1、XX 集团组织管理手册编号 MYSY-ZZGL-001 (A/0)编制 XX 集团项目组赛普公司项目组审核会签批准发布日期文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 2 页 共 68 页目 录第一部分 手册说明 .3一、 手册的基本内容 .3二、 手册的发布 .3三、 手册的调整和修订 .3四、 手册的管理 .3五、 关键词、特定用语 .3第二部分 组织设计的基本原则 .5一、 组织设计的方向 .5二、 组织设计的思路 .5三、 组织设计的方法 .6第三部分 组织架构 .7一、 实业集团组织架构 .7二、 实业集团职能边界划分 .10三、 实业集团专业委员会 .16四
2、、 置业集团专业决策小组 .19第四部分 部门职责 .20一、 公司各部门通用职责 .20二、 实业集团各中心主要职责 .221. 总裁办 .222. 战略投资中心 .253. 规划设计中心 .274. 采供管理中心 .295. 财务管理中心 .316. 金融投资中心 .337. 人力资源中心 .348. 审计监察中心 .36三、 置业集团部门主要职责 .381. 开发部 .382. 营销策划部 .403. 商业管理部 .424. 工程管理部 .445. 采供部 .466. 造价合约部 .477. 财务部 .498. 行政人事部 .519. 项目部 .54四、 置业集团项目公司各部门主要职责
3、.561. 营销部 .562. 采购部 .583. 成本部 .594. 工程部 .605. 财务部 .626. 综合部 .64文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 3 页 共 68 页第一部分 手册说明一、 手册的基本内容本手册是 XX 实业集团有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分 手册说明第二部分 组织设计基本原则第三部分 公司组织架构及决策委员会设置第四部分 部门通用职责及各部门主要职责二、 手册的发布本手册经 XX 实业集团董事长批准后发布实施。三、 手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环
4、境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。四、 手册的管理本手册的发布、更新及解释由实业集团人力资源中心负责。五、 关键词、特定用语本手册中，职责描述使用如下术语，其定义明确为：实业集团：特指 XX 实业集团有限公司；置业集团：特指 XX 环球置业（集团）股份有限公司；文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 4 页 共 68 页酒店集团：特指 XX 酒店（集团）股份有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他
5、部门共同完成的工作（其他部门需要接受组织部门的安排） ，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担主要责任。文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 5 页 共 68 页第二部分 组织设计的基本原则一、 组织设计的方向1. 战略导向原则组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和快速稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司以酒店产业为主业，房地产开发为支柱，形成酒店业
6、、地产业双核驱动的战略发展态势、建立以客户为导向、创立西部区域知名品牌的发展思路。2. 促进管理绩效的原则组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的效率。在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。二、 组织设计的思路1. 定位清晰原则实业集团：提升酒店投资及经营管理能力，提升地产开发价值链前端运营操作能力及价值链中后端管理能力，成为下属各产业集团的公共服务平台、资源整合平台及核心业务操作平台。置业集团：通过标准化运作及精简的组织结构，提升开发效率及产品品质，成为房地产开发运
7、营平台、商业资产（除酒店）经营平台。酒店集团：提升专业管理能力，成为专业酒店投资、经营及品牌输出平台。2. 价值链匹配原则基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控；如越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高。结合价值链特点和目前能力现状，明确实业总部管控的重点。文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 6 页 共 68 页三、 组织设计的方法1. 渐进原则基于下属各产业集团的管理成熟度渐进调整和变革。兼顾现有项目基本情况及管理水平、人员状况和人员能力。做适度前瞻性的设计，以保证管理变革的有序和有效。2. 可复制原则管理模式的复
8、制，如相对标准化的组织结构及管控边界以及相对标准化的职能及岗位设置，可以保障管理的一致性，促进管理效率的提升。公司对成都本地的项目管理可采取同一种模式，并在本地新项目中复制，同时随着公司异地项目的不断拓展和异地项目管理模式的不断完善，公司可在新的异地项目中复制逐渐成熟的异地项目管理模式。3. 精简低成本原则目前公司业务规模不大，实业、酒店及置业集团可进行资源整合，保证可共用资源的高效利用，同时减少汇报层级，确保架构精简，保障业务运作高效。4. 风险制衡原则在职能设计上应注重风险制衡，同时加强各业务环节的监督职能，对业务运作进行监督。文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A
9、/0第 7 页 共 68 页第三部分 组织架构一、 实业集团组织架构3-1XX 实业集团整体组织架构董事会总裁战略投资中心总裁办采供管理中心 人力资源中心财务管理中心审计监察中心 规划设计中心 明宇置业集团 明宇酒店集团 金融投资公司金融投资中心副总裁 / 总裁助理薪酬绩效委员会招标委员会风险管理委员会战略管理委员会产品决策委员会3-2XX 实业集团组织架构股东大会监事会董事会总裁战略投资中心总裁办采供管理中心 人力资源中心财务管理中心审计监察中心 规划设计中心 明宇置业集团 明宇酒店集团采供部行政人事部造价合约部财务部商业管理部营销策划部项目总经理开发部本地项目部 1异地项目公司工程管理部金
10、融投资公司金融投资中心项目总经理 本地项目部 N副总裁 / 总裁助理营销部 成本部 工程部 财务部 综合部物业公司专业决策委员会建设公司专业管理委员会采购部文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 8 页 共 68 页总经理采供部行政人事部造价合约部财务部商业管理部营销策划部项目总经理开发部本地项目部工程管理部异地项目公司副总经理 / 总经理助理物业公司建设公司3-3XX 置业集团组织架构总经理营销部 成本部 工程部 财务部综合部副总经理采购部3-4 异地项目公司组织架构注：项目管理模式说明1) 对于成都本地项目，采用矩阵式项目管理模式项 目 总 经 理项 目 经
11、理 /工 程 经 理土建工程师水暖工程师电气工程师精装工程师项目助理（各专业矩阵组）项目工作群景观工程师幕墙工程师项 目 间 调 用图 3-5 项目部组织架构文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 9 页 共 68 页 人员: 项目矩阵组人员由职能部门指派（编制在职能部门，主要指设计、开发、成本） ，人员数量根据项目体量和开发阶段灵活配置。 职责：项目总经理负责计划协调保证项目整体目标的达成；矩阵组负责根据项目目标完成项目专业成果，矩阵组对应职能部门负责对项目成果进行专业把控，保证专业成果质量及进度；项目部设工程经理，承担项目施工管理的主要责任。 考核关系：项目矩
12、阵组成员受职能部门考核及项目总经理双重考核，具体参见绩效考核方案。 工作监督：置业集团计划管理部门对项目成果、进度进行跟踪管理。2) 矩阵制管理模式下项目部与职能部门管理关系3) 工程管理部与项目部工作机制a) 工程管理部负责根据行政人事部提出的项目人员配置方案组建项目部，组建完成后项目部接受公司领导管理并开展项目管理工作。b) 工程管理部负责按各项目不同的开发阶段配置专业工程师，应保证项目各主要专业工程师团队相对稳定的同时，实现人力资源的充分利用。c) 根据各项目进展对精装、景观、幕墙工程师进行多项目间的调用。d) 人员调配至项目后，由项目部对专业人员进行直接管理，项目部需就项目进展及人员安
13、排情况及时与工程管理部沟通。e) 工程管理部参与现场工程管理专业成果的审核。4) 对于异地项目，采用项目公司管理模式，组织架构见图 3-4。5) 实业集团-置业集团-项目公司职能对应关系开发部工程管理部营销策划部 商业管理部项目部 A项目部 B项目部 C采供部造价合约部财务部行政人事部文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 10 页 共 68 页战略投资中心总裁办金融投资中心规划设计中心 采购管理中心 财务管理中心采供部开发部 财务部营销策划部 商业管理部 工程管理部 造价合约部人力资源中心行政人事部综合部营销部成本部财务部实业集团置业集团项目公司工程部采购部二、
14、 实业集团职能边界划分1、 组织职能边界划分（本地项目）专业职能 实业总部 置业集团 酒店集团战略运营 组织制定集团战略规划 战略实施过程监控、评价 战略实施结果评价与目标调整 组织编制集团整体经营计划及其考核标准 指导、审核和审批下属集团年度经营计划 组织编制并评审各个项目开发里程碑节点计划 备案置业集团项目运营月报 参与集团战略规划 实施集团战略规划 制定置业集团年度经营计划并报审 组织编制项目关键节点计划并报备 组织编制下辖各项目的项目主项计划 组织编制各项目专项计划 编制各项目运营月报 参与集团战略规划 实施集团战略规划 提出酒店集团年度经营计划并报审 编制酒店项目经营月报项目拓展 土
15、地信息的收集和分析 协调集团产业板块及部门编制项目可行性研究报告 拓展项目前期谈判工作 投资决策 参与项目可行性研究 参与项目投资决策 参与酒店项目可行性研究 参与酒店项目投资决策项目策划 组织产品定位 组织概念设计 编制目标成本（定位版） 制定并下达项目开发运营目 参与产品定位 参与概念设计评审 参与制定项目开发运营目标书 参与酒店部分产品定位 参与酒店概念设计评审文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 11 页 共 68 页专业职能 实业总部 置业集团 酒店集团标书采购管理 制定供应商选择及评价标准 战略采购、集中采购 建立合同标准化体系 负责权限内招标采购
16、招投标过程监督 组织建立供应商信息库 编制项目采购策划并报审 组织权限内招标采购活动 组织权限内合同签订及供方管理 审核权限内招标采购成本管理 建立健全成本管理体系 编制项目合约规划 概念、方案、扩初、施工图阶段目标成本编制 置业集团动态成本月报备案 权限内工程结算审核 项目成本后评估备案、总结、推广 权限内超目标成本审批 参与编制项目合约规划 编制月度动态成本分析报告 动态成本管理 组织工程结算 组织项目成本后评估/设计管理 组织方案、扩初、施工图设计及评审 组织示范区设计并评审 组织制定产品标准 组织设备选型 组织编制材料部品清单（施工图前） 参与设计各阶段图纸评审 参与材料设备选型定板
17、参与酒店各阶段图纸评审 参与酒店产品标准的制定 参与酒店项目设备选型 参与酒店项目材料部品的选型定板工程管理 工程审计 工程技术标准制定 制定工程管理作业指导书 工程质量、进度、成本、安全控制 工程检查 编制项目管理月报 参与酒店项目工程检查 组织酒店项目验收营销管理 审批项目整体营销方案 审批项目销售价格 备案销售动态信息和销售总结 品牌管理 组织制定写字楼租赁标准合同 组织制定招商相关标准流程、表单及模板 负责制定项目整体营销方案 制定项目销售价格并报审 制定项目阶段性营销方案 制定并评审体验区设计方案 编制销售动态信息和销售总结 配合集团品牌管理 制定项目租金测算方案、租金收益预测 负责
18、招商及租户优化组合 负责优质租户关系维护 负责租户进/ 离场及装修相关/文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 12 页 共 68 页专业职能 实业总部 置业集团 酒店集团手续办理及协调配合工作客户服务 组织制定客服标准 客户投诉月报备案 客服活动实施管理 客户投诉处理 编写投诉处理月报 组织满意度调查/人力资源 组织制定集团人力资源规划 负责实业集团人员和产业集团负责人、分管领导及直管部门负责人的招聘和任命，审批产业集团部门负责人（除直管部门负责人以外）招聘和任命 负责实业集团集中招聘 组织开展总部培训，审批产业集团年度培训计划 组织建立集团薪酬体系，控制薪酬预
19、算总额 组织建立和完善绩效管理体系，组织开展绩效考核 编制本单位招聘、培训等计划及报批 负责本单位人力资源管理（权限内人员招聘、任命、入职、培训、解聘等） 负责本单位员工关系管理 协助建立绩效管理体系并组织绩效考核 编制本单位招聘、培训等计划及报批 负责本单位人力资源管理（权限内人员招聘、任命、入职、培训、解聘等） 负责本单位员工关系管理 协助建立绩效管理体系并组织绩效考核财务管理 负责组织集团年度预算的编制，指导产业集团编制年度预算和调整预算，审批产业集团的年度预算，监督检查预算执行情况 负责集团整体资金计划的编制，组织融资工作 对产业集团财务按实业集团统一规定实施垂直管理 编制本单位年度预
20、算并报批，定期上报预算报表并接受实业集团监督，提出预算调整建议 提出资金需求计划 按实业集团要求完成财务核算工作，根据财务直线管理要求定期提交财务报表，对本单位运行情况从财务角度进行监督 编制本单位年度预算并报批，定期上报预算报表并接受实业集团监督，提出预算调整建议 提出资金需求计划 按实业集团要求完成财务核算工作，根据财务直线管理要求定期提交财务报表，对本单位运行情况从财务角度进行监督文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 13 页 共 68 页2、组织职能边界划分（异地项目）专业职能 实业总部 置业总部/ 项目公司 酒店集团战略运营 组织制定集团战略规划 战略
21、实施过程监控、评价 战略实施结果评价与目标调整 组织编制集团整体经营计划及其考核标准 指导、审核和审批下属集团年度经营计划 组织编制并评审各项目开发里程碑节点计划 备案置业集团项目运营月报置业总部： 参与集团战略规划 实施集团战略规划 制定置业集团年度经营计划并报审 组织编制项目关键节点计划并报备项目公司： 实施集团战略规划 制定项目年度经营计划并报置业总部审核 组织编制下辖各项目的项目主项计划 组织编制各项目专项计划 编制各项目运营月报 参与集团战略规划 实施集团战略规划 提出酒店集团年度经营计划并报审 编制酒店项目经营月报项目拓展 负责土地信息的收集和分析 负责协调集团产业板块及部门编制项
22、目可行性研究报告 负责拓展项目前期谈判工作 负责投资决策置业总部： 参与项目可行性研究 参与项目投资决策 参与酒店项目可行性研究 参与酒店项目投资决策项目策划 组织产品定位报告评审 组织概念设计 编制目标成本（定位版） 下达项目开发运营目标书（时间节点要求、质量要求、成本要求）置业总部： 参与产品定位 参与概念设计评审 参与制定项目开发运营目标书 参与酒店部分产品定位 参与酒店概念设计评审采购管理 制定供应商选择及评价标准 战略采购、集中采购 建立合同标准化体系 负责权限内招标采购 招投标过程监督 组织建立供应商信息库置业总部： 审核项目采购策划 组织权限内招标采购活动 组织权限内合同签订 审
23、核/审批权限内招标采购项目公司： 编制项目采购策划并报审 组织权限内招标采购活动 组织权限内合同签订 审核权限内招标采购成本管理 建立健全成本管理体系 编制项目合约规划 概念、方案、扩初、施工图阶段目标成本编制 置业集团动态成本月报备案 权限内工程结算审核 项目成本后评估备案、总结、推广置业总部： 备案月度动态成本分析报告 审核工程结算 审核项目成本后评估项目公司： 编制月度动态成本分析报告 组织工程结算/文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 14 页 共 68 页专业职能 实业总部 置业总部 /项目公司 酒店集团 权限内超目标成本审批 组织项目成本后评估设计管
24、理 组织概念、方案、扩初、施工图设计及评审 组织示范区设计并评审 组织制定产品标准 组织设备选型 组织编制材料部品清单（施工图前）置业总部： 参与施工图设计成果会审项目公司： 参与施工图设计成果会审 设计变更管理 参与酒店各阶段图纸评审 参与酒店产品标准的制定 参与酒店项目设备选型 参与酒店项目材料部品选型定板工程管理 工程审计 置业总部： 工程技术标准制定 工程检查项目公司 制定工程管理作业指导书 工程质量、进度、成本、安 全控制 编制项目管理月报 参与酒店项目工程检查 组织酒店项目验收营销管理 审批住宅项目整体营销方案 审批住宅项目销售价格 备案销售动态信息和销售总结 集团品牌管理 组织制
25、定写字楼租赁标准合同 组织制定招商相关标准流程、表单及模板置业总部： 审核项目整体营销方案 审核项目销售价格 审批项目阶段性营销方案 审批体验区设计方案 备案销售总结 制定项目租金测算方案、租金收益预测 负责招商及租户优化组合 负责优质租户关系维护 负责租户进/ 离场及装修相关手续办理及协调配合工作项目公司： 制定项目整体营销方案 制定项目销售价格并报审 制定项目阶段性营销方案 制定展示区设计方案 编制销售动态信息和销售总结 配合集团品牌管理/客户服务 组织制定客服标准 客户投诉月报备案置业总部： 客服活动实施监控 协助项目公司处理客户投诉 备案投诉处理月报项目公司： 客服活动实施管理 客户投
26、诉处理 编写投诉处理月报/文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 15 页 共 68 页专业职能 实业总部 置业总部 /项目公司 酒店集团 组织满意度调查人力资源 组织制定集团人力资源规划 负责实业集团人员和产业集团负责人、分管领导及直管部门负责人的招聘和任命，审批产业集团部门负责人（除直管部门负责人以外）招聘和任命 负责实业集团集中招聘 组织开展总部培训，审批产业集团年度培训计划 组织建立集团薪酬体系，控制薪酬预算总额 组织建立和完善绩效管理体系，组织开展绩效考核置业总部 编制本单位招聘、培训等计划及报批 负责本单位人力资源管理（权限内人员招聘、任命、入职、培训
27、、解聘等） 负责本单位员工关系管理 协助建立绩效管理体系并组织绩效考核项目公司 编制本单位招聘、培训等计划及报批 负责本单位人力资源管理（权限内人员招聘、任命、入职、培训、解聘等） 负责本单位员工关系管理 编制本单位招聘、培训等计划及报批 负责本单位人力资源管理（权限内人员招聘、任命、入职、培训、解聘等） 负责本单位员工关系管理 协助建立绩效管理体系并组织绩效考核财务管理 负责组织集团年度预算的编制，指导产业集团编制年度预算和调整预算，审批产业集团的年度预算，监督检查预算执行情况 负责集团整体资金计划的编制，组织融资工作 对产业集团财务按实业集团统一规定实施垂直管理置业总部 编制本单位年度预算
28、并报批，定期上报预算报表并接受实业集团监督，提出预算调整建议 提出资金需求计划 按实业集团要求完成财务核算工作，根据财务直线管理要求定期提交财务报表，对本单位运行情况从财务角度进行监督项目公司 编制本单位年度预算并报批，定期上报预算报表并接受置业总部监督，提出预算调整建议 提出资金需求计划 按置业总部要求完成财务核算工作，根据财务直线管理要求定期提交财务报表，对本单位运行情况从财务角度进行监督 编制本单位年度预算并报批，定期上报预算报表并接受实业集团监督，提出预算调整建议 提出资金需求计划 按实业集团要求完成财务核算工作，根据财务直线管理要求定期提交财务报表，对本单位运行情况从财务角度进行监督
29、文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 16 页 共 68 页三、 实业集团专业委员会建立集体决策的管控模式，可集聚资源优势，控制决策风险。董事会下设公司治理委员会，分别为风险管理委员会、战略管理委员会及薪酬绩效委员会，总裁下设专业委员会，分别为产品决策委员会、招标委员会。1. 风险管理委员会分类概述 详细描述委员会定位 1） 风险管理委员会为集团风险管理与控制的最终及最高决策机构决策事项1） 授权风险管理控制2） 提议聘请或更换外部审计机构3） 监督公司的内部审计制度及其实施4） 审核公司的财务信息及其披露5） 审查公司的内控制度人员组成1） 董事长担任委员会主
30、任，实业集团总裁、副总裁、审计监察中心总监、产业集团负责人担任委员会委员2） 根据需要，董事长可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与决策机制1） 集体审议+与会最高领导决策2） 授权风险管理控制：按集团组织管理手册及相关规章制度授权，需上报风险管理委员会备案。临时性授权需通过风险管理委员会进行集体讨论与评议，董事长做最终决策3） 审计管理与标准：审计监察中心就审计工作的管理与标准制定，需通过风险管理委员会在风险控制方面进行集体讨论与评议，董事长最终决策4） 风险管理委员会就各具体事项进行风险管理和控制的论证评审时，重点关注财务、制度、授权方面的影响文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手
31、册版本/修订：A/0第 17 页 共 68 页2. 战略管理委员会分类概述 详细描述委员会定位 1） 战略管理委员会为公司战略决策和项目投资拓展的最终及最高决策机构决策事项1） 战略规划2） 须董事会批准的重大投资3） 影响公司发展的重大事项4） 新项目投资可行性5） 项目运营目标评审人员组成1） 董事长担任委员会主任，实业集团总裁、副总裁、战略投资中心总经理、财务管理中心总经理、人力资源中心总经理及产业集团负责人担任战略委员会委员。2） 根据需要，董事长可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与决策机制 1） 集体审议+与会最高领导决策3. 薪酬绩效委员会分类概述 详细描述委员会定位 1） 薪酬
32、绩效委员会为集团薪酬与绩效管理的最终及最高决策机构决策事项 1） 研究董事与经理人员考核的标准，进行考核并提出建议2） 研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案人员组成1） 董事长担任委员会主任，实业集团总裁、副总裁、人力资源中心总经理及产业集团负责人担任薪酬绩效委员会委员。2） 根据需要，董事长可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与决策机制 1） 集体审议+与会最高领导决策文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 18 页 共 68 页4. 产品决策委员会分类概述 详细描述委员会定位1） 产品决策委员会为公司项目产品定位、设计方案及项目目标成本的最终及最高决策
33、机构决策事项1） 项目产品定位2） 建筑方案/景观/ 装修设计成果3） 目标成本人员组成1） 固定成员：实业集团高层管理团队、置业集团总经理、规划设计中心总经理2） 非固定成员：实业集团相关中心总经理（包括：拓展部门、成本部门） ；酒店集团高层管理团队、相关部门经理（包括：营销部门） ；置业集团高层管理团队、相关部门经理（营销部门、技术部门、财务部门） ；及上述各部门内相关人员3） 根据需要，总裁可指定/ 邀请公司其他人员或外部顾问参与决策机制 1） 集体审议+与会最高领导决策5. 招标委员会分类概述 详细描述委员会定位 1） 公司重大招标采购事务的最终及最高决策机构决策事项1） 实业集团-产
34、业集团采购界面2） 重要供方统一评价标准3） 战略采购标准及战略采购供方确定4） 集中采购供方确定5） 项目采购分判方案人员组成1） 固定成员：实业集团高层管理团队、置业集团总经理、酒店集团总裁、采供管理中心总经理2） 非固定成员（针对决策事项 1）：产业集团采购分管领导、部门负责人；及上述各部门内相关人员3） 非固定成员（针对决策事项 2、3、4）：实业集团相关中心总经理（包括：设计部门、项目策划部门） ；产业集团相关部门分管领导、部门负责人（包括：采购部门、营销部门等） ；及上述各部门内相关人员4） 非固定成员（针对决策事项 5）：实业集团成本管理中心总经理；置业集团相关部门分管领导及部门
35、负责人（包括：采购部门、技术部门、成本部门） ；及上述各部门内相关人员5） 根据需要，总裁可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 19 页 共 68 页决策机制 1） 集体审议+与会最高领导决策文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 20 页 共 68 页四、 置业集团专业决策小组1. 招投标领导小组分类概述 详细描述小组定位1） 置业集团招投标领导小组为置业集团权限内招标采购工作的最终及最高决策机构决策事项 1） 置业集团采购权限内的供方确定 人员组成1） 固定成员：置业集团高层管理团队、采供部
36、负责人、造价合约部负责人2） 非固定成员：采购涉及各部门负责人（营销部门、商业部门、技术部门）决策机制 1） 集体审议+与会最高领导决策文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 21 页 共 68 页第四部分 部门职责一、 公司各部门通用职责1. 制度建设1) 负责本部门和本专业流程与制度的建设和完善；2) 负责本部门员工和业务相关部门的培训，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度；3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新；2. 计划管理1) 根据公司战略规划和年度经营计划，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制
37、；2) 参加运营管理会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改；3. 人事管理1) 在人力资源管理部门的组织下，完成本部门职位说明书的修订、完善工作；2) 整理部门年度招聘需求、临时和紧急等例外性招聘需求，按照规范流程提报人力资源管理部门。3) 整理部门年度培训需求、临时和紧急等例外性培训需求，按照规范流程提报人力资源管理部门。4) 根据需要，整理和编制本部门岗位设置、岗位职责或授权事项调整申请，按照规范流程提报人力资源管理部门。5) 分配部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效数据；4. 日常管理1) 本部门专业能力的建设；2) 完成本部门各类统计报表的编
38、制、汇总及上报工作；3) 负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作；4) 负责部门办公用品、低值易耗品和固定资产的领用申请；文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 22 页 共 68 页5. 知识管理1) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库；2) 整理、管理部门文件档案；6. 协作配合1) 完成流程与制度规定的部门配合工作；2) 协助完成相关部门相关岗位的招聘工作；3) 完成领导交办的其它任务；文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 23 页 共 68 页二、 实业集团各中心主要职责1. 总裁办
39、1.1.部门岗位设置总裁办总经理行政组负责人档案管理岗 品牌管理岗基础维护岗 应用维护岗流程管理岗信息组负责人行政内勤岗前台岗行政外勤岗司机岗计划管理岗 法务管理岗计划运营1.2.部门主要职责职责概述：负责公司计划管理、品牌管理、信息化管理、流程管理、行政后勤事务管理、法务管理等，建立公司运营管理体系及规范，为公司提供行政后勤保障和法律支持，确保公司各项经营活动有责、有序、有效。序号 工作职责1 计划管理1) 建立健全集团计划管理体系，并推广实施。2) 组织编制项目开发里程碑节点计划。3) 检查、监督各集团、各项目计划的执行情况。4) 负责分解公司业绩指标，组织与各中心、下属各集团签署目标责任
40、书。5) 监控与预测各中心、下属各集团业绩完成情况，进行业绩评价。6) 组织公司年度经营总结会议，跟踪会议决议情况，负责会议纪要的发放工作。7) 负责运营信息的上报下达。2 品牌管理1) 负责公司品牌管理体系建立和维护，制定品牌管理规划。2) 审核下属各集团品牌推广活动计划和活动方案。3) 审核下属各集团对外宣传中涉及品牌的宣传资料。4) 负责处理重大品牌危机事件。 3 信息管理文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 24 页 共 68 页序号 工作职责1) 组织制定集团信息化政策、制度、标准和指引。2) 负责实业集团核心应用系统建设。3) 负责下属各集团个性化应
41、用系统建设工作。4) 指导各中心、下属各集团专业信息系统的建立和技术维护（财务、销售、成本、OA 等） 。5) 负责各中心、下属各集团网络总体规划的设计、配置和调整，负责管理和维护公司计算机网络系统、硬件系统、软件系统。6) 负责公司网站的搭建与运行期技术维护。7) 针对信息化应用系统，负责信息化应用的培训和推广。8) 负责公司信息资产与信息安全管理。9) 负责对公司网络、服务器、数据库、存储等基础设施进行管理。10) 负责 IT 资产（如投影仪、打印机、交换机等）购置、安装、调试、运行维护、台账管理等相关工作。 4 流程管理 1) 组织建立、维护和优化公司的流程管理体系。2) 组织研究并制定
42、各阶段标准成果体系。3) 指导监督各中心、下属各集团流程执行情况。4) 负责建立流程运行审查的管控体系并推动执行。5 行政后勤管理1) 负责拟订和持续完善公司各项行政后勤制度，并推广执行。 2) 负责公司各类行政办公费用的预算控制工作。3) 负责公司办公区日常管理，包括办公区需求规划/卫生与安全管理/费用交纳/设备运转等。 4) 负责公司各类文件收发/处理与控制管理。5) 负责公司公章的启用及废止管理。6) 负责公司会议室管理/调度及会务管理。 7) 负责企业设立/年检/ 变更/注销等工商登记工作及企业资质年检工作。8) 负责公司车辆调度/养护 /修理/年审管理，保障用车需要。 9) 负责公司
43、各类报刊征订/发放工作。 6 接待管理1) 负责公司各项对外接待工作（如：会议组织，安排宴请等）。2) 负责本部门职责范围内公共关系的建立和维护（如：车管所/ 交警/政府及街道/工会/ 宾馆酒店等）。3) 负责公司各类来访客人的接待与引见工作。 7 资产管理1) 负责公司非经营性资产（办公家具/空调/复印机/等）和办公用品的采购管理。2) 负责公司非经营性资产登记/入库/领用/盘点，建立固定资产台帐。3) 负责公司办公用品的验收/入库/登记和领用。 8 档案管理1) 负责制订公司档案管理规定并推广实施。2) 负责公司各类证照和已完工项目基础档案的收集/归档/整理/保管/ 统计/借阅/保密管理等
44、工作（除财务类档案）。文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手册版本/修订：A/0第 25 页 共 68 页序号 工作职责3) 负责指导和监督各部门做好部门的档案管理工作。 9 法务管理 1) 负责法律风险管理体系的建立和维护。2) 负责公司重大决策及重大经济活动中法律风险的评估，为各项业务决策提供法律支持。3) 负责外聘律师的聘用和管理工作，明确其工作职责范围并确保实施。4) 负责对异地项目公司提供法务支援和指导。5) 负责对公司合同的合法性审核。6) 负责处理公司各类纠纷（含协商/调解/仲裁/诉讼），及公司知识产权和商业秘密有关的法律事务。文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理
45、手册版本/修订：A/0第 26 页 共 68 页2. 战略投资中心2.1.部门岗位设置拓展管理岗战略管理岗 市场研究岗策划岗策划组负责人中心总经理成本组负责人专业造价岗 合约管理岗2.2.中心主要职责职责概述：负责公司战略管理、项目拓展管理和项目策划定位管理；规划公司发展战略及实施路径，为公司发展提供项目资源支持；负责公司成本体系建设、项目目标成本制定、动态成本监控，有效控制项目的总投资，实现项目成本管理目标。序号 工作职责1 市场研究1) 收集/整理 /分析房地产相关政策信息，包括行业/金融和政府政策动向等，建立行业信息库。2) 国家宏观经济发展、所在区域经济发展、城市规划及土地相关政策等信
46、息的收集、分析与研究。3) 建立战略意向城市房地产信息、政策及项目拓展管控体系。4) 负责对公司发展规划、项目合作方式等专题进行研究，并形成专题报告。5) 收集土地信息，监控土地成交状况，研究和分析土地市场，出具土地市场分析报告。6) 公司发展区域核心城市市场内主要竞争企业的一、二级市场的动态跟踪及分析，及时、准确、详尽地指导竞争策略的制定与执行。7) 负责对市场研究合作单位的管理及关系维护。2 战略规划1) 组织制定公司的战略规划，建立公司战略评价体系。2) 跟踪预测战略环境变化，提出战略修正建议。3) 组织相关部门进行公司战略分解及评审确定。 文件编号：MYSY-ZZGL-001组织管理手
47、册版本/修订：A/0第 27 页 共 68 页序号 工作职责4) 指导监督公司的战略执行，开展战略执行效果评估。3 项目拓展1) 负责项目投资估算及经济效益测算。2) 制定公司年度土地储备计划。3) 负责项目拓展工作，提出项目立项建议。4) 组织编制、论证的项目投资方案。5) 组织评审项目投资方案并报批。6) 负责合同谈判与土地获取。7) 组织签订土地出让合同及土地款项支付。 8) 负责公司设立前期筹建工作。9) 负责与政府相关部门的联络及关系维护。4 项目定位策划1) 公司发展区域核心城市房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势的分析与研究，并持续进行监控。2) 公司发展核心城市房地产市场
48、、竞争对手、重点楼盘信息、其它市场信息的收集分析与研究。 3) 参与新项目拓展可行性研究，提出投资建议和初步项目定位。4) 公司发展区域核心城市市场上成功产品策划案例和先进、有效的方法手段的收集分析与研究。5) 负责组织项目产品定位研究工作，汇总审核各中心及下属集团公司提供的产品定位文件，编制项目定位报告，并组织评审。6) 组织确定项目商业业态组合方案。7) 负责组织相关部门深化、细化项目产品定位。8) 负责项目定位策划的调整管理。9) 制定项目销售目标，审批项目销售价格，督导项目销售活动的开展。10) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。5 成本体系管理1) 负责建立和持续完善公司成本管理体
49、系（包括：成本管理相关制度与流程、标准化成本科目等）并予以推广。 2) 负责对合约管理团队进行成本体系培训，保证管理一致性。3) 负责收集、整理和分析各项目成本信息（如设计规格、造价、签证等） ，建立和持续完善成本数据库。 6 前期成本管理1) 参与新拓展项目的可研阶段成本估算。 2) 设计阶段根据产品定位提出限额设计管理，提出成本优化建议。3) 负责组织编制项目目标成本。 7 动态成本管理1) 建立并推行目标成本预警机制，审核授权内的目标成本调整申请。2) 通过置业集团定期报送的成本管理报表和组织成本专业审计的形式，监控置业集团动态成本管理，适时提出指导意见。 3) 根据成本后评估结果，总结提炼成本管理经验。8 合约管理1) 负
