1、 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用碧桂园 &赛普联合项目组2014年 12月优化管理体系 提升管理效率碧桂园集团 制度流程体系优化总结报告 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用目录2一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介绍三 、审批流程 优化成果介绍四 、项目落地实施计划 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用项目前期工作回顾感谢 碧桂园集团 各级领导 对赛普项目组工作的大力支持和配合，促进了工作的顺利完成 ! 感谢 各位编审人员 的辛勤付出 ，积极参与，经过 近两个月的努力，共同完成各项编审工作，确保各项成果按计划提交！致谢制度编制培训 中心内沟通与评审 跨中
2、心评审3 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用项目前期工作回顾4项目准备： 项目 计划编制 /资料收集与研读参与单位： 26个 12个中心、 14个区域关键会议： 3次 启动会、编制培训会、 编制 总结 暨评审 会专项报告 ： 3个 制度体系优化方案、制度流程培训报告、制度流程编制总结暨地实施报告专题研讨： 3类 流程清单研讨、专业框图研讨、跨中心专题 研讨沟 通 会： 32次 中心内沟通 /评审会 (非正式 沟通不计 )意见收集： 843条工作快报： 28份 日报 22份、周报 6份成果 文件： 131份 综合管理类制度手册 64节、项目开发类制度手册 66节、审批流程管理手册第一
3、阶段：项目准备第二阶 段：制度流程策划第三阶 段：制度流程编制第四阶 段：制度流程评审9月 15日之前 9.15-10.10 10.11-10.28 10.28-11.26 11.27第 五 阶段 ：汇报评审 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用目录5一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介绍三 、审批流程 优化成果介绍四 、项目落地实施计划 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用制度现状问卷调查结果55%“ 复杂 ”注： 14个区域参与， 843份反馈意见不够明确、缺乏监控、更新快、分布零散 50%“ 效率低 ”6 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用清理：收集、汇
4、总原版制度和新发布制度优化 ：历时 2.5个 月，策划， 起草、修订、 评审审定 ：向集团总裁等决策层 汇报印发 ：排版、印刷、 下发培训：集团全员培训，各系统、各公司自行培训督查：利用抽查等方式进行考核万达借鉴 万达制度优化工作机制7 ： 2003年起每年度定期修订一次， 2008年起每两年定期修订一次。 ：近年来，万达制度优化的第一要务就是精简文字， 精简、精简、再精简 ！背景概要1万达机制：制度优化 “ 6步法 ”23456碧桂园已完成步骤清理优化汇报印刷培训检查 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用 81.“ 总则 ” 概要点出 有必要说明的定义、管控要点、管控界面等2.“
5、正文 ” 就专业重点工作 概要说明 ，描述本专业关键动作、工作范围及关键成果3.具体的操作 细则和技术标准 剔除正文 ，仅作为 支持 文件作链接说明4.附件 表 单和模板 剔除正文 ，仅作为支持表单作链接 说明，信息化应用5.授权审批流程 剔除正文 ，信息化应用，仅表明终审单位或责任岗位6.特殊情况处理原则 做 必要性说明 有效精简万达借鉴 万 达制度体系结构特点 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用 9基于 SAP流程成熟度 模型，明确专业制度本次优化重点及未来目标研判维度1、制度体系2、组织保障3、客户导向4、专业协同5、数据监控设计采购客服投资工程招标造价营销制度体系 现状 本
6、次 优化方向及重点 制度体系 未来 建设方向明晰 权责 界面打通 专业逻辑 制度体系相对精细 执行过程贴近实际业务 制度 体系相对精细 管理 体系相对 完善 投资测算缺少专业部门质量控制 区域各专业成果缺少专业协同，成果质量有待进一步提升 缺少项目质量控制前期策划 质量 管控落地效果有待提升 缺少对采购方式的策划 缺少供应商评估及动态管理 缺少工程维修管理体系 缺失客户满意度调研机制 制度体系文件整体缺失 设计管理界面不清 区域设计管理薄弱强化 执行 落地强调战略导向强化 执行 落地强调战略 导向体系统一规范制度精简适用促进专业 协同保障 成果质量提升体系 框架关注 工作标准加强投资区域 研究
7、强化投资决策准确性加强 “ 四新 ” 研究加强质量管控信息化应用加强对区域采购评估强化供应商管理强化客户导向提升客户价值加强区域设计专业建设开展产品标准化及设计优化成熟期 精细期规范期 成熟期成长期 规范 期成长期全成本 全成本体系尚待搭建 制度体系尚待完善完善全成本 体系打通专业价值链 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用制度体系文件优化思路系统性：专业完整123适用性 ：分级管理精简性：去繁化简4 有效 性：专业适配10 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用精简 性 去 繁化简，好查好用合计 :原 文件合计 74万字，新文件合计 35万 字，精简率 52%精简 率52%
8、开发 专业 （投资 /设计/成本 /采购 /工程 /营销 /客服） ： 22万字 精简 率 54%管理 专业 （运营 /财务/人力 /战略 /行政 /信息 /审计 /法务） ： 13万字 精简 率 49%11厚度达10.6CM5CM 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用适用性 分级管理，建 “ 一拖二 ” 制度体系通知 手册 指引 办法 2013版、 2014版 试行版、暂行版 “ 一拖二 ” 主文件 +标准文件和表单“ 一 ” 专业 属性和管理原则，较稳定“ 二 ” 具体 操作细节，变化较快综合管理类制度手册项目开发类制度手册支持性文件 表单与模板集团级中心级12 2014赛普版
9、权，仅 供碧桂园集团内部 使用成本管理项目策划 规划设计 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务土地获取投资策划金融投资与财务管理人力资源 行政管理 财务管理 审计管理 法务管理战略管理 运营管理（计划管理）系统性 专业完整，覆盖项目开发和综合管理全专业明晰研发设计中心、区域设计管理部、项目部、设计院的权责 界面增设了项目设计启动 会， 突出设计前置工作建立供应商后评估 机制建立供应商 黑名单明确采购定价模式建立风险导向审计机制健全审计档案管理增加施工前期准备管理增加安全文明管理增加工程档案管理建立项目交付后评估 机制完善房屋保修机制建立客户满意度调查机制13建立专项法律事务管理制度 2014
10、赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用 14有效性 明晰 权责界面，打通专业逻辑，做实做强区域设计管理部设计条件输入 规划设计 设计成果评审 施工图会审及交 底 设计变更与技术 支持明确 组织架构及岗位 编制明确 设计管理部部门职责：前端 ：设计条件输入过程 ：设计成果评审后端 ：设计变更 审核明确 区域设计管理考核 标准成长期规范期成熟期精细期做 实区域设计管理部，强化专业能力提升项目 1博 意设计院区域设计管理 部优化前项目 2 项目 n装修设计院 顺茵公司项目 1 项目 2 项目 n博 意设计院装修设计院 顺茵公司优化后 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用 15有效性 搭建供
11、应商管理体系，建立供应商管理标准，降风险控成本供方后评估定价模式选择 供应商分级基于金额 /标准化程度 /采购标准特殊性等原则，确定了 5类定价模式： 招标定价 对比报价 参考报价 直接谈判 现场第三方定价提升采购透明度，降低采购风险引入半年度评估机制明确供应商分级标准 优秀 表彰 合格 合作 轻微不合格 绩效改进 验证不合格 淘汰 引入供应商黑名单引入供应商动态管理机制 ，降低成本，提升品质优化后提报采购申请 供方入围 发标 /开标 /评标/定标 合同管理 激励与淘汰成长期规范期成熟期精细期 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用第三方维修单位 选择维修 立项与实施 结算付款第三方维
12、修费用统计第三方维修单位后评估第三方维修单位原保修单位有效性 搭建 第三方维修管理 体系，锁定维修费用成本搭建第三方维修管理体系1.首次交付前 1个月确定2.明确第三方维修范围1.通知原 保修单位1.维修 部位 取证2.有效维修通知3.维修 方案确认4.明确 维修费用 归属5.另行委托 知会 通知提前确定维修单位保证维修及时性1.立项后启用第三方保存对原保修单位的扣款证据提高客户满意 度，控制 维修 成本维修成本管理控制 选择优质单位，提升客户满意度1.建立后评估淘汰和优先选择机制1.建立 维修费用使用情况台 帐2.成本参与核查1.发送维修扣款通知单2.成 本部落实扣款确认 手续1.财务收到
13、维修扣款通知单 方可扣款确保对原保修单位有效扣款成长期规范期成熟期精细期16 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用有效性 搭建新进度计划体系， 保障计划完成质量计划管理计划管理体系体系会议管理会议管理体系体系通过会议协调、决策重要会议确认计划完成经营目标经营目标管理管理经营目标经营目标管理管理优化 前： 计划完成时效监控 优化后： 计划完成时效 +计划完成 质量监控运营 以计划和会议管理为主，确保节点按时完成，运营效果快而有序。但对 计划实现质量缺少把 控17成长期规范期成熟期精细期运营 以计划管理为核心，运用 会议、成果、信息管理把关计划实现质量，实现运营效果快而 持续计划计划 体
14、系体系运营运营会议体系会议体系新进度新进度计划体系计划体系 关键环节关键环节管理体系管理体系通过会议协调、决策提高关键环节控制前置、总结、完善、推动 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用有效性 促进 专业 协同，保障 成果 质量，提升投资决策效果区域相关部门前置介入，提高评审准确性营销、前期工程、市政配套、法务、财务开始介入项目立项区域成本统筹投资成本测算，保证投资测算质量优化前区域营销： 【 地块调研报告 】区域市政配套： 【 项目市政配套分析报告 】区域工程技术部 ： 【 项目 前期土、石方分析 报告 】区域法务：尽职调查区域财务：制定 项目成就共享表 及审核 投资测算表 项目立
15、项优化后主导四位一体区域项目项目定位策划区域营销规划方案设计投资测算投资拓展统筹成本测算区域成本优化前优化后成长期规范期成熟期精细期18 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用制度体系主文件成果展示19注：本版本已经完成，未必完善，仍然需要我们 各级管理部门 结合管理实践 持续优化 ！【 项目开发类制度手册 】 【 综合管理类制度手册 】篇章结构合计 8篇篇章结构按照开发价值链排布，合计 7篇篇章目录：第一篇 投资管理篇第二篇 研发设计篇第三篇 成本管理篇第四篇 采购管理篇第五篇 工程质量技术篇第六篇 营销管理篇第七篇 客户关系管理篇篇章目录：第一篇 运营管理篇第二 篇 财务管理篇第三
16、篇 人力资源管理篇第四 篇 战略管理篇第五篇 行政管理篇第六篇 信息管理篇第七篇 审计管理篇第八篇 法务管理篇 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用 20明确制度体系文件归口管理部门各中心 负责本专业集团级和中心级制度文件的制定、监督自查、定期审核与优化 。区域办公室 配合集团级和中心级制度文件的监督 自查、定期审核和 优化。 负责组织区域级制度文件的制定、监督 自查、定期审核和 优化。集团人力资源管理中心 负责 【 综合管理类 /项目开发类制度管理手册 】 的制定、监督和优化。 每年 7月 -9月份，定期组织 2本 【 制度 管理 手册 】 的修订和优化。组织机构 组织职能 201
17、4赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用明确制度文件发布审核与备案机制21明确责任机制 集团及中心级管理制度 未经人力 部门 “ 审核与备案 ” ， 严禁发布 和 执行！发起部门：拟定优化初步意见发起部门：提出制度优化申请归口 部门：组织相关部门评审人力部门：参与相关部门评审人力部门：发布前审核与备案归口部门： 制度 发布归口部门：组织制度文件修订注：归口部门指相应制度流程的对应管控主体， 【 综合 管理类 /项目开发类制度管理 手册 】 为集团人力资源中心；中心级制度为各中心；区域级制度为区域办公室。制度发布机制 所有改动均需向 对应归口管理部门提报申请。 制度 变更时，归口部门应组织 相关
18、部门进行充分论证 ，并达成一致。 制度文件发布前需由制度人力 部门审核与备案 ，然后发布。管理要点： 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用目录22一、项目前期工作回顾二、制度优化成果介绍三 、审批流程 优化成果介绍四 、项目落地实施计划 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用审批流程现状问卷调查结果14个 区域参与调查424条 反馈意见60%认为审批流冗长 、审批效率低23 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用优化后审批流程数量、节点统计审批流程各 层级终审人平均 审批节点审批 流程优化前后数量对比终审人 平均审批节点类别 专业 优化前 优化后 新增 减少 /整合项
19、目开分类投资 17 21 4 0设计 0 25 25 0成本 61 68 7 0工程 9 9 0 0营销 364 362 0 2客服 2 27 25 0综合管理类运营 8 14 6 0人力 142 146 10 6财务 68 88 24 4战略 54 48 6 12行政 23 22 4 5审计 2 2 0 0合计 750 832 111 29注：决策层指主席、总裁、联席总裁、执行董事、 CFO注： ERP合同及付款流程未列入统计范围24 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用优化后终审权分布情况统计（总体、分专业）25分 专业各决策层级终审情况分布价值链前端投资、 方案设计等 关键事项
20、由决策层终审，价值链后端的营销、客服等专业以区域内决策为主审批流程各层级决策 比例 变化对比优化之后，区域决策事项总体占比增加 19%，总部中心决策比例有所下降 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用优化后终审权分布情况 统计（ 1）26终审人 专业 审批事项主席 投资 新项目定案审批主席或联席总裁 设计 规划方案设计成果单体方案设计成果主席 营销 户型配比建议及调整新户型研发申请新项目 /地块案名创作装修交付标准提升主席 /总裁 行政 中心、子公司车辆申购区域车辆申购主席 终审 9项、总裁终审 34项 、联席总裁终审 8项 ， CFO终审 16项，预算委员会 2项，执行 董事 终审
21、3项终审人 专业 审批事项总裁 财务资金 赞助及捐赠费用（金额 50万元）资金管理政策总部超额度特殊费用合资公司季度资金额度申请（超合同比例）上市公司公告类文件 /公司董事 /股东决议案 /法定文件国内公司、合资公司、海外公司成立申请公司变更（增资金额在人民币 1亿以上）人力资源 集团 /区域 /项目一级架构调整申请年度岗位编制计划及调整 年度薪酬预算方案福利项目的设置及变更一级区域项目经理级 (含 )以上人员 (区域部门 /项目负责人 )调薪申请其他 大额管理类合同及付款终审人 专业 审批事项总裁 投资 土地合同审批投资业务付款审批投资拓展业务激励奖金发放成本 100万元以上现场签证 、 类
22、工程议标请示 、 类议标结果审批表非一级区域 100万以上零星工程合同工程 创优 100计划奖励申请营销 集团总裁办直管项目推售范围及合同交楼时间建议供货 /赶工风险特殊上报客服 项目合同交楼风险预警及处罚客户危机事件上报审批客户满意度调查立项客户满意度调查公司招标运营 区域公司经营目标责任书项目启动会（项目运营目标书）项目里程碑计划 /调整申请信息化 集团信息化项目立项申请行政 大额固定资产申购、处置 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用优化后终审权分布情况 统计（ 2）27主席 终审 9项、总裁终审 34项 、联席总裁终审 8项 ， CFO终审 16项，预算 委员会 2项，执行
23、董事 终审 3项终审人 专业 审批事项预算委员会 财务 总部、区域年度预算申报区域预算超额度调整执行董事 营销 新货量首次定价及调价物业管理费确定成本 集团主导的工程结算终审人 专业 审批事项联席总裁 投资 投资框架协议审批新项目立项审批项目竞买报名审批设计 外判设计申请审批设计外判单位确定审批设计外判单位合同终审人 专业 审批事项CFO 财务 上市合并报表新闻稿件、公司通讯及投资者通讯投资者关系除公告外的文件担保函、反担保协议之法律文件独立董事薪酬境内外公司分红业务回购公司股票请示及费用划拨会计核算规范与财务管理制度制定公司变更（增资 1亿元以下）海外公司资金调拨申请区域公司银行融资业务海外
24、融资类合同境内融资合同还本付息及相关费用境外融资按合同还本付息及相关费用香港公司年度税务申报表及税费支付香港财务资金部日常费用审批 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用审批流程优化思路284、审批流程地图 化3、审批路径 优化2、明晰授权流转 原则1、系统规划审批 事项 系统有序有效有用提高审批效率兼顾风险控制统一管控标准三大导向 四大路径及目标123 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用三级二级1、系统规划审批事项 系统规划 、分级分类线下隐性审批流制度中的审批流线上审批流BIP/BPM/ERP开发类流程投资拓展设计管理采购管理工程管理成本管理营销管理客服管理管理类流程运
25、营管理人力资源管理财务资金管理行政管理信息管理审计一级外判设计管理概念规划设计方案设计施工图设计设计变更外判设计申请审批确定外判设计单位审批外判设计单位合同 审批设计合同付款审批外判设计单位后评估审批施工图设计任务书审批施工图设计成果审批根据房地产开发价值链和管理专业， 并结合现有线上、线下审批流程，对各类审批事项进行系统规划设计变更申请审批29 2014赛普版 权，仅 供碧桂园集团内部 使用1、系统规划审批 事项 请示类流程固化集团总裁终审 （ 5环节 ） ：发起 项目总经理 区域成本负责人 区域总裁 成本管理中心负责人 集团 总裁区域总裁终审 （ 3环节 ） ：发起 项目总经理 区域成本负
26、责人 区域总裁集团总裁终审 （ 6环节 ） ：发起 项目总经理 区域市政配套负责人 区域成本负责人 区域 总裁 集团市政配套部总经理 集团 总裁区域总裁终审 （ 4环节 ） ：发起 项目总经理 区域市政配套负责人 区域成本负责人 区域总裁工程招标造价 类请示 流程市政配套 类请示 流程集团总裁终审 （ 5环节 ） ：发起 项目总经理 区域成本负责人 区域总裁 集团前期工程部负责人 集团 总裁区域总裁终审 （ 3环节 ） ：发起 项目总经理 区域 成本负责人 区域 总裁前期工程 类审批 流程以 9月为例， 非固化 招标合约及成本造价类 总裁终审 流程 32类、 37单 ，平均审批节点 9个优化、 固化成 3大类通用流程对 各 专业非固化请示类审批流程进行梳理，可固化的纳入专业审批事项中，不能固化的形成通用的固化请示流程30
