1、成本管理-房地产成本控制精细化管理 4856管理资源吧（.glzy84） ，海量管理资料免费下载！2006 年中国（深圳）房地产成本控制精细化管理研讨会 工程目标成本的制定、支解与落实工程清单招标管理工程成本数据库的建立2006 年 02 月 26 日 杭州管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理理念内容要点：5WIH 1，成本管理的目的（WHY)提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本，空间与时间分布3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)全过程5, 成本管理的责任人（WHO) 全员6，成本管理的方法(HOW）目标管理
2、管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益-提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：V=F/CV-value ,性价比F-function ,产品、功能/性能、服务、收益C-cost, 费用/成本C 下降，F 上升C
3、不变，F 上升C 下降，F 不变C 小幅上升，F 大幅上升C 大幅下降，F 小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策例如，外墙砖，相差一元钱；结果就是闹矛盾；所以要了解产品，在市场上最能体现价值的敏感点在哪里；如何把握好产品的档次，掌握好性价比经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料；有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对销售市场的理解与敏锐程度；管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念1，成本构成建造成本=前期
4、+建安+室外及配套开发成本=土地+建造+开发间接全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用注意：与财务的成本概念的关系，大项上基本一致，详细一些，管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-合理确定和有效控制1，合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部-市场；内部-产品策划与定位；成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场
5、成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包） ，使产品与市场结合-招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段-定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品原材料市场，即所需整合的资源市场；市场还包括公司为自身营造的小市场环境管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-合理确定和有效控制2，有效控制动态监控，做到随时心中有数-控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此，控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。
6、-控制的要素：目标、偏差测定、修正-有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈-控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案3，技术经济相结合的原则不论是确定还是控制如体重的控制，目标，有偏差测定，有修正管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的阶段（WHEN)全过程1，阶段立项策划设计发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价- 从虚到实的转折点就是发包在市场上实现了交易，才是真实的成本；在虚拟成本中以确定为主，在现实成本中以控制为主；从前到后，控
7、制产品与控制成本各有侧重管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！各阶段成本管理重点内容立项阶段成本测算，项目经济性评价策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段变更和签证的管理，付款审核竣工阶段结算、索赔办理管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的责任主体（WHO)全员1，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本
8、意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识2，责任成本管理体系的建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素： （1）责任范围； （2）责任人（3）评价标准； （4）评价人3, 房地产公司成本管理专业人员的职责全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）如：开发人员，容积率改变，配套减少，减免费用；营销的合理定位，设计的优化，工程技术的有效管理；利用咨询公司如同利用设计院、施工单位，不能依靠，要让这些资源按照我们产
9、品的目标没有偏差地实施；对咨询公司的管理是全过程控制，设计也是一样管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的基本方法（HOW)目标管理1，目标管理的内容-目标的确定与控制两方面2，目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握3，实现目标动态监控的手段信息化4，目标管理的过程PDCA 循环管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！?PLAN?DO?ADJUST?CHECK ?管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理的认识过程三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制强调不能突破目标值提
10、升价值强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值-当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！房地产公司成本管理总体思路成本管理的基本内容：-点、线、面1，两个重点：招标及合约、预结算2，一条主线：项目成本全过程动态控制3，两个基本面：信息平台（数据与工具） 、制度建设成本部门的工作思路：1，三个层次：基本的审算工作、控制体系的建立与运行、产品与市场研究2，三大主题：项目建设、业务建设、组织建设3，两条管理原则：计划管理、目标管理4，一
11、个工作准则：靠数据说话，留下作业痕迹制度建设：包括上述 2 点一线和一面内容计划管理：包括施工进度，队伍及材料进场、招标、出图及定样、考察、清单编制、资金、发展计划；不仅时间计划，还有内容划分，即范围管理，合同策划，是减少追加、签证，提高效率，降低时间成本的根本所在；管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本管理工作基本面成本目标管理办法供方管理制度招标管理办法合同管理办法成本信息化管理办法变更及签证管理办法付款及结算管理办法其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求Sheet1销面指标（元/M2） 比重 建安中各类单体销面指标前期（比重为占建安） 别墅多层 小高层 中
12、高层 单层商业 架空侧商业建安（比重为占总价） 分摊总建安其中单体 单体本身单体之外 基础环境配套不可预见除单体外合计封面金地（集团）股份有限公司地 产 项 目 工 程 成 本 测 算 基 准 单 价 表（深 圳 地 区）编制单位：集团成本管理部编制日期：二二年六月封面 (2)地 产 项 目 工 程 成 本 测 算 基 准 单 价 表（深 圳 地 区）成本基价（估算版）序号 费用项目 成本指标 单位说明低档 中档 高档 低档中档 高档一 前期费用二 单体建安工程费用12345三 基础设施费用1234四 环境工程费用1234五 配套公建费用1234567注：C;宋体,加粗;14 深圳地区住宅小区
13、成本基价表（估算版）管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本目标的制定基本原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2，目标的作用：目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本 作为上限，是一类途径，是施工单位的方法，由于产品和市场的需求，总是要变的，不如作为基准；管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本目标的制定主要过程1，制定的时间：目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应
14、，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；规划方案确定后，形成正式目标成本施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）；2，制定的方法3，制定的要求在方案阶段定的目标，更重要的意义在于对产品的控制；但不是限制，产品跟着市场走，成本和收益要心中有数；管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本目标的制定主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；前期工作尽可能做细，促进策划、设计
15、人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批） ，正式发布3，制定的要求：如建立地区计价表，公司通用标准产品成本表产品和成本两方面的标准管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本目标的制定主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：3，制定的要求：合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统
16、的总数，便于今后的对比分析；尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核 管理资源吧（.glzy8） ，海量管理资料免费下载！成本目标的制定工作案例1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，成本调研报告格式：4，成本目标评审要点某中学项目开发成本管理纲要某中学项目成本控制大纲1、 目的为了明确某中学项目开发的成本目标，实现成本的有效控制，保证项目的经营效益，特制定本大纲。其作用在于使本项目的建设团队统一思想，按照共同的目标和方式开展项目成本控制。2、
17、 控制对象与要求控制的对象就是项目开发成本，从广度和深度看其具体内涵如下： 广度：全成本，即包括整个项目成本核算范围，覆盖项目开发全过程产生的相关费用，不仅限于建安工程费。根据公司目前采用的成本科目划分，包含：土地费用，前期费用、建安工程费、室外配套费、开发间接费、营销费、管理费等六大类。 深度：分解成本，采用动静态结合的方式，一方面为了动态掌握成本状况，对比目标成本与实际成本，总成本目标要按成本发生的过程来分解，即根据采购、分包的内容划分；另一方面，为了静态分析成本水平，对比本项目的成本与经验数据，要将总成本分解至最末级成本标准科目。控制的根本要求就在于时刻掌握成本状况，做到心中有数。3、
18、控制主体 决策者：某中学董事会，负责项目的成本目标制定及调整时的审批； 组织部门：成本管理中心，负责编制成本目标、成本的细化和分解、成本动态的对比与分析，形成有关报告报董事会； 责任部门：成本部、采购部、某项目部、设计中心、营销中心、财务部、开发部，负责各自业务范围内的成本控制，即通过按既定的方案开展工作，保证成本水平不出现重大变化和偏差；强化成本意识，在发生变化时，及时与成本中心和其他相关部门沟通；在必须调整时努力寻找最经济合理的途径；4、 控制方式 P建立目标：即制定成本目标，成本目标是在明确的项目实施方案基础上建立的，因此首先要确定项目的建设内容、标准； D项目实施: 随着项目的逐步开展
19、，各项费用的逐步发生，目标成本也逐步转化为实际成本，即项目计划的实现导致成本目标的实现 C检查对比：将实际成本与目标成本作对比，具体两种方式，一是定期检查：每月检查已发生成本与目标成本的关系，预测分项成本和总成本的变化，形成成本月报；二是不定期的分析对比，每当发生项目内容或标准调整、重大设计或施工变更时，就要分析其对成本的影响，检查是否会超出成本目标； A调整：当实际成本超过成本目标时采取必要的调整措施；调整可以是以下几方面的：一方面是按实际情况调整成本目标，这样的调整将导致预期利润的变化。另一方面，若不能影响预期利润，则调整分项的实施方案，如将某种对客户不敏感的材料标准降低，保证总成本目标不
20、变。若实施方案不可调，则要调整经营方案，如收入水平，以保证利润；若经营方案也无法调整，则只能调整利润预期。不论怎样调整，对项目的成本和利润情况都能始终保持心中有数；不论是何种调整，都要经过决策者的审批。5、 实施计划步骤工作内容要求完成时间责任者1确定成本核算科目结合有关规范、其他公司经验和我司习惯，形成项目开发成本标准科目表，界定清各科目内容，作为将来成本控制与分析对比的基础2005 年 7 月 20 日财务部、成本中心2 初定项目实施方案，测算相应成本根据目前的项目实施方案，包括产品定位、设计方案、材料设备选用标准、施工内容和方法、经营方式等，并收集项目相关的资料和数据，包括已经发生的成本
21、等，结合市场成本水平和项目的特点测算总成本2005 年 7 月 22 日成本中心综合，各责任部门提供支持3利润测算，互动调整根据初步测算的总成本，测算利润水平；若不能满足要求，则反复试算调整，可进行三个方面的调整：实施方案、成本水平和收入水平，进行多方案比选2005 年 8 月 10 日财务部、成本中心和校董事会4确认实施方案及相应的成本目标明确项目优选标准，通过比选，确定项目的实施方案，包括内涵的成本目标、收入目标2005 年 8 月 15 日校董事会，其他部门提供决策支持5目标分解与责任落实成本中心负责将成本细化，按照采购部的分判计划和成本科目表，并将总成本目标向各责任部门进行责任分配。2
22、005 年 8 月 20 日成本中心和责任部门6 按责任进行成本全程监控各责任部门不仅负责控制自身发生的项目费用，如设计费，更要注意监控相应实施阶段的变动情况，特别是对成本有重大影响的变化，如材料选用标准的提高，发现问题及时预警。成本中心作成本月报表，成本部作成本变更台帐；目标明确后的项目实施过程中成本中心和各责任部门6、 值得注意的问题 在进行成本和收益测算时，要对风险的有充分估计；但在制定成本目标是，要据有一定的挑战性； 成本目标是以项目建设内容为基础的，目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等要进行深入的沟通和讨论；一旦目标确定之后，尽量减少变化；如果发生较大变化，必须通过测算
23、把握变化造成的影响； 成本控制是整个建设团队的目标，而不仅仅是成本部门的事情，各责任部门必须保持充分沟通和协作，才能保证成本信息的通畅和控制力的发挥； 明确具体操作流程，严格执行流程，如招标、设计变更、工程变更、签证等。附：成本控制目标成本管理中心2005 年 7 月 18 日第 3 页 共 3 页编制说明编制说明一，本次成本测算对象为某中学项目，包括该项目规划用地范围内所有拟建建筑单体、配套工程及设施设备；二、测算总成本为项目开发的完全成本，应包括开发成本和期间费。其中开发成本由土地费用、建造成本（含前期费用、建安工程费、室外及配套费）和开发间接费构成，期间费包括营销费和管理费。本测算未包括税金。三、测算依据为本项目方案，图纸日期为 2005 年 7 月 5 日。四、各单体建设标准参照设计中心提供的装修标准；五、成本测算的依据为类似工程经验数据；六、测算结果为：（未计不可预见费）1，项目发展成本（含开发成本和期间费两类）：2，开发成本（含土地费用、建造成本和开发间接费）：3，建造成本（包括：前期费用、建安工程费、室外及配套费）：七、上述结果未包括不可预见费，若包括不可预见费总成本为：成本管理中心编制人：沈葵日期：2005 年 7 月 22 日
