与工作分析20070323.ppt

1、1,岗位设计与工作分析,李书玲 第四&五周,2,回顾：对人力资源管理的理解岗位设计的逻辑与思路工作分析的方法及应用资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,3,回顾：对人力资源管理的理解岗位设计的逻辑与思路工作分析的方法及应用资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,4,回顾,为什么要学习人力资源管理？,技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险 人的创造性：竞争优势的来源 人才供应与外部竞争 人的非理性与资源的有限自动的群体高效率 ,5,回顾,人力资源管理的目的：,个人绩效组织绩效企业发展 企业作为人员的社会学校和生存场所承担一定的社会责任 个人生命动力和创造力的发挥员工/企业/社会的共赢 ,6,

2、回顾,什么是人力资源管理？西方思维与东方思维的差异,煎鱼：中国厨师：煎至金黄色西方厨师：两面各煎两分钟,两者有什么差别？您更倾向那种烹饪教学方法？,西方分析性思维 局部的有效，构成整体的效率；规范、细分的逻辑 工业革命的洗礼员工职业化,东方感觉性思维 整体的和谐，系统美感 度的把握与制衡悟道与法无定法,局部入手寻找general的规律推广应用,整体入手方法、方式的无限组合、强调差异,7,回顾,什么是人力资源管理？系统思维（局部与整体的结合）,东方：用人之道用什么人？怎么用人？ 西方：功能模块的组成,8,回顾,战略人力资源管理的核心命题,人力资源管理,组织绩效,人力资源管理模式理念与导向 人力资

3、源管理政策 人力资源管理工具,财务绩效企业竞争优势,Black box,企业战略 组织结构 企业发展阶段 企业文化 技术 领导 ,Mediating effect Moderating effect,9,回顾,“人力资源管理能力”的知识构建,组织行为学：心理学 组织理论：社会学；经济学 战略管理：产业；经济学；社会学 企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政 产业研究：经济学；社会学 法律：劳动法；民商法经济学 心理学 社会学 政治学 哲学,10,回顾：对人力资源管理的理解岗位设计的逻辑与思路工作分析的方法及应用资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,11,战略,组织结构,部门定位与职

4、责,岗位结构,岗位职责,使命愿景 企业发展历史 技术 政府法律法规 ,岗位设计的逻辑与思路岗位设计的步骤,12,总经理,营销副总,生产副总,行政副总,营销部,采购部,生产部,生产厂,仓储部,财务部,人力资源部,行政部,组织结构,13,组织结构设计的影响因素,14,组织结构与部门定位,15,部门定位、部门职责与岗位结构,定位：成为公司人力资源管理方面的职能专家，从人员的选拔、培训和职业发展的规划、业绩管理、薪酬管理体系、企业文化的建立，支持公司整体业绩水平的提升，负责索道人力资源管理的统一化管理，以及下属项目公司的人力资源职能支持和咨询，成为公司的战略和业务合作伙伴。,16,岗位结构设置的影响因

5、素,管理流程业务流程分工与效率控制幅度（管理跨度）现有人员特点,员工激励工作丰富化工作扩大化工作轮调缩短工作周弹性工作时间,17,回顾：对人力资源管理的理解岗位设计的逻辑与思路工作分析的方法及应用资质模型建设的方法及应用,本章主要内容,18,工作分析的相关概念,工作分析（Job analysis）：收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程。工作描述（Job description）：工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。工作规范（Job specification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特

6、定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。,19,工作分析与岗位说明书,工作分析岗位说明书职责描述,岗位说明书的内容：岗位名称任职者姓名所在部门岗位意义岗位职责汇报关系工作流程任职者要求：学历、经验、能力素质,20,工作分析与岗位说明书,21,职责与结构,工作分析与岗位设计,22,职责与结构,工作分析与岗位设计,没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己的存在价值人应该和岗位相对应合适的人放在合适的岗位上企业与员工之间的双重责任人员稳定的重要基础,23,工作分析与岗位设计是人力

7、资源管理的基础,24,工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础,人力资源规划,工作分析,薪酬管理,绩效管理,招聘管理,培训管理,职业发展管理,人力资源管理的系统特征模块之间的匹配与协同,25,工作分析目的和内容工作分析方法工作分析过程分析结果评估与更新,26,工作分析的内容,27,工作分析的内容,28,工作分析的方法,定性的方法观察法面谈法工作实践法问卷法工作日志法关键事件法,定量的方法职位分析问卷法（PAQ）美国劳动部职位分析程序：DOL方法功能型工作分析方法：FJA方法,PAQ：the position analysis questionnaire DOL：U.S. Department o

8、f Labor (DOL) job analysis procedure FJA：functional job analysis,29,工作分析方法：职位分析问卷方法,1972年由E. J. McCormick提出 包括194个的项目 187项分析完成工作过程中员工活动的特征 7项涉及薪酬问题,所有项目被划分为6个部分 工作过程中使用的信息来源方面的项目 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活动） 工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施） 工作与其他人的关系 完成工作的自然和社会环境 其它的工作特征,30,6分制的主观评分,工作分析方法：职位分析问卷方法,使用程度

9、时间长短重要性发生的可能性对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性,31,工作分析方法：职位分析问卷方法,32,PORTLAND STATE UNIVERSITY POSITION DESCRIPTION* * PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM * * ( ) New ( ) RevisedSECTION 1. POSITION INFORMATION a. Class Title: b. Class No.: c. Effective Date: d. Position No.: e. Working Title:

10、f. Work Unit: g. Agency No.: h. Employee Name: i. Work Location (CityCounty): _ j. Position: ( ) Permanent ( ) Seasonal ( ) Limited Duration ( ) Academic Year( ) Full Time ( ) Part Time ( ) Intermittent ( ) Job Share _ k. FLSA: ( ) Exempt ( ) NonExempt l. Eligible for Overtime: ( ) Yes ( ) No _ SECT

11、ION 2. PROGRAM/POSITION INFORMATIONa. Describe the program in which this job exists. Include program purpose, whos affected, size, and scope. Include relationship to agency mission.b. Describe the purpose of this position, and how it functions within this program, by completing this statement:The pu

12、rpose of this job/position is to . . .,工作分析方法：职位分析问卷方法,33,SECTION 3. DESCRIPTION OF DUTIESList major duties. Note percentage of time duties are performed. If this is an existing position, mark “N“ for new duties or “R“ for revised duties. % ofTime N/R DUTIES _SECTION 4. WORKING CONDITIONSDescribe sp

13、ecial working conditions, if any, that are a regular part of this job. Include frequency of exposure to these conditions._SECTION 5. GUIDELINESa. List any established guidelines used to do this job, such as state or federal laws or regulations, policies, manuals or desk procedures.b. How are these g

14、uidelines used to perform the job?SECTION 6. WORK CONTACTSWith whom outside of co-workers in this work unit must this position regularly come in contact?Who Contacted How Purpose How Often?SECTION 7. JOBRELATED DECISION MAKINGDescribe the kinds of decisions likely to be made by this position. Indica

15、te affect of these decisions where possible.,34,SECTION 8. REVIEW OF WORKWho reviews the work of this position? (List classification title and position number.) How? How often? Purpose of the review? SECTION 9. SUPERVISORY DUTIES TO BE COMPLETED ONLY FOR POSITIONS IN MANAGEMENT SERVICEa. How many em

16、ployees are directly supervised by this position? _ Through Subordinate Supervisors? _b. Which of the following supervisory/management activities does this job perform?( ) Plans Work ( ) Responds to Grievances ( ) Hires/Fires (or Effectively Recommends)( ) Assigns Work ( ) Disciplines/Rewards ( ) Pr

17、epares and Signs Performance Appraisals( ) Approves Work SECTION 10. ADDITIONAL JOBRELATED INFORMATIONAny other comments that would add to an understanding of this position:SPECIAL REQUIREMENTS: List any special mandatory recruiting requirements for this position:BUDGET AUTHORITY: If this position h

18、as authority to commit agency operating money, indicate in what area, how much (biennially) and type of funds: _ SECTION 11. ORGANIZATIONAL CHARTAttach a current organizational chart. See instructions for detail to be included on the chart._ Employee Signature Date Supervisor Signature Date_ Appoint

19、ing Authority Signature Date,35,工作分析方法：美国劳工部职位分析程序：DOL方法,36,工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA方法,与DOL方法的相同之处：基于信息、人、事情进行工作分析与DOL方法的不同之处：考虑四个方面： 执行工作任务时需要得到具体指导的程度 执行工作任务时需要运用推理和判断的程度 执行工作任务时需要数学能力的程度 执行工作任务时需求的口头表达及语言能力确定工作绩效标准和培训需求,37,岗位说明书编写,38,岗位说明书编写,39,职责描述中注意的事项,职责模块的完整体现定位的要求常规的职责而不是偶然性工作注意部门之间职责的接口,注意横向职能

20、之间的分工和协作点注意纵向职能之间的责任分工：动词的运用部门职责向岗位的分解：不能有漏项,部门职责：,岗位职责：,组织结构,部门定位与职责,部门岗位结构,岗位职责,40,横向：职能模块的差异；相近却不同；分工与协作,纵向： 管理层级与控制； 统一职能内部分工； 责任大小差异,职责描述中注意的事项,管理流程分工与效率控制幅度现有人员特点,41,岗位人员编制,42,员工与岗位的匹配？因人设岗？,讨论,人力资源管什么？,岗位职责岗位职责与操作规范岗位职责与流程岗位职责与质量认证体系,作业：岗位说明书编写 老师 教务 保安 ,43,回顾：对人力资源管理的理解岗位设计的逻辑与思路工作分析的方法及应用资质

21、模型建设的方法及应用,本章主要内容,44,定义：什么是资质与资质模型？,资质（competency） 杰出岗位任职者普遍具备的、而胜任者普遍缺乏的个人特制。,资质模型（competency model） 针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合。,45,意义：为什么企业要建立资质模型？,46,意义：为什么企业要建立资质模型？,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,靠真本事吃饭,精明能干, 勇挑重担,自信，逞能,不断创新, 不断提高,助人为乐,善于调动他人积极性,理解,尊重,被大家喜欢, 对他人有影响,王五 科大电脑本科 5年软件工程师,赵六 科大电脑本科 5年软件工程师,知识

22、技能,47,验证 资质模型,建立资质模型,分析数据信息,收集数据信息,建立标准样本,确定 绩效标准,销售量、利润 管理风格 客户满意度等,一般经理 优秀经理,BEI 问卷调查 评价中心 专题评议组,访谈结果编码 调查问卷分析,确定资质项目 确定等级 描述等级,BEI 问卷调查 评价中心 专题评议组,步骤：资质模型建立的步骤,48,归纳法 信息收集：BEI行为事件访谈,演绎法 信息收集：愿景/使命/价值观演绎讨论；相关行业资质模型参考,行为特征列表,筛选、编码、分级形成模型雏形,根据客户反馈做调整,方法：资质模型建立的方法,资质模型,49,主动性INT Initiative 主动性的重点在于采取

23、行动即在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造出一些新的机会 其他可以代表主动性的名称有 行动 果断 未来战略导向 把握机会 前瞻,资质词典,来源：专业研究机构，如 Hay，DDI，PDI，Assess,50,主动性的级别定义 级别 行为描述 A 时间层面 A. -1 只会回想过去错失良机 A. 0 一点也不主动 A. 1 发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不轻言放弃 A. 2 只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题 A. 3 危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策 A. 4 提

24、前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5 提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创造良机 A. 6 提前12年采取行动避免问题发生及创造良机 A. 7 提前25年采取行动避免问题发生及创造良机 A. 8 提前510年采取行动避免问题发生及创造良机 A. 9 提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机 B 自我激励自我努力的成果 B. -1 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作 B. 0 只做一般性必要的工作 B. 1 完成工作 B. 2 付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求 B. 3 完成超出工作说明书规定的工作 B. 4 承

25、担远超过要求的新项目的任务 B. 5 表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作 B. 6 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作,51,常见的资质模型,来源：专业研究机构，如 Hay，DDI，PDI，Assess,市场营销人员的通用资质模型,52,资质模型建立的方法,专家小组(Expert-Panel) 这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心资质的意见。 测评中心(Assessment-Center) 问卷调查(Survey),BEI（Behavioral-Event-Interview，行为事件访谈法） BEI早是心理学家用以进

26、行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？“、“您是怎么对他说的？“、“您采取了什么措施？“等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。,53,明确的目的与原则 受过专业训练的评估者 一致的评估标准和评估方法 一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的综合运用 韦氏智力量表 16PF人格量表 角色扮演 无领导小组讨论 公文处理 特定模拟情景测试（即席就某一课题发表演讲）,资质模型建立的方法,测评中心（Assessment-Center）,54,BEI 基本假设：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 高绩效者之

27、所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质,资质模型建立的方法BEI,55,关注过去的真实想法和行为 通过了解关键事件，找出导致成功的要素 既访谈高绩效者，也访谈绩效平平者，研究造成两者差异的原因 关注动机、个性因素，也研究特定的知识、技能,BEI 的特点,资质模型建立的方法BEI,56,目标明确，追求细节 访谈者经过严格的专业培训，一般不少于10个工作日 掌握提问的技巧，能够像“剥洋葱”一样层层深入 大约3个小时的时间收集36个行为时间的完整、详细信息,BEI 的要求,资质模型建立的方法BEI,57,资质模型的应用,讨论：资质

28、模型的用途？,58,岗位与人员的匹配,岗位分析,资质评估,确定人员的资质水平,确定岗位对资质的需求,岗位与人员 相匹配,资质模型的应用,59,张三的资质测评结果,资质模型的应用,60,举例：员工资质情况评估表,61,FBEI（Focus-Behavioral-Event-Interview，定向行为事件访谈） FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目的。BEI主要用于研究-比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。,测评资质的方法FBEI,BEI 与 FBEI,62,FBEI的特点,前提：被访者在过去的所

29、作所为，是对其未来表现的最佳预测 特点：收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否 数目：核心目标资质一般为46个 备注：往往与其它评估手段配合使用,验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做、所说、所想、所感受的细节 让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做了什么（ “告诉我你的强项”）,测评资质的方法FBEI,63,访谈目的 问题举例：“请告诉我一个你如何在组织中发挥领导作用，带好一班人的事例 / 故事” 概览与结果 几个里程碑（关键点）与具体时限 标题 完整的故事叙述 做了什么 说了什么 想了什么 如何感受,FBEI的要求,测评资质的方法FBEI,64,FBEI注意事项: FACT,

30、测评资质的方法FBEI,65,行为,行为,行为,行为,感受背景想法,感受背景想法,感受背景想法,感受背景想法,开始,关键事件,结尾,FBEI：潜入水下探究,测评资质的方法FBEI,66,FBEI 访谈注意事项,该做的 设立场景 少说多听 引导被访者深入到他当时的、具体的所做、所说和所想当中去 挖掘可编码的信息（资质证据） 问题尽量简单、明确，并用“过去时”的形式发问 和蔼、认真地指导被访者，以获取尽可能多的可被编码的信息（资质证据）,不该做的 让被访者控制访谈过程 引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问题 问诱导式的问题 让被访者谈论“高尚的”“我们” 鼓励被访者讨论价值观念 允许被访者讨论假设

31、情景中的行为,测评资质的方法FBEI,67,评估者,被访者,观察员,测评资质的方法FBEI,你在日常工作中是如何分析、处理复杂问题的？请举一例说明请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情的实例,68,“资质模型建设”案例,69,1. 根据公司新制定的核心价值观和公司绩效管理体系, 确定“优秀员工”与“一般员工”的区分标准及具体名单2. 与人力资源部拟定项目进展细则,深度访谈（BEI） 召开2个小型研讨会（”集体BEI”),1.分析访谈研讨信息确定资质类型和等级描述,1. 根据资质模型对公司*名经理进行360度问卷调查,准备,访谈,模型建立,应用推荐,3. 管理人员专题研讨, 用逻辑演绎的方

32、法，从李宁公司 使 命、愿景、战略及核心价值观出发，推测领导力资质模型,3. 建立资质模型雏形,2.研究全球相关行业资质模型作为参考,4.开专题会议向领导层、人力资源部门解释其意义、用途和使用 注意事项,3.对资质在业绩管理中应用提出建议,2. 设计招聘选拔标准,4.对现在资质差异进行分析并提出培训改进建议,案例李宁公司资质模型建立,工作步骤,70,归纳法 信息收集：BEI行为事件访谈,演绎法 信息收集：愿景/使命/价值观演绎讨论；相关行业资质模型参考,行为特征列表,筛选、编码、分级形成模型雏形,根据客户反馈做调整,案例李宁公司资质模型建立,方法概览,71,李宁公司资质模型,72,案例李宁公司

33、资质模型建立-资质解释举例,1. 在公司战略的引导下考虑日常工作问题 不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的考虑 经常衡量自己的工作对公司战略执行的作用和影响 2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况 进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下挑战原有的业务流程和管理思路 3. 创立团队战略目标以引导员工的日常工作 分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况 4. 提供战略反馈，以调整或发展公司战

34、略 根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况 提出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案,战略思考战略导向,说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度,73,案例李宁公司资质模型建立-资质解释举例,说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度,激扬文化崇尚运动,1. 爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解2. 在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研取得过某项运动业余比赛的较好成绩对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握3. 积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流,74,Q & A,作业： 1 、复习本章内容写一份直接上级或下级的岗位说明书阅读参考书上相应的章节 2、预习薪酬管理的内容阅读参考书中相应的章节了解和收集各种报酬的形式收集薪酬管理工作中的难题？,