1、-总字（2008）21 号河北梅花味精集团有限公司关于下发各系统绩效管理办法（试行）的通知集团各部、室、各分公司：为推动集团整体绩效管理水平提升，集团公司制定了集团基地职能部门、生产系统和营销公司绩效管理办法，现分别下发到相关系统和部门，要求集团（基地）各部门，基地各分公司、营销公司在集团公司制定的绩效管理办法框架内，组织本系统各部门进一步细化考核方案，完成对部门绩效目标、绩效指标的制定和分解，完成对本部门各岗位绩效考核办法的制定，确保集团绩效管理办法推动、落实到位。此通知自文件下发之日起执行。二 00 八年八月一日主 题 词：公司 绩效管理 通知 发文单位：公司办公室发文范围：处级以上单位
2、共 印：28 份河北梅花味精集团有限公司-集团、基地部门绩效管理办法（试行）第一章 总则一、绩效管理的目的1、落实公司经营重点：通过绩效管理，及时有效传递公司当期经营重点，使企业、部门及员工个人行为都紧密围绕公司整体目标开展。2、强化经营过程监控：通过关键绩效指标体系，及时准确掌握公司的经营运行状况，发现问题并予以调整改进，以有效指导和控制公司经营行为,从而有效预防经营风险。3、促进绩效改进提升：强调绩效计划制定、绩效目标实现过程中的沟通辅导与问题解决，致力于持续提升公司能力与人员素质，不断改进公司与员工的绩效业绩。4、有效激励人员队伍：通过建立公正合理的部门、员工绩效考核及结果应用方法，明确
3、激励措施，激发人员积极进取的工作意识。二、绩效管理的原则1、绩效改进原则：通过绩效管理流程的落实，强化工作的计划性和有效性，采取合理工作方法，促进员工提升工作能力，创造更高绩效。2、充分沟通原则：通过绩效沟通会，面谈反馈等举措，促进管理者与员工，员工与员工之间的沟通交流。3、持续优化完善：绩效管理制度的推行是一个长期的、循序渐进的过程，需要集团领导、人力资源部门、各级管理者和员工共同努力；绩效考评的规范与基础管理的完善是一个互动过程，应立足实际，逐步完善。三、适用范围本办法适用于梅花集团总部各部门、生产基地各职能部门、部门负责人与员工。四、职责分工1、集团领导1）负责审批集团绩效管理制度、流程
4、；2）总经理负责下达集团各部门的绩效目标、并审核工作计划；3）负责对集团各部门工作目标实现过程中遇到的问题进行指导；4）负责评价集团各部门的工作业绩。2、基地领导1）负责审批基地根据集团绩效管理制度制定的绩效考核细则；2）负责制定基地直管部门的绩效目标和绩效计划；3）负责根据基地工作需要安排日常性工作；4）针对集团非直管的基地部门，负责在集团管理部门评价意见基础上，进行绩效考核综合评价，提出考核等级及奖金分配办法；-5）针对集团直管的基地部门，负责参与绩效目标和绩效计划的制定，提出考核意见。3、集团人力资源部1）组织制定梅花集团总部绩效管理、考核应用及激励办法，并提出考核办法的修订、完善建议供
5、总经理决策；2）负责集团总部考核结果的统计、汇总；3）负责为基地职能部门考核提供专业指导与支持；4）负责组织、监督、指导各部门绩效管理工作开展，处理总部员工绩效申诉；5）负责根据公司当前阶段工作重点和领导要求，跟踪、督促关键工作任务的执行。4、基地人力资源处1）按照集团绩效管理制度，负责组织落实基地绩效管理制度；2）负责基地考核办法细则的制定、修订、完善建议供基地总经理决策；3）负责组织、监督、指导基地各部门绩效管理工作开展，处理员工绩效申诉；4）负责进行基地考核结果的统计、汇总和上报。5、集团管理部门1）负责制定基地相关部门的业务绩效目标和关键任务；2）负责指导基地相关部门工作计划制定，定期
6、检查跟踪；3）负责根据基地相关部门计划完成情况提出业务发展建议、绩效考核建议；4）直管基地业务部门的集团管理部门，直接考核基地对口部门，进行考核等级及奖金分配确定；5）非直管基地业务部门的集团管理部门，集团管理部门负责在权限内进行考核评价。6、部门负责人1）负责本部门绩效目标和计划的制定、上报；2）承担本部门业绩目标并组织资源实现目标；3）负责对部门下属员工的业绩进行考核和指导。五、绩效管理分类集团公司绩效管理可分为部门（即部门负责人）绩效管理与员工绩效管理。部门（即部门负责人）绩效管理的主要目的是实现基于“目标”的行为牵引通过将公司经营目标清晰描述、分解落实并监督控制目标实施效果，保证企业整
7、体工作始终与组织经营目标方向一致。员工绩效管理的主要目的是实现基于“人”的激励驱动通过对员工进行绩效过程沟通辅导、绩效考核，并将结果与员工的薪酬、职业发展挂钩，保证员工为公司经营目标实现持续付出努力。六、绩效周期-考核周期分月度绩效考核和年度绩效考核。第二章 部门绩效管理一、部门分类根据各级部门与集团总部的关系，将集团、生产基地的部门分为以下四类：部门类别 部门名称集团总部部门生产计划部、行政中心、人力资源部、质量管理部、内控部、财务部、工程技术中心、物资供应部集团直管基地部门 基地财务处、基地质量管理处、基地物资供应处、基地销售处集团非直管基地部门 基地生产计划处、基地办公室、基地人力资源处
8、基地其他部门基地安保处、基地环保处、基地后勤服务公司、基地库管处、基地设备处、基地工艺处、基地车管处二、绩效考核周期集团部门与生产基地部门的绩效考核周期为年度。三、绩效考核内容部门类别 考核内容 权重集团总部部门 绩效目标/关键任务及工作计划完成情况 100%集团管理部门下达的任务完成情况 70%集团直管基地部门基地日常工作完成情况 30%基地日常工作完成情况 70%非直管基地部门集团管理部门下达的任务完成情况 30%基地其他部门 绩效目标/关键任务及工作计划完成情况 100%四、部门绩效目标及工作计划制定1、集团总部部门集团总部各部门负责人根据集团年度目标和工作计划明确本部门绩效目标和关键任
9、务，制定相应的工作计划，并与总经理和分管领导进行讨论、修订、确认。各部门负责人根据沟通情况，形成部门绩效工作计划表 （见附件一） ，并提交集团行政中心备案。2、集团直管的基地部门、集团非直管的基地部门集团直管的基地部门根据集团对口管理部门整体工作要求，形成该业务领域内的工作计划，并与基地领导沟通，进行补充确认，再报集团对口管理部门审批。集团非直管部门根据基地年度目标和工作计划明确本部门绩效目标和关键任务，制定相应的工作计划，并分别与基地领导和集团对口部门进行讨论、修订、确认，最后报基地领导审批。-基地相关部门管理者根据集团对口部门及基地领导对各自年度目标和工作计划的反馈，形成部门绩效工作计划表
10、 ，并提交基地办公室备案。对于缺少集团对口部门计划建议的部门绩效工作计划表 ，基地办公室可以拒收。3、基地其它部门基地其他部门根据生产基地年度目标和工作计划明确本部门绩效目标和关键任务，制定相应的工作计划，并与生产基地总经理和分管领导进行讨论、修订、确认，形成部门绩效工作计划表 ，并提交基地办公室备案。五、工作计划实施1、集团总部部门负责人基地业务部门的对口集团部门负责人保证每月在每基地的工作时间不低于一周，工作时间由基地办公室负责记录，并按期提交集团人力资源部作为集团部门管理者绩效考核的参考依据。基地业务部门的对口集团部门，需参加基地相关部门的绩效分解和落实会议，并对负责业务领域内的工作结果
11、进行审核确认。2、集团人力资源部集团人力资源部根据集团行政中心提供的部门关键事件进度表检查各部门关键工作进展情况，并及时收取领导反馈意见，为年终评估积累数据。3、部门负责人部门负责人根据月度工作计划，召开月度工作计划会，进行分解落实，与下属员工进行沟通，明确具体分工和责任。部门负责人每周对照绩效计划，跟踪总结工作完成情况，及时发现存在问题，并提出解决方式，给予下属员工针对性指导建议，确保工作计划如期完成。六、部门目标实施情况总结及检查1、数据搜集与反馈考核周期最后一月月底，由集团人力资源部、基地人力资源处分别负责牵头组织搜集相关数据，组织集团总部、各部门基地各部门负责人填写部门绩效总结表 （见
12、附件二） 。1）集团总部部门集团总部各部门负责人根据工作计划完成情况，与集团总经理和分管领导进行沟通，总结工作经验，提出和分析存在问题，并提出本部门下月工作计划和所需支持，集团总经理和分管领导对相关部门绩效进行评价，并提出建议和意见。2）集团直管的基地业务部门、集团非直管的基地业务部门集团直管的基地业务部门的工作计划完成情况，需征求基地领导评价意见，并与总部对应管理部门进行沟通，集团对应管理部门汇总评价结果，并提交基地领导。集团非直管的基地业务部门，需征求集团对口部门评价意见，并与基地领导进行沟-通，基地汇总评价结果。3）基地其他部门基地其他部门负责人根据工作计划完成情况，与基地领导进行沟通，
13、总结工作经验，提出和分析存在问题，并提出本部门下月工作计划和所需支持，基地领导进行绩效评价并提出建议和意见。2、绩效评价每年年底，集团人力资源部、基地人力资源处组织进行部门绩效评价。对于定量绩效指标，由集团人力资源部、基地人力资源处汇总相关数据进行计算。定性指标由集团领导班子、基地领导班子根据下表集体确定评价下属部门定性指标的等级，分别确定指标得分，按照评估者权重计算指标得分。对于定性指标的评估可由集团领导班子、基地领导班子每月度评分，年度计算 12 个月平均分作为年度得分。角色 总经理评分 分管领导评分 其他领导评分权重 45% 35% 20%说明：若总经理为主管领导，则总经理权重为 60%
14、，其他领导权重为 40%。定性指标评分=（领导评分领导权重） 。S A B C定性指标等级绩效成果远远超出计划目标，对公司经营管理有突出贡献，工作质量及效率均极高，完成任务过程中克服较大困难或工作方式具有较大创新性并取得优异效果。绩效成果达到或略微超出计划目标，工作质量及效率均较满足要求，完成任务过程中克服一定困难或工作方式略有创新并取得一定效果。绩效成果未达到计划目标，但较为接近，工作质量及效率基本达到基本工作要求，过程中能够积极投入，付出较大努力。绩效成果远远低于计划目标，工作质量及效率未达到工作要求，不能主动寻找资源解决遇到的工作困难。指标得分 110120 100110 90100 6
15、0903、绩效年度成绩计算部门绩效成绩=（绩效指标得分指标权重） 。4、部门绩效等级划分部门绩效得分 110 以上 100110 90100 90 分以下部门绩效等级 S A B C七、绩效改进各级部门负责人、业务单元负责人根据沟通结果，进行目标实施改进，针对经营管-理中的问题，形成改进方案措施，并落实至相关责任人，形成关键行动计划。八、部门管理者年度绩效考核1、考核周期各级部门管理者的考核周期与所在部门的考核周期相同，为年度。2、考核内容与方式部门管理者绩效考核内容包括工作业绩与能力态度两个方面。1）工作业绩部门管理者年度考核内容同部门考核内容。2）年度能力态度考核每年度，由集团人力资源部/
16、基地人力资源处组织评估各级部门管理者的能力态度。各级部门管理者的能力态度由部门员工、相关同级、上级领导进行评估，参照下表进行计算。能力评估要项与操作细则见部门管理者能力态度考核办法 。角色 总经理评分 分管领导评分 其他领导评分 同级评估 部内员工评分权重 25% 15% 10% 25% 25%说明：由总经理直接主管的部门，总经理评分占 35%权重，其他领导占 15%权重。集团管理部门管理者作为基地对口部门的分管领导参与评价。3、考核实施1）目标与计划制定每年年初，根据集团下达的经营指标和公司年度管理工作重点，结合部门工作现状，集团人力资源部组织各部门制定年度绩效指标，并组织公司领导与各部门负
17、责人签订年度绩效目标和工作计划 。基地部门年度绩效目标和工作计划的签订由基地人力资源处组织进行。集团直管的基地部门与非直管的基地部门的年度绩效目标和工作计划需由集团对口部门负责人签字和基地领导签字。2）年终总结述职每年年底，由人力资源部组织集团各部门负责人对照部门工作计划，根据部门绩效指标/关键任务完成情况，填写部门年度述职考核表并进行述职，由集团领导进行评价，并由分管领导负责与部门负责人沟通考核结果和改进建议。集团直管的基地部门与集团非直管的基地部门，集团对应管理部门提供业务完成情况的评价意见，基地领导结合集团管理部门评价意见，参照能力态度、工作纪律、本地对外关系、对上述部门作出最终评价。上
18、述部门的评价结果需报集团对口部门确认。基地直管部门业务情况由基地领导评价，并结合能力态度、工作纪律等综合情况评定最终考核结果。4、考核评价-1）绩效得分与绩效等级部门管理者绩效得分与绩效等级与所在部门相同。2）绩效系数部门管理者个人的绩效等级，绩效系数如下表所示：绩效考核等级 S A B C奖金系数 1.21.5 1.01.2 0.81.0 0.60.8集团领导班子、基地领导班子参照年度述职情况、年度绩效得分、能力态度评估结果，结合年度工作情况，分别确定集团各部门与基地各部门管理者个人年度绩效系数。集团领导将年度绩效系数下达人力资源部执行。基地领导将年度绩效系数下达基地人力资源处执行，并由基地
19、人力资源处上报集团人力资源部备案。3）绩效奖金计算部门管理者年度绩效奖金与公司年度业绩挂钩，即：部门管理者绩效奖金=个人绩效奖金基数个人绩效系数集团绩效系数（基地绩效系数） 。其中集团绩效系数、基地绩效系数由集团领导根据集团年度业绩考核结果与基地年度绩效考核结果分别确定。第三章 员工绩效管理一、 考核周期集团各部门、基地各职能部门员工绩效考核周期分月度和年度。二、月度考核内容员工考核内容包括岗位绩效指标、部门关键任务承担及常规性工作等，具体考核指标和考核办法由本部门制定。三、员工绩效计划制定每月月初，部门负责人组织召开部门绩效会，总结上月工作完成情况，公布、沟通部门当月工作计划，并分解至每一岗
20、位，辅导员工制定个人本月度绩效目标和工作计划，填写员工月度绩效计划表 （见附件三） 。集团各部门月度绩效计划表需提交集团行政中心备案，基地各部门提交基地办公室备案，同时上报集团对应管理部门审核备案。四、绩效记录与辅导绩效计划实施过程中，部门负责人就员工绩效计划的执行情况进行跟踪与沟通，及时发现问题，给予工作指导和改进建议，部门负责人应就员工工作过程中的一些关键行为随时进行收集和记录，根据需要，部门负责人每周组织召开沟通会，总结工作进展，解决重点问题。五、绩效总结及评价1、自我总结：每月 28 日前，员工对照月度初制定的绩效计划，对本月工作目标或-工作任务完成情况，以及上月提出改进举措，进行总结
21、及原因分析，进行自我评价，填写员工月度绩效总结表 （见附件四） 。2、部门沟通会：部门负责人组织召开月度沟通会，员工对月度工作完成情况及不足进行总结，并进行交流，分析原因，共享经验。3、考核评价：每一考核周期，部门负责人依据员工当月绩效计划完成情况，及自我评价和沟通情况，对员工的工作任务完成情况逐项进行评估，填写员工月度绩效评价表 （详见附件五）按照既定方法确定员工考核得分、绩效等级。在绩效考核推行初期（前六个月） ，人力资源部门需根据情况参与部门月度绩效沟通会，并形成绩效推行效果总结，提出问题和解决建议。六、考核面谈部门负责人与员工就评价结果进行考核面谈，面谈前部门经理应认真准备，双方经充分
22、沟通达成对评定成绩、问题等的共识，分析员工上一考核周期工作完成或未完成情况，并确认本考核周期的工作绩效目标（绩效改进实施计划也可列为本周期的工作目标） 。面谈结束后，员工与直接主管双方在考核表上签名，并报分管领导审核，报人力资源部（或基地人力资源处）备案。七、考核等级及奖金分配考核成绩：员工月度绩效考核成绩由部门管理者根据各方面工作情况综合确定。根据绩效考核得分，确定绩效考核等级与奖金系数。员工月度绩效奖金 = 个人绩效奖金基数个人奖金系数；绩效考核得分 110 以上 100110 90100 6090绩效考核等级 S A B C奖金系数 1.11.2 1.01.1 0.91.0 0.60.9
23、集团各部门将考评结果提交集团人力资源部审核备案。集团人力资源部审核后，汇总集团考核结果上报总经理审批。基地各部门将考评结果提交基地人力资源处审核备案。基地人力资源处审核后，汇总基地考核结果上报基地总经理审批。八、员工年度考核等级及奖金分配员工年度绩效成绩 = 12 个月绩效考核成绩平均分。根据绩效考核得分，确定绩效考核等级与奖金系数。绩效考核得分 110 以上 100110 90100 6090绩效考核等级 S A B C奖金系数 1.11.2 1.01.1 0.91.0 0.60.9员工年度绩效奖金 = 个人绩效奖金基数个人绩效奖金系数部门绩效系数，部门-绩效系数与部门管理者奖金系数相同。集
24、团人力资源部与基地人力资源处分别汇总员工年度考核结果，分别上报集团总经理、基地总经理审批。第四章 其他规定一、 “高压线”原则公司根据管理的重点要求和牵引指向，规定出若干行为或事实作为“高压线” ，对出现此类行为的员工，在考核中限制评入相应的高绩效等级或免绩效奖金。1、当月有迟到、早退、旷工等违纪记录累计 3 次以上，考核等级不能评为“A”等；2、除公假以外的其他请假超过 3 日（不含 3 日） ，考核等级不能评为“A”等；3、其他与考勤相关的情况，参照考勤休假管理制度 。4、当月出现重大工作失误或客户重大投诉，对公司和部门工作绩效产生重大影响，部门负责人拟定名单上报集团总经理/基地总经理，决
25、定免发或减发当月绩效奖金。二、试用期员工的考核在试用期内的员工，不参加本部门岗位指标的考核，试用期员工每月提交工作总结，由部门主管根据试用期内布置的工作任务完成情况以及工作态度进行考评。三、考核申诉1、部门员工对考核结果有异议，有权通过正当途径在考核结果公布后的三个工作日内向集团人力资源部/基地人力资源处提出考核申诉；员工填写员工考核申诉表 ，连同考核表复印件送交集团人力资源部/基地人力资源处。2、在员工提交申诉表后 3 个工作日内，集团人力资源部/基地人力资源处听取员工申诉，核实考核情况后提出申诉处理意见，提交集团领导班子或基地领导班子审议。3、审核裁决。一般员工月度绩效考核中出现的申诉由分
26、管领导进行裁决；部门管理者考核中出现的申诉由集团总经理/基地总经理进行裁决。四、制度的执行与修订1、本制度试运行三个月，在试运行期间，各部门要及时总结绩效考核过程中出现的问题，及时和人力资源部门沟通，进行改进和完善。试运行期间，考核结果暂时不与绩效工资挂钩。2、本制度从 2008 年 8 月 1 日开始执行，解释权归集团人力资源部。二 00 八年八月一日 -河北梅花味精集团有限公司生产系统绩效管理办法（试行）第一章 总 则一、目的1、强化生产重点：侧重对生产成本等关键产出的考核，借此强化生产管理者对生产成果的关注，促进企业经营效益的提升。2、推动综合管理：推动生产系统主动关注设备、质量、环保、
27、安全、人员管理，不断提高生产系统管理者的管理能力。3、促进绩效提升：通过对生产系统全面的绩效考核，促进生产系统提升绩效产出。4、激发管理责任：通过绩效评价责任落实，激发各级生产管理者的管理责任，以责任带动管理效果的提升。二、原则1、简便易行：考核内容聚焦，突出重点，且设计操作简便的绩效考核办法，便于操作。2、充分沟通：通过绩效反馈沟通，面谈反馈等举措，促进生产管理者与下属员工之间的沟通交流。3、统一框架：统一两基地生产系统绩效考核框架，建立统一的生产系统绩效管理体系。三、考评组织及职责分工（一）考核领导小组：生产基地领导班子。1、根据集团相关考核文件，组织细化生产分公司、生产车间绩效考核办法；
28、2、负责审核并下达、调整生产分公司的各项考核指标与目标值；3、负责分析、评价生产分公司绩效目标完成情况；4、负责审核、决策生产分公司、生产车间考核结果；5、负责指导处理生产系统绩效考核过程中出现的各种问题；-6、负责对考核申诉进行最终裁决。（二）考核组织机构：集团人力资源部。1、负责制定、修订生产系统绩效考核制度、流程，报集团领导班子审核；2、负责为生产基地生产系统考核评估提供专业支持和辅导，组织解决绩效考核过程中的专业问题；3、负责对生产系统绩效考核办法进行解释。（三）考核执行机构：基地人力资源处。1、负责在集团相关文件框架下，根据基地领导意见，撰写基地生产系统绩效考核办法；2、负责搜集、汇
29、总生产系统绩效考核相关数据，并计算分公司、生产车间及其管理者的绩效考核成绩与绩效奖金数额；3、负责将生产系统考核结果提交基地领导审核、决策，并上报集团人力资源部备案；4、负责整理、归档生产系统绩效考核形成的相关资料文档。（四）考核支持机构：集团生产计划部、基地相关职能部门、分公司生产办。1、集团生产计划部：根据集团生产目标，下达基地生产目标；2、基地相关职能部门：基地设备处、质量处、环保处、安保处、分公司生产办在各自职能范围内，按照绩效考核要求为人力资源处提供基础考核数据。四、适用范围本办法适用于河北、通辽基地分公司、下属生产车间、车间工段及相关管理者。第二章 考核办法一、基地分公司考核（一）
30、考核内容基地分公司考核内容包括工作业绩与综合管理两部分，其中综合管理中的“人员管理”要项基地可根据基地具体管理需要，结合集团人力资源部下达的近期关键任务予以设置。具体内容与比例如下表：类别 要项 分项 分项权重-工作业绩（70%） 经营利润 工作计划（ ）综合管理（30%）人员管理（ ）备注：生产基地需根据具体情况，细化经营利润指标；可设置工作计划与人员管理比重，人员管理包括（新进员工培养、核心人才队伍建设、关键人才流失等） 。（二）考核周期基地分公司考核周期为季度。（三）评价方式与计分方法1、工作业绩评价与计分（1）评价方式：基地人力资源处根据基地生产计划处等部门提供的工作业绩数据，按照公司
31、规定的成本考核办法计算各车间主任的工作业绩得分。（2）计分方法：将实际值与目标值对比，按照下表换算得分。（实际值-目标值）/目标值-4%-4%-3%-3%-2%-2%-1%-1%0001%1%2%2%3%3%4%4%得分 50 55 60 70 85 100 115 130 140 145 150备注：生产基地需根据具体生产情况，设置具体的工作业绩指标。也可对计分方法进行完善。2、综合管理评价与计分（1）评价方式：基地领导班子（总经理与常务副总）针对考核周期内生产分公司的工作计划完成情况与人员管理情况，结合生产分公司考核周期内的各种基础数据（如产量、成本、人员流失率等） ，集体评价工作计划、人
32、员管理工作完成的绩效等级，在绩效等级内分别评价得分。评估等级 S A B C-绩效成果远远超出计划目标，对基地经营管理有突出贡献，工作质量及效率均极高，完成任务过程中克服较大困难或工作方式具有较大创新性并取得优异效果。绩效成果达到或略微超出计划目标，工作质量及效率均较满足要求，完成任务过程中克服一定困难或工作方式略有创新并取得一定效果。绩效成果未达到计划目标，但较为接近，工作质量及效率基本达到基本工作要求，过程中能够积极投入，付出较大努力。绩效成果远远低于计划目标，工作质量及效率未达到工作要求，不能主动寻找资源解决遇到的工作困难。评估得分 110120 100110 90100 6090（2）
33、计分方法：按照评估者权重，分别计算最终得分。评估角色 基地总经理 基地常务副总计分权重 60% 40%备注：生产基地根据实际需要，可细化人员管理评价办法，并对上述评价方式与计分办法进行完善。（四）绩效成绩计算季度绩效成绩 = 工作业绩得分70% + 综合管理得分30%；其中工作业绩得分=经营利润换算得分；综合管理得分=工作计划得分计划权重+人员管理得分人员管理权重；工作计划得分=基地总经理评分60%+常务副总评分40%。 （基地可每月对计划进行评分，季度计算平均分予以应用） 。（五）绩效结果应用1、分公司绩效等级：根据分公司绩效得分，按照下表换算成绩效等级。绩效得分 110 以上 100110
34、 90100 90 以下考核等级 S A B C2、分公司经理季度绩效奖金应用分公司经理季度绩效成绩与绩效等级，与分公司相同。基地总经理根据分公司经理季度绩效等级，参照下表确定奖金系数：考核等级 S A B C奖金系数 1.21.5 1.01.2 0.81.0 0.60.8分公司经理季度绩效奖金 = 季度绩效奖金基数奖金系数。-3、分公司经理年度述职评估每年度基地组织分公司经理进行年度述职评估，评估内容包括年度工作业绩、年度综合管理、管理者能力态度三方面。管理者能力态度评估细则参照部门管理者能力态度考核办法规定执行。评估结果与分公司经理岗位竞聘、职位晋升相关。备注：生产基地根据实际需要，可细化
35、评估内容及权重比例。二、生产车间考核（一）考核周期生产车间的考核周期为月度和年度。（二）月度考核1、考核内容生产车间考核内容包括工作业绩、综合管理、其他任务三部分，其中“其他任务”由分公司经理根据集团、基地相关职能部门对近期重点工作的要求具体设置，要项具体内容与比例如下表：类别 要项 要项权重工作业绩（60%） 生产成本 60%质量设备环保综合管理（30%）安全其他任务（10%） 根据阶段工作重点设置任务内容 10%备注：生产基地需根据具体情况，可细化“综合管理”各要项的权重比例。对于基地电厂、合成氨、制酸等分公司，基地暂时还未对综合管理纳入统一考核的或综合管理要项需要根据本公司实际情况重新确
36、定的，由分公司按照集团对车间主任考核的模式，制定出本公司对各车间的具体考核办法，上报基地批准后实施。2、评价方式与计分方法（1）工作业绩评价与计分评价方式：基地人力资源处根据基地生产计划处等部门提供的各车间生产成本数据，按照目前对各车间的成本计算办法计算生产成本得分。-计分方法：将实际值与目标值对比，换算得分。(目标值-实际值)/目标值-4%-4%-5%-3%-2%-2%-1%-1%0001%1%2%2%3%3%4%4%得分 50 55 60 70 85 100 115 130 140 145 150备注：生产基地需根据具体生产情况，设置各车间成本的指标。也可对计分方法进行完善。（2）综合管理
37、评价与计分质量、设备、环保、安全评价：质量处、设备处、环保处、安保处按照公司目前对各车间的质量、设备、环保、安全考核办法，对各车间进行检查评价，在月底汇总各车间打分评价结果，并按要求将打分结果提交基地人力资源处；基地人力资源处根据相关部门提供的评分结果，按照规定的考核方法计算各车间得分。（3）其他任务评价与计分分公司经理根据任务目标与实际情况对比，对“其他任务”完成情况作出评价，按照下表对车间主任其他任务要项进行评价打分，并按要求将评价结果提交基地人力资源处。评价等级A（超过标准完成，对分公司目标有重大支持）B（按标准完成，对分公司目标有直接支持）C（未完成，影响分公司目标）考核得分 1001
38、20 90100 60903、月度绩效成绩计算月度绩效成绩=工作业绩得分60% + 综合管理得分30% + 其他任务得分10%；其中工作业绩得分 = 生产成本得分；综合管理得分 = （各要项得分各要项权重） 。4、月度考核结果应用车间月度考核得分即为车间主任月度考核得分，分公司经理根据车间主任绩效等级参照下表确定奖金系数：绩效得分 110 以上 100110 90100 90 以下考核等级 S A B C奖金系数 1.21.5 1.01.2 0.81.0 0.60.8-车间主任月度绩效奖金=月度绩效奖金基数奖金系数。（三）年度考核1、考核计分车间年度考核成绩 = 12 个月月考核平均分。2、评
39、价方式每年年底基地人力资源处根据各车间 12 个月得分情况，进行汇总计算。3、考核结果应用车间年度考核得分即为车间主任年度考核得分。绩效得分应用与月度考核相同。车间主任年度绩效奖金=年度绩效奖金基数个人奖金系数分公司绩效系数。分公司绩效系数等于分公司经理四个季度绩效系数的平均数。4、车间主任年度述职评估每年度各分公司组织车间主任进行年度述职评估，评估内容包括年度工作业绩、年度综合管理、管理者能力态度三方面。管理者能力态度评估细则参照部门管理者能力态度考核办法规定执行。评估结果与车间主任岗位竞聘、职位晋升相关。三、车间工段考核（一）考核周期车间工段考核周期为月度/年度。（二）月度考核1、考核内容
40、与计分方式生产基地各车间工段的考核内容与计分方式，由各分公司组织，根据各车间实际具体情况，制定出各车间工段的月度考核内容与计分方式，报基地批准后执行。2、考核等级车间工段的考核等级参照车间考核等级确定。3、考核结果应用为强化车间的组织绩效，对车间工段长的绩效奖金分配，可采取按奖金包分配的方式，计算车间奖金包，车间主任根据考核结果分配奖金。车间奖金包=（车间工段长绩效奖金基数）车间主任绩效系数；车间主任根据对工段长的评价结果，确定各自的评价系数；车间工段长月度绩效奖金=车间奖金包（个人系数/车间工段长个人系数之和） 。-备注：生产基地可参照上述办法改进、完善考核结果应用。（三）年度考核工段及工段
41、长年度考核办法参照车间主任执行。工段长年度绩效奖金由车间主任根据工段长年度工作业绩确定，具体额度在年度绩效奖金基数15%之间浮动，并报分公司经理审核批准。备注：生产基地需组织各车间细化工段长年度考核办法。第三章 考核流程一、分公司考核流程1、每季末，基地生产计划处、设备处、环保处、安全处、质量处、分公司生产办等相关部门，将各分公司考核相关数据提交基地人力资源处。2、每季度第一个月月末，基地人力资源处按照规定的评价方法，根据各职能部门提供的数据资料，计算分公司（季度计算）工作业绩完成情况，并将评价结果与相关资料汇总，提交给基地领导（总经理与常务副总） 。3、每季度第一个月 1 日前，基地领导（总
42、经理与常务副总）根据人力资源处提供的资料，结合各生产分公司经理的季度工作总结，评价分公司经理的工作计划完成与人员管理工作进展情况。4、每季度第一个月 2 日前，基地人力资源处收集基地领导的评价结果，并计算分公司经理考核等级与奖金数额。5、基地人力资源处将考核结果与奖金数额提交基地总经理确认。基地总经理根据考核结果组织绩效结果沟通会或单独沟通，确定下阶段工作重点。6、基地人力资源处组织整理绩效考核相关结果资料，并上报集团人力资源部备案。二、车间主任考核流程1、每月月底，基地生产计划处、设备处、环保处、安全处、质量处、分公司生产办等相关部门，将各车间本月度考核结果数据提交基地人力资源处。2、每月月
43、底，分公司经理根据车间主任的工作总结汇报，评价各车间主任其他任务完成情况。3、人力资源处按照规定的评价方法，收集分公司经理的评价结果和各职能部门提供的数据资料，计算各车间的考核等级与奖金数额，并将评价结果与相关资料汇总，提交-分公司经理。4、每月 2 日前，基地人力资源处将考核结果反馈基地总经理审批；基地总经理根据具体工作情况，可授权基地副总审批。5、每月 3 日前，分公司经理根据考核结果组织绩效结果沟通会或单独沟通，确定下阶段重点工作。三、工段长考核流程1、每月月底，车间统计汇总当月工段长考核数据报车间主任，车间主任结合各工段长工作绩效完成情况，按制定的考核方法进行评价，提出奖金分配结果，并
44、提交分公司经理审核。2、每月 1 日前，各分公司生产办将车间工段长的上月考评结果提交基地人力资源处，由基地人力资源处计算工资。3、每月 2 日前，车间主任根据考核结果组织工段长绩效结果沟通会或单独沟通，确定下阶段重点工作。第四章 附则一、 “高压线”原则公司根据管理的重点要求和牵引指向，规定出若干行为或事实作为“高压线” ，对出现此类行为的员工，在考核中限制评入相应的高绩效等级或免绩效奖金。1、当月有迟到、早退等违纪记录累计 3 次以上，考核等级不能评为“A”等；2、除公假以外的其他请假超过 3 日（不含 3 日） ，考核等级不能评为“A”等；3、其他与考勤相关的情况，参照公司考勤休假管理制度
45、 。4、车间当月出现重大工作失误，对公司和部门工作产生重大影响，分公司经理根据相关规定，可免发或减发车间或工段当月绩效奖金，并由基地人力资源处上报基地总经理审核。二、考核申诉1、管理者对考核结果有异议，有权通过正当途径在考核结果公布后的三个工作日内向基地人力资源处提出考核申诉；填写员工考核申诉表 ，连同考核表复印件送交基地人力资源处。-2、在提交申诉表后 3 个工作日内，基地人力资源处听取申诉人申诉，核实考核情况后提出申诉处理意见，报直接上级领导进行审议。3、审核裁决。工段长考核中出现的申诉由分公司领导进行裁决，车间主任、分公司经理考核中出现的申诉由基地总经理进行裁决。三、制度的执行与修订1、
46、本办法试运行三个月，在试运行期间，各部门要及时总结绩效考核过程中出现的问题，及时和人力资源部门沟通，试运行期满后，集团人力资源部协助基地对考核方案进行改进和完善。试运行期间，考核结果暂时不与绩效工资挂钩。2、本办法从 2008 年 8 月 1 日起执行，解释权归集团人力资源部。二 00 八年八月一日附：生产系统考核流程图：提 交 考 核 相 关数 据基 地 领 导 分 公 司 经 理 车 间 主 任 基 地 人 力 资 源 处 基 地 相 关 职 能 部 门 集 团 人 力 资 源 部评 价 分 公 司 综合 管 理 评 价 车 间 人 员 管 理与 其 他 任 务 ， 审 核工 段 评 估
47、结 果 评 价 工 段 工 作 ， 并提 出 评 估 结 果 与 奖金 方 案汇 总 整 理 相 关资 料计 算 考 核 分 数 与绩 效 奖 金审 核 绩 效 考 核结 果绩 效 反 馈 沟 通 ， 确 定 下 阶 段 重 点 工 作 组 织 处 理 申 述 ，整 理 文 档 上 报 集 团 备 案审 核 绩 效 考 核结 果汇 总 结 果审 批 绩 效 考 核结 果-河北梅花味精集团有限公司营销公司绩效管理办法（试行）第一章 总则一、考核目的为促进营销公司各部门绩效目标与集团战略目标的有效结合，提高部门的绩效水平，建立有效的绩效管理体系，增强营销公司绩效对集团的支持力度，制定本办法。二、考
48、核原则1、导向性：根据部门业务重点设计考核指标与考核要项，保证部门目标与公司整体目标一致，牵引部门围绕关键目标开展自身工作，从而支持营销公司、集团公司绩效目标的实现。2、针对性：针对不同部门的业务特点，采取针对性考核管理办法。 3、客观性：绩效评价以事实为依据，基于工作计划的实际执行情况，避免主观臆断和个人感情色彩。4、公正性：考核程序与考核过程公开透明，保证结果公平公正。三、责任分工1、营销公司领导1）根据集团公司发展战略组织确定营销公司年度绩效目标；2）负责审批各部门的绩效目标和计划；3）负责审核营销公司绩效管理政策和绩效考核办法；4）负责各部门及部门负责人的绩效评价，并对绩效考核结果的运
49、用进行最终的审核-确认。2、集团人力资源部1）负责制定营销公司绩效考核办法和相关制度，并负责组织实施；2）负责整理、归档绩效考核形成的相关资料文档；3）负责根据公司当前阶段工作重点和领导要求，跟踪、督促关键工作任务的执行。3、各部门经理1）根据营销公司年度绩效目标确定部门绩效计划与目标；2）承担本部门业绩目标并组织资源实现目标；3）负责根据考核办法要求及时上报总结材料。四、考核范围本考核办法适用于梅花集团营销公司各部门及部门管理者。第二章 部门绩效考核一、部门分类根据部门工作性质差别，将营销公司部门分为如下两类：部门类别 部门名称业务部门国际贸易部、化工销售部、品牌销售部、食品添加剂销售部、饲料销售部职能部门 营销管理中心、计划运营部、客服中心、营销财务二、考核周期业务部门考核周期为半年和年度，职能部门考核周期为年度考核。三、考核内容部门类别 考核内容 权重业务类指标（销量、价格、回款） 60%管理类指标（客户关系维护、服务质量） 30%业务部门工作任务 10%职能部门
