1、山东光明机器制造有限公司 薪酬考核实施方案,资源战略整合系 统解决方案之六,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 二零零六年七月,目 录,一、现状分析P03二、指导思想P14三、薪酬设计P24四、考核体系P33五、配套事项P58,本方案是公司资源战略整合的配套方案，亦是进行薪酬考核管理的纲领性文件，相关方案、制度的制订和调整须依据本方案进行,一、现状分析,1.1 主要问题1.2 问题归纳,企业始终未建立起科学的薪酬绩效管理体系,企业重组后（2005年9月至今） 各级职工薪酬标准有所提高，但绩效管理体系未及时建立 仅对员工的日常出勤状况有考核，且比较粗放 员工薪酬结构基本为固定工资，延续“大锅饭”特
2、征 非定额岗位员工仍然没有效益工资或奖金 员工岗位工资并没有与企业的经营效益挂钩,企业破产前（2002年8月） 实行“工资+奖金” ：奖金根据产品产量完成情况进行发放，其中计件工人与个人产量挂钩；其他管理和辅助人员的奖励，以工人平均奖金为基数按规定的奖金系数进行计算 1997年后实行岗位工资制，薪随岗变，相关奖金的发放办法仍参照以前规定执行，但发放比较随意，严肃性较差 企业破产后、重组前（2002年9月2005年9月） 企业维持挣扎，非定额岗位人员实行月固定工资制，绩效管理考核几为空白,1.1 问题诊断,奖金发放与产品产量而非与企业的实际效益挂钩,管理模式基本沿袭重组前模式，民营企业机制优势得
3、不到应有体现,由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高,广大员工对薪酬现状明显不满,问卷调查： 企业目前的薪酬考核体系是否合理？,公司现有的三种薪酬制度问题较多,考核缺失，价值分配缺乏公平性和激励性,销售人员薪酬奖励结构不合理,仅片长以上人员享有,三轮车 销售人员,保底工资 （800元）,产品提成,出差补助,话费补贴,老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招销售人员为800元/月,全部销售人员均可享受,销售人员 薪酬管理 存在问题,仅片长以上人员享有,老销售人员可享受，新招人员未定,新老叉车销售人员保底工资不一致，引发矛盾和不满 三轮车销售人员仅有
4、片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况分级管理（出差住宿统一50元/天） 叉车销售人员出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车业务员个人费用开支有超出为公司创利的现象,按“基本车型+变型加价” 提成，一般1020元/辆,计时计件管理体制漏洞明显,临时变通 手段平衡,原因：试制产品、临时加工件没有工时标准 过程：车间工人虚报工时 结果：工人加班，磨洋工,车间主任：对于新产品和临时件的加工和装配，车间主任看着给，少了补上，多了压缩 工时核算：车间主任提报，原则上工时总额不得超过出勤时间 工资核定：可以调节工时定额，也可以通过工时转换成工资的比率来调整，但未与企业效益挂钩,计时计件 制度并存
5、,大部分车间实行计时制 计时的车间：机加车间、各总装车间（属于下列计件的除外）、新产品试制 计件的车间：后桥车间、叉车装配车间以及小型件的焊接和装配,具体体现,解决思路,分配与贡献 不匹配,公司急需骨干人员起带头作用 现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力,提高骨干员工待遇，加大激励力度 拉大薪酬差距，承认员工价值贡献,薪酬结构 过于粗放,薪酬付薪要素不明确，内部不公 结构单一，无法多方位激励员工,细化薪酬项目，明确付薪要素 建立相对合理的各薪酬项目比例,薪酬与绩效 相脱离,总体薪酬水平未与企业业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效考核导向模糊,建立薪点表体系，将企业薪酬总额与经营水平相挂
6、钩 以浮动工资将个人业绩与薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核体制,岗位与薪酬 种类不配套,内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要 固定工资无法有效激励员工,根据公司岗位类别和组织需要，建立科学合理的薪酬结构 建立等级工资制，激励员工努力工作,1.2 问题归纳,薪酬未起到应有的激励作用,价值分配不合理致使员工趋于懈怠,价值分配问题,员工行为导向,部门职责与岗位职责不清晰，难以界定相关经营责任与贡献 销售人员保底工资相对较高（800元/月），而提成相对较低；销售部领导为固定工资，没有与团队业绩挂钩的奖励 非定额员工工资每月固定，与企业效益脱钩，考核基本为空白 定额员工工资标准依照历史数
7、据计算，没有与企业效益挂钩,自己干好有什么用，反正贡献也不一定能得到承认 只要不出错就行，反正公司都要给我钱，一分也不会少 800块够养活自己了，提成太低不愿意去销售产品 只能凭借个人觉悟工作，工作价值没有得到相应回报 企业经营好坏是老板的事，我只要不闲着干活了，就可以拿工资,员工的上升通道非常单一,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,员工要提高薪酬水平 只能进入管理类职位,失去了许多优秀的专业人才多了许多蹩脚的管理者,在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位处于高薪酬区域,专业人员很难通过努力工作来提高自身的报酬待遇,管理类,销售类,技术类,人力资源管理体系无法形成,培训计
8、划和目标设计,提高员工工作有效性,绩效管理,员工业绩表现,员工录取晋升等人事决策,员工职业发展规划设计,组织现状诊断,增强员工满意度,绩效管理是人力资源管理的基础，其输出结果是其他管理环节的基础性材料,现有绩效管理工作很不完善，给公司人力资源管理工作的提升带来了很大障碍，也使人事管理工作失去了科学性、真实性、合理性,资源战略整合缺乏持续性动力,绩效考核是指通过制订客观有效的评价依据，对被考核者的工作状态和业绩进行动态、合理地衡量和评定，以激励其努力工作,二、指导思想,2.1 基本原则2.2 设计框架,2.1 基本原则,保证员工可持续性 和多样化发展,承认员工贡献， 重在激励和鞭策,薪酬具有一定
9、的外部 竞争性和内部激励性,鼓励员工增强岗位技 能，提高工作能力,按劳分配，效益优先,薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况,员工同步分享企业发展所带来的效益，实现短中长期效益的有效结合，使核心人员和投资人满意,按价值、能力和贡献进行系统设计,通行的薪酬设计方法操作难度极大,指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除,金海湾咨询对薪酬设计进行了重大改进,指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短,原则一： 绩效考核必须与战略定位与组织变革相结合,原则二： 绩效考核必须体现 内部市场化原则,原则三： 绩效考核必须以组织
10、为单位,原则四： 绩效考核必须建立 在相对公平的基础上,我们坚持绩效考核的“四项基本原则”,关键业绩指标（KPI）突出营收和利润，净资产收益率最具综合性； 对成长型、成熟型和公共服务型的业务单元应区别对待； 市场竞争力（市场份额、客户质量及响应速度等）指标不可忽视,绩效管理是推行战略定位和组织变革的根本驱动力，考核是可持续性的导向激励，必须体现战略转型或有限资源倾斜配置的战略取舍，以达到既定战略目标,所谓“内部市场化”首先是互为客户，内部交易建立在平等自愿和协商定价基础上，集团给予必要的战略指导和平衡，但不能按行政计划价格结算或安排,对中高层管理人员的考核基本等同于对相应组织机构的考核，绩效考
11、核应以组织为单位；组织内部的考核应按照企业统一制定的相应政策由其自行处理，考核力度与职员级别成正比,绩效管理是一个完整的、持续的循环体系,制定绩效目标，起草绩效协议 审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标 确定指标权重,确立绩效目标 签订考核协议,实施绩效考核 衡量绩效结果,沟通绩效结果 制定下期计划,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开季度/年度绩效审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，明确工作努力方向，并使上下级达成共识 总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,公开性 客观性 易操作 有效性,2
12、.2 总体框架,薪酬结构分为基本工资、浮动工资、绩效工资和津贴补助四部分,浮动工资,绩效工资,总体薪酬,基本工资,津贴补助,按时间跨度采取不同的考核方式,4个季度满意度考评的平均值，就是年度工作满意度的分值,按照分层、分级的原则组织考核,过程管理和结果管理有机结合,绩效考核=绩效过程考核+绩效结果考核,三、薪酬体系,3.1 基本工资3.2 浮动工资,3.1 基本工资,公司岗位分为管理与专业两大体系，共五个序列,各序列只要行政等级相同，其薪酬等级也相同,相关岗位职位薪资等级划分表,岗位基本工资分为13等39级,将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为13等39级，每三级为一等 每等级
13、差均不同，级别越高其岗位级差值就越大，呈递增态势 根据岗位薪点数，确定相应基本工资：基本工资 = 薪点数薪点值 具体薪点值应根据企业效益进行调整（暂定1元/点）,公司薪级一览表,标准化、常规化的产品工序，按计时工资执行，其余按计件制执行 相关标准由制造事业部组织制订、公司相关部门提供支持，报公司人力资源部审批后实施 相关标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况,从以前的“由下向上伸手”，变成“由外向内倒推”，个人收入与部门效益挂钩,3.2 浮动工资,生产工人的计时计件工资,计算 原则,计算 流程,确定标准工时,计算完成的 工时总额,根据效益状况 确定标准工时值,制造事业部,分解工时额,各车
14、间班组,计算确定 浮动工资,销售提成= （销售价格底价） 提成比例,各（产品）事业部对销售人员的浮动奖励工资 遵循“货款不到位无提成”的原则，按月计算发放,数量提成法,差价提成法,业务员,销售提成= 销售量提成额,适用于生产/辅助工/销售员以外的人员，包括公司中高层管理人员、本部管理人员与事业部非定额人员等 按岗位基本工资的一定比例（1530%），公司另外提取一定的浮动奖励工资，与季度考评挂钩，按季发放,其他人员的浮动工资,职能管 理人员,综合提成法,销售提成= 销售量提成额+ （销售价格底价）提成比例,技术人员的提成奖励,实施意义,对技术人员实行专项奖励制度，可促使技术人员开发的产品更贴近市
15、场，吸引其在公司长期发展,奖励基础,对于批量大、毛利润空间高、市场反映好的产品，由产品事业部根据具体情况给予技术开发人员提成奖励，以参与产品开发设计的团队为单位操作,提成方式,根据产品的销售利润，按照一定比例进行提成 提成时间应从产品开始批量化销售计算 提成周期以年度为单位，在次年年初考核发放,不同产品提成年限不同，建议三轮车提成年限为1年，工程机械为2年,根据各产品特点及公司实际情况，设定具体提成标准,建议 方式,四、绩效考核,4.1 月度考勤 4.2 季度考评 4.3 年度考核,4.1 月度考勤,月度考勤是绩效考核的基础管理工作,依据：光明公司职工行为规范暂行规定,满意度是对被考核者的专业
16、能力、工作质量、敬业态度和协作精神的综合评价，包括内部客户满意度和外部客户满意度等两大类指标,被考核人,直接上级 （上级满意度）,直接下级 （下级满意度）,使企业对员工的评价更加全面、客观和公正，避免主观偏见和人为偏差 使工作过程中不能被量化、但对业绩完成有直接驱动作用的因素显性化 帮助员工全面认识自身，明确努力和改进方向,4.2 季度考评,4.2.1 季度考评首先包括季度工作满意度,普通员工：各部门自行组织、人力资源部统筹监督 中高层干部：公司考核委员会领导、人力资源部组织 人力资源部负责人：监察审计部负责,A：上级满意度考评表,注：本表适用于对普通职工进行评价，由其直接上级评价填写,B：上
17、下级满意度考核评价表,注：本表适用于对各级管理人员进行评价，由其直接上下级分别评价填写,对职能部门、事业部负责人的评价，由所有其他职能部门及事业部负责人分别填写 对职能部门管理人员，由本部门其他所有成员（部门负责人除外）进行评价 事业部科室/车间主任级管理人员，由本事业部内同级管理人员进行评价,C：内部合作满意度考评表,D：外部客户满意度考评表,注：“产品设计”、“产品销售”和“售后服务”与产品事业部挂钩，“产品制造”与制造事业部挂钩,1,2,3,4,重要性原则,挑战性原则,一致性原则,适应性原则,工作计划目标不应过多、也不能过少，要能满足运营发展需要，并经评审通过,目标不能太高或太低，应接近
18、实际，并具一定挑战性,季度计划以分解年度计划为基础 下级员工以分解上级领导的工作目标为基础,对项目性工作为主的岗位，其目标分解应以项目工作的完成阶段和步骤为依据 对常规重复性工作的岗位，应以岗位说明书为依据，对岗位履行情况和阶段性提升任务制订目标,计划制订四大原则,4.2.2 季度考评更重要的是季度工作计划的完成情况,分解年度计划,计划评审通过,周期结束 检查考评,制订季度计划,进入下一轮循环,评审要公开，要利益相关部门一起参与,季度工作计划表示例（三轮车事业部部长）,季度工作计划应包含平衡积分卡中相关的财务、运营和组织等三方面的定量指标,满意度考核（季度考评累计）,运营指标考核（运营KPI）
19、,财务指标考核（财务KPI）,组织指标考核（定量指标）,公司中高层 管理人员,生产/辅助工人,销售人员,我们对平衡记分卡进行了必要改进,4.3 年度考核,考核 体系,年度经营业绩 指标完成情况,满意度指标 （季度）,外部客户,内部客户,管理组织,业务组织,财务指标（KPI）,考核业务拓展水平,考核管理提升水平,（A类）上下级满意度,（B类）上级满意度,（C类）合作满意度,修正平衡,过程 考核,结果 考核,年度经营管理 指标完成情况,运营指标（KPI）,季度经营管理 任务完成率,分解,本为结果考核，但为平衡主观影响而取季度平均值,财务收益,考核部门盈利水平,年度组织管理 任务完成情况,组织指标,
20、年度考核体现了结果与过程考核的有机结合,4.3.1 公司总经理考核指标,4.3.2 公司常务副总经理考核指标,4.3.3 公司财务总监考核指标,4.3.4 公司总工程师考核指标,4.3.5 行政办公室主任考核指标,4.3.6 财金资源部部长考核指标,4.3.7 人力资源部部长考核指标,4.3.8 市场资源部部长考核指标,4.3.9 监察审计部部长考核指标,4.3.10 技术资源部部长考核指标,4.3.11 制造事业部部长考核指标,4.3.12 各产品事业部部长考核指标,4.3.13 采购事业部部长考核指标,4.3.14 公用事业部部长考核指标,5.1 薪资体系调整 5.2 考核结果运用,五、配
21、套事项,5.1 薪资体系调整,公布薪酬体系 明确岗位薪资,部门负责人组阁 或员工岗位竞聘,按从事岗位 确定员工薪等区间,根据实际情况， 再确定其具体薪级,新旧工资体系 完全脱钩,在没有变岗的情况下，员工工资原则上不应低于该职系最低工资、不高于该职系最高工资 员工岗位发生变动时，其工资应调整到相应岗位职系中最接近的薪资等级 在发生兼职的情况下，员工工资水平按照较高的工资水平进入,根据企业经营效益和社会薪酬水平，公司可定期调整薪酬体系的薪点值,根据就近和便利原则决定薪酬体系的切换,员工可选择专业序列进行发展,员工工资处于该岗位最高级别 时，可按以上途径进行职系转 换和晋升，薪酬水平随之发生 变化,
22、专业序列,管理序列,按管理能力发展,按专业技术 水平晋升,资深（师） 高级（师） 中级（师） 初级（师）,高管人员 中层干部基层干部职员,5.2 考核结果运用,考勤、考评和考核结束后，各级负责人应及时与下属进行结果确认和面谈沟通，商议绩效改进措施，以达到以下效果 使被考核人清晰了解自身不足和缺陷，正确认识自身的优、劣势 对下一阶段的绩效目标和组织期望达成一致，明确工作努力方向 讨论制订相关的培训计划和绩效改进措施 使人事绩效管理成为真正的管理绩效循环系统，不断持续改进,结果运用是绩效管理的必要组成部分,季度考评的结果运用,生产/辅助 员工,销售人员,其他人员,季度满意度考评 得分加总平均,年度
23、满意度 考评得分,年度评 比排序,晋级调薪依据,季度满意度考评 得分加总平均,年度满意度 考评得分,季度计划完成率得分加总平均,年度计划完成率得分,年度评 比排序,晋级调薪依据,季度满意度考评 得分加总平均,权重30%,季度计划完成率得分加总平均,权重70%,季度浮动工资,晋级调薪依据,年度评 比排序,浮动工资 = 浮动工资基数 （工作计划完成率得分70%+满意度得分30%） 注：计划完成率与满意度不到60分时，按零分计，即其实发浮动工资为零,员工薪级调整的主要依据是（年度）考核,由于特定岗位的薪级宽度较窄，员工调薪晋级的空间有限，到达该岗位最高薪级后，如果年度考核得分仍然很高，则可以用年度奖
24、励（年终奖）的形式继续给予适当刺激,年度奖金总额取决于部门完成业绩情况,公司经营班子年终奖励 =公司财务指标完成情况（运营指标+客户指标+组织指标）考核情况 上述年终奖励分配顺序：总经理、执行机构其他成员，以及公司本部职能部门负责人,自身没有财务指标的，以上一级组织的财务指标为基数切分计算,事业部年终奖励 =事业部财务指标完成情况（运营指标+客户指标+组织指标）考核情况 上述年终奖励分配顺序：事业部首要负责人、事业部其他负责人，以及事业部各科室、车间负责人,拉大差距（收入）,全员浮动（工资）,立体考核（奖惩）,效益挂钩（基础）,个人收入与个人贡献挂钩,让能干、愿干、想干的人多拿钱,让个人贡献得
25、到公平对待,个人收入与企业效益挂钩,谢谢!,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 地址：深圳市福田区景田南瑞达苑20F 邮编：518034 电邮: 电话：0755-25312686 传真：25312696 网址： 联系人：梁小姐 西南事业部 地址：重庆渝中区沧白路73号锦泰酒店2006 邮编：400010 电邮: 电话：023-63704611 传真：023-63812597 联系人：吴小姐,青苹果出品 必属精品 http:/ 淘宝店：http:/ 联系QQ：1404173290,囊括2007-2010几百G地产策划资料 / 企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
