1、人力资源管理职能的变革,2004年10月,美世咨询北京公司总经理 王宪亮博士,中国企业人力资源职能转变调查结果,引言 调查结果综述 中国企业人力资源职能转化状况 外资企业与本土企业比较研究发现 跨国家和地区比较研究发现 主要结论 美世观点,引言,现代企业的竞争力在哪里？企业的价值是如何产生的？,知识咨本,其他无形咨本,人力咨本,品牌,“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。”,“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。” 2003, Mercer Human Resource Consulting,需要回答的问题 . .
2、 . . . .,如果我们永远重复过去所做的事情. . . 我们能永远得到过去一直得到的吗?,我们应该走向何方?,人力资源管理职能转变的主要议题 亚洲状况研究的一部份,提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效地为管理层和员工服务 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报,面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程,什么是人力资源职能转变？,重新定义或开发人力资源管理职能 使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾
3、问职能的努力,调查背景 美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺,1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目 在2002-2003年期间， 美世在全球各地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚 2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开,这次调研 在中国有69家公司参与了此次调查,这次调研 主要调查问题,人力资源管理职能
4、转变现状,是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革? 发生了怎样的变化，变化的速度怎样? 如何衡量转变的效果? 采用了哪些特殊的工具?,转变中的人力资源角色,关键的角色、技术和能力是什么? 如何取得这些角色、技术和能力? 主要的障碍和机遇是什么?,人力资源的组织架构和信息技术,人力资源职能由哪些部分构成? 如何配置资源? 计划进行哪些人力资源职能的外包? 期望信息技术发挥怎样的作用?,为什么人力资源管理职能需要转变？, 2003, 戴维渥尔瑞奇, 人力资源精英,协调一致人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致提供服务高效地提供人力资源服务,为什么人力资源管理职能需要转变？,调查结果综
5、述 中国企业人力资源职能转化状况 外资公司与本土公司比较研究发现 跨国家和地区比较研究发现,人力资源管理现状 根据戴维渥尔瑞奇角色分类的自我评估,人力资源管理现状 人力资源部的时间分配状况,中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色上掌握更多的技术和技巧。,最佳实践为 14.9%,最佳实践为 23.2%,人力资源管理现状 南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organization）所采用的定义,人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能
6、转变状况,已完成转变的企业制定了人力资源战略,已完成转变的公司更可能已经： 评估了人力资源客户的需要 对人力资源职能的有效性进行了衡量或标杆比较分析 设计了新的人力资源服务模型 重新设计了人力资源的工作流程 已完成转变的公司更可能已经通过制定以下特定的战略采取了开发和提高其人力资源部门人员的能力的步骤： 吸引和保留人力资源部门员工 人力资源部门员工能力开发,人力资源管理职能转变状况 转变的驱动力,战略驱动因素,战略测量因素,人力资源管理职能转变状况 人力资源面临的主要挑战,与人才管理相关,与衡量相关,人力资源管理职能转变状况 人力资源面临的未来挑战和机遇,人力资源管理职能转变状况 已采用的组织
7、机构方式,有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）,人力资源管理职能转变状况 人力资源员工技能水平,业务相关知识较弱,传统人力资源技能较强,人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略,针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。,传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点,人力资源工作重点 人力资源计划实施内容,人力资源所追求的技术和各种实践的配合与人力资源转变的驱动力、面临的机遇
8、与挑战是大致匹配。真正的挑战在于执行。,人力资源工作重点 外包,人力资源工作重点 人力资源信息技术应用,人力资源管理现状 衡量绩效的能力,人力资源工作重点 人力资源信息系统（HRIS）的满意度,是否有能力用人力资源技术来衡量HR业务正反映了那些希望变得更加战略性的人力资源组织所面临的巨大挑战。如果既定的目标是对业务产出有所影响，且这个目标需要被证实，则这种衡量将非常关键。,It seems the current HRIS system is not much meet users expectation especially in high level demand.,调查结果综述 中国企业
9、人力资源职能转化状况 外资公司与本土公司比较研究发现 跨国家和地区比较研究发现,这次调研 被调查公司一半约为外资公司，一半约为本土公司,外资公司: 46%,本土公司: 54%,本土与外资公司比较研究 各项活动时间分配,本土与外资公司比较研究 转变的驱动力,本土与外资公司比较研究 测量成功的方法,本土与外资公司比较研究 人力资源方面的最大挑战,本土与外资公司比较研究 测量人力资源职能的产出,本土与外资公司比较研究 人力资源员工技能,本土与外资公司比较研究 提供人力资源员工技能的策略,调查结果综述 中国企业人力资源职能转化状况 外资公司与本土公司比较研究发现 跨国家和地区比较研究发现,这次调研 亚
10、洲有超过300家的优秀公司参加此次调查,参加者国别,参加者职位差别,亚洲国家间差异 人力资源管理职能转化状况,尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。,世界各地区的比较 人力资源管理职能转化状况,亚洲国家间差异 人力资源角色的绩效评估,亚洲国家间差异 人力资源角色的绩效评估员工代言人,亚洲国家间差异 人力资源绩效现状战略性时间,世界各地区的比较 人力资源绩效现状战略性时间,亚洲国家间差异 人力资源职能转变驱动因素,亚洲国家间差异 已采用的组织机构方式,世界各地区的比较 技术应用,亚洲国家间差异 外包 工资核算,世界各地区的比较 外包工资核算,亚洲国家间差异 外包薪
11、酬管理,亚洲国家间差异 外包人力资源信息系统（HRIS）,主要观点,观点一：人力资源职能转化 神话还是现实,主要发现 80% 的被调查者正在进行职能转化 目前仍以事务处理/提供服务为主 目前仍以职业化技能和人际技能为主 职能转化的主要机会也是主要障碍,主要观点 很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少 “走向战略化”面临巨大的挑战 人力资源职能集中在事务处理、支持性服务和提供服务：或许工作本身既是如此 没有重大突破，障碍将很难消除,观点二：人力资源信息技术未来的承诺？,主要发现 在未来3年，重点发展是人力资源信息技术 技术是人力资源职能成功转化的重要障碍 技术是人力资源职能成功转化的重要机
12、会 不到17被调查者认为他们的技术能力很强,主要观点 不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源带来巨大挑战 组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，但功能有限制，影响了人力资源职能的发挥 人力资源职能没有能力优化技术的投资 人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值,观点三:人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化,主要发现 专业化和人际技能是目前的主要强项技能 人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱 它们是职能转化的最大障碍也是最大机会 内部发展被看做是提高技能水平的主要方式 但是培训与发展在未来主要重工作内容列表
13、中位置很靠后 外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段,主要观点 人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动 HR是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？ 是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？ 大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重 HR对培训的反应（态度)与她需做的相矛盾,观点四：业务和测量：统一还是不匹配,主要发现 人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要 人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的 测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性 从业务角
14、度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会 人力资源的测量位列重要事务表之列,主要观点 不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？ 企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？ 较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？ 衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实践” 尽管标竿很有价值，但是它们（根据美世的经验）对人力资源决策贡献很小,主要结论,HR对自己的使命有较明确的认识,调查结果反映了人力资源职能对经营业务变化的反应；调查结果显示，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似 未来人力资源部门会更加重自己对公司经营的贡献，并为自己
15、所作的贡献设定现实的、可测量的目标 中国企业对用信息技术来改善服务及服务效率表现出更高的期望，但是他们相对落后的人力资源基础设施为实际操作带来很大的困难,将期望变成现实需要有长期、有重点和计划的实施,应通过建立相关事实，来推动或促成主要利益相关者为人力资源职能转化尽责 成功的操作管理是使人力资源部门成为战略伙伴的必要条件人力资源部门要通过必要的技术手段来使自己从那些繁琐的事务中解放出来 职能转化更是一个过程而非孤立的事件。成功的职能转化需要有长期的战略和短期的实施计划来设定轻重缓急 可用平衡记分卡等体系来严格管理人力资源的职能转化; 或者说，要用更多的量化的指标来考虑人力资本的管理,一个未来人
16、力资源人员具有的应对变化（与变化共舞）的能力可以定义为：,我意识到人力资源正在变化,我支持公司的愿景和人力资源部的愿景,我已经或可以提升能力以应对变化,100,80,60,40,20,准备,愿意,能力,我愿意根本性的改变我的角色,公司愿景可以激励我,我理解公司愿景和对我做工作的影响,我的优先级和职能的是一致的,也许需要根本性的变化,我理解业务战略是变化的驱动力,我工作方面的变化是必要的,在如何运作方面的变化将是必要的,我的领导对变化给了我很大的信心,我准备跟从变化,我将承受本位主义的压力,我能够平衡短期和长期需要,8,Questions?,美世联系方式电话： （010）6505 9355-53
17、 Website: Email: B,附件 美世咨询服务简介,投资咨询,MERCER OLIVER WYMAN,著名的战略管理咨询公司,全球最大的人力资源咨询公司,北美第四大基金管理,2003年收入$115亿57,800名员工,全球最大的风险与保险服务,行业监管及政府政策咨询,企业形象和品牌设计,金融业风险控制和战略,流程及运作分析,美世咨询将整合集团资源和经验以满足客户需求,2003年营业收入$27亿综合性咨询集团,2003年营业收入$19亿,美世咨询成立于1937年，目前是世界最大的人力资源咨询公司 近14,000名员工分布在44个国家和地区的150个城市中,资料来源：Consultan
18、t News, October 2003,美世咨询于1995年开始在华运作大中华地区有6家机构 - 北京 - 上海 - 南京 - 广州 - 香港 - 台湾共有员工近200人咨询顾问具备近10年在华咨询经验在中国拥有1,000多家客户,美世咨询在亚洲区及中国区的分布,美世咨询服务简介,全球信息服务,整体薪酬调查(TRS) 高管薪酬调查(ERS) 客户定制化调查(Customized Survey) 薪酬跟踪调查(PayMonitorTM) 职位定价(MVS) 企业基准调研(CBM) 城市薪酬指数(City Index) 补充福利调查 国际员工流动服务消费指数 COL、 生活质量指数 QOL,美世
19、咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本,养老计划管理,全球信息服务(GIS),全球信息服务 -整体薪酬调查更为关注行业内大型企业的薪酬状况,美世咨询从1993年开始在中国提供整体薪酬调查服务。 截至2002年，每年参加薪酬调查的超过700家行业内大型客户。 美世整体薪酬调查的客户涉及高科技、化工、医药、消费、保险、物流、制造、金融和媒体等多个行业的薪酬调查。 美世咨询已在北京、上海、天津、重庆、苏州、无锡、南京、杭州、宁波、西安、青岛、成都、厦门、福州、广州、深圳、沈阳、大连等城市开展薪酬调查。,人力资本咨询服务,美世咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老
20、/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,人力资本咨询,建立与公司业绩相挂钩的董事和高管薪酬机制1.建立董事薪酬委员会运作流程 2.为董事薪酬委员会成员提供培训 3.将薪酬与经营战略紧密地结合 4.依照经营战略和股东预期，建立相应的业绩测评系统 5.调整薪酬与业绩的关系 6.及时了解相关法律、法规的调整对企业的影响 7.跟踪中国及国际市场动态建立有效的董事会治理机制1.评估机构投资者和政府监管机构的运作对公司治理机制的影响 2.制订法人治理流程， 以明确首席执行官，董事会及董事委员会之间的关系 3.明确股东资产及稀释策略 4.设计首席执行官业绩评估及反馈程序 5.结合各地区的法制法
21、规，参照全球最佳运作方式,人力资本咨询服务,美世咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,人力资本咨询,确保人力资源战略与经营驱动因素相结合1.组织效率调研 2.内部劳动力市场分析模型 3.影响经营分析模型 4.能力素质模型 5.评估人力资本投资回报评估人力资本的投资回报1.确定人力资本的投入及回报 2.确保人力资本战略和企业经营战略相匹配 3.如何从人员管理中获取更高回报是通过缩减、重新配置还是增加投入？,人力资本咨询服务,美世咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,人力资本咨询,提高薪
22、酬的投资回报1.通过薪酬、福利及职业生涯规划的杠杆作用提高企业生产率和赢利能力 2.评估现行薪酬体系的效率从而改善体系 3.帮助企业设定薪酬、福利和职业计划的最佳组合，最大限度地为员工和企业提供回报 4.改进和实施激励体系 提升领导力1.提供美世学院课程培养经理人的战略性人力 资本管理能力 2.确定领导能力-确认哪些领导力、行为和态度是企业实施战略所必需的 3.建立提升股东价值的业绩管理体系 4.建立人才管理机制,人力资本咨询服务,美世咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,人力资本咨询服务,通过人才管理来提高竞争力1.建立与经营战略和人力
23、资本战略紧密结合的 人才管理策略 2.建立先进的人才管理体系 3.人才管理体系的实施 3.评估人才管理体系提高销售队伍的能力销售策略 重新设计销售流程 沟通设计方案的目的和内容 销售队伍的激励和授权,人力资本咨询服务,优化人力资源部功能1.评估人力资源服务模式与业务需求的一致性 2.评估人力资源服务中存在的差距和改进的机会 3.就人力资源组织架构变革、流程变革或技术变 革的投入回报提供商业价值分析 4.寻找节省成本空间 5.制定变革及沟通策略 6.制定针对人力资源服务的评估工具和流程 评估人力资源系统和技术1.选择最佳的资源配置方式 2.改善人力资源体系的决策和运作 3.设计低成本高效率的培训
24、计划 4.制定沟通资料,美世咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,人力资本咨询服务,人力资本咨询服务,改进人力资源治理机制建立高效的全球人力资源治理机制沟通整体报酬的价值工资和奖金 短期和长期奖励 股票期权和其他股票计划 法定和补充的医疗，养老，住房补贴，产假，赡养亲属抚恤金等 职业生涯和其他有利于员工关系的福利,美世咨询的服务,全球信息服务,投资咨询,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,人力资本咨询服务,人力资本咨询服务,美世咨询的服务,全球信息服务,养老/退休福利咨询,风险管理,人力资本咨询,养老计划执行,美世学院,美世学院,国际职位评估认证课程利用薪酬策略提高组织绩效薪酬计划与预算福利计划设计公平的薪酬体系业绩管理如何更有效的利用薪酬调查报告,全球500强中75%以上的企业都是美世的客户 上千家在华跨国公司已成为美世咨询中国客户,美世部分全球500强客户名单,美世部分全球500强客户名单（续）,美世部分全球500强客户名单（续）,国内部分代表客户,
