1、人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 1Design by S Q M人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 2目 录【案例一】 3【案例二】 4【案例三】 5【案例四】 6【案例五】 8【案例六】 9【案例七】 11【案例八】 12【案例九】 14【案例十】 15【案例十一】 15【案例十二】 17【案例十三】 19【案例十四】 20【案例十五】 21【案例十六】 22【案例十七】 23【案例十八】 24【案例十九】 24【案例二十】 25【案例二十一】 28【案例二十二】 29【案例二十三】 29【案例二十四
2、】 30【案例二十五】 32【案例二十六】 32【案例二十七】 34【案例二十八】 34【案例二十九】 35【案例三十】 36【案例三十一】 37【案例三十二】 39【案例三十三】 40【案例三十四】 40【案例三十五】 41【案例三十六】 43【案例三十七】 44【案例三十八】 45【案例三十九】 45【案例四十】 46人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 3人力资源案例分析学习手册【案例一】某公司的业绩越来越好，历年来实践证明，公司的销售额与员工总人数呈正比列关系，2008 年销售额 64000 万元，预计 2009 年销售额 72000 万元。2
3、008 年，高层管理人员 100人，中层管理人员 200 人，生产人员 400 人，销售人员 700 人，总人数 1400 人；2009 年空白。【思考问题】问题 1，计算 2009 年需要的总人数（写明计算思路）问题 2, 2009 年的人员变化问题 3，公司是用什么人力资源预测方法?【参考答案】答案 1：人员分类 2008 年（人）高层管理人员 100中层管理人员 200生产人员 400销售人员 700总数 1400假设该公司 2009 年的总人数将为 Q，那么根据案例中的信息可以得到比例等式：64000：1400=72000：Q从而可以得到 Q=1575（人） 。即该公司 2009 年的
4、员工总人数。答案 2：由表 2 可以得到该公司各类人员的比例：高层管理人员：中层管理人员：生产人员：销售人员=1：2：4：7从而可以计算出 2009 年各类人员的人数，如表 2 所示。 人员分类 2008 年（人） 比例 2009 年（人）人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 4高层管理人员 100 1/14 112.5中层管理人员 200 1/7 225生产人员 400 2/7 450销售人员 700 1/2 787.5总数 1400 1 1575答案 3：公司使用人力资源预测方法中的比例预测法。【案例二】李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，
5、公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二
6、天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 5【思考问题】 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 【参考答案】1、这家公司的培训工作没有做好。新员
7、工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、
8、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。【案例三】公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，
9、难以吸引、留住优秀人才【思考问题】请问：该公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改进？人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 6【参考答案】1、绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制2、绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。3、缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。4、对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。组织再造，建立一
10、套系统的组织结构体系，明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感，建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。【案例四】李强打开公司发给他的劳动合同续订意向书，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期 3 年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能
11、力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的 50，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过 30 多天人力资源案例分析学习手册 Design by S Q
12、 M（2013 年第一版） 7的努力，收回了大部分欠款，只有一笔 2.5 万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自是山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，但最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”
13、“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回 2.5 万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。【思考问题】你认为该公司扣发李强公司的作为做法妥当吗？为什么？【参考答案】1、公司的做法不妥当。2、原因：（1）工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。凡是需要停发或扣发劳动者工资时，都必须有可靠的法律依据才行。否则，就是对劳动者工资权益的侵犯，就应承担违法责任。（2）市场上
14、大部分产品都是供大于求，总体上说是买方市场。对于生产型企业来说，销售自己的产品因此成了一大难题。为了促销，许多企业采取了先发货，后收款的办法。本案中的公司，就是采取了这种办法，因此，才出现了李强在离开公司之前，尚有他销出的产品未收回货款的现象。显然，这主要是公司经营策略造成的后果，不应由李强一人单独来承担责任。（3）李强与公司的劳动合同到期自然终止，李强在离职前尽职尽责的完成了追款的工作。（4）综上，可以看出，公司以李强造成了 2.5 万元的损失为理由，来扣发他的当月工资，既没有事实依据，也没有法律依据。完全是一种侵犯李强合法权益的行为。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M
15、（2013 年第一版） 8【案例五】盛大公司是一家高科技企业，在设计评估标准时，依据员工经营责任的大小，将员工划分为三类即经营管理、职能管理和技术类，公司的评估标准从经营业绩、工作态度、任职能力三方面进行评估，不同部门员工的评估标准也不一致，陈某是这家公司的人事经理，年底评估，业绩 82 分，能力 85 分，态度 88 分，李某是这家公司新品开发经理，87、86、90 分，分别按那个类别进行考核，【思考问题】1、谁的评估成绩好？2、评估法可运用在哪些方面？权重 经营管理类 职能管理类 技术类业绩 60% 40% 40%能力 25% 40% 30%态度 15% 20% 30%【参考答案】答：1.
16、 陈经理是人事经理，属于职能管理类。业绩：82 分40%=32.8 分能力: 85 分40%=34 分态度：88 分20%=17.6 分总分：84.4 分2. 李经理是新品开发经理，属于技术类。业绩：8740%=34.8 分能力：8630%=25.8 分态度：9030%=27 分总分：87.6 分所以李经理的评估成绩好。问题 2、评估法可运用在哪些方面？答：1、员工人任用的依据。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 9员工任用的原则是因事择人、用人所长和容人之短。绩效评估是对员工的素质、知识和技能进行判断和考核，把最合适的人放在最合适的位置上。2、员工
17、培训与调配依据。管理者透过绩效评估去了解员工工作的状况和人事配合的程度。在进行培训前，企业要透过绩效评估，了解员工的素质、知识、能力等，以作为培训决定的依据。绩效评估同时也是判断培训效果的方法。3、确定薪酬的依据。员工一般都希望有公正的薪酬制度，希望自己的收入与工作业绩密切相关。绩效评估可以用来衡量员工的工作，作为确定薪酬的依据。4、员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。此外，绩效评估是一种激励的因素，绩效评估可以肯定工作成绩和长处，激励员工。绩效评估也可以指出缺点和不足，起到指导员工的作用。【案例六】小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同
18、。由于小李业务上一贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为 A公司为他支付的全部培训费用只有来回的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。担保协议内容如下：甲方：公司乙方：小李丙方：小李的妻子应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方
19、经协商一致同意订立以下协议：一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。1、未能按期返回；人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 102、未能完成预定进修（培训、考察）任务；3、进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失；4、进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方奖惩条例被辞退。二、丙方的担保责任如下：1、赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元；2、赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项）3、赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代
20、理费、交通费等）；4、上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿 80，以后每工作满一年，递减 20，直至服务期满不再承担赔偿责任。三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。【思考问题】你认为该公司做法是否适当？小李要不要赔偿？【参考答案】违约金有约定按约定，无约定按实际损失违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法规定，劳动者违反规定或
21、劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除， 1996 年 10 月 31 日的劳动部关于企业职工流动若干问题的通知第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照劳动法的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法承担赔偿责任。”如果在合同中规定
22、了违约金问题，则要按照合同规定执行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 11第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264 号劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位
23、为调整人员和岗位而进行的转岗培训。A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违约金。【案例七】某市基本养老保险企业缴费率为 19%，个人为 7%；医疗保险企业缴费率为 10%，个人为 2%+3 元；失业保险企业缴费率为 1.5%，个人为 0.5%；工伤保险费率为 0.3%。某企业有 6 类员工共 18 人，其工资标准及人员分布情况如下表所示。某企业工资标准与人员分布情况表序号 员工类别 工资标准（元） 员工人数1 A 4000 12 B 3500 23 C 3000 44 D 2500 65 E 2000 36 F 1500 2【思考问题】（1） 该企业
24、每月四项保险共需缴纳多少保险费？（2） 6 类员工每月分别应缴纳多少保险费？【参考答案】(1)企业每月四项保险共需缴纳的保险费数额 4000*1+3500*2+3000*4+2500*6+2000*3+1500*2）*(19%+10%+1.5%+0.3%)=14476（元）A 类员工应缴纳的保险费：4000* （7%+2%+0.5% ）+3=383（元） ； 人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 12B 类员工应缴纳的保险费：3500* （7%+2%+0.5%）+3=335.5（元） ； C 类员工应缴纳的保险费：3000* （7%+2%+0.5%）+
25、3=288（元） ； D 类员工应缴纳的保险费：2500* （7%+2%+0.5% ）+3=240.5（元） ； E 类员工应缴纳的保险费：2000*（7%+2%+0.5% ）+3=193（元） ； F 类员工应缴纳的保险费：1500*（7%+2%+0.5%）+3=145.5（元） ； 【案例八】背景描述：A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场
26、化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包
27、含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 13对于一般的员工的
28、考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，
29、忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。【思考问题】根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字数要求：800 字）【参考答案】（1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了中层干部考核办法，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核
30、小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M
31、（2013 年第一版） 14存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。明确绩效考核的原则和目的。完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。建立考核的评定与奖惩制度。进行考评结果反馈。【案例九】某机
32、械公司新任人力资源部部长 W 先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验 t 回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的 W 先生则
33、感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。【思考问题】(1) 导致这次培训失败的主要原因是什么? (2) 企业应当如何把员工培训落到实处？【参考答案】 (1) 这次培训失败的主要原因有： 培训与需求严重脱节。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 15 培训层次不清。 没有确定培训目标。 没有进行培训效果评估。(2) 企业应如何把培训落到实处? 培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。 尽量设立可以衡量的、标
34、准化的培训目标。 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 重视培训效果评估和培训成果的转化。【案例十】某物业公司在 2010 年 10-11 月进行大整修，该公司管理人员几乎天天延长时间加班，没有一天休息。但是物业公司仅支付了国家法定假日的加班费外，没有支付双休日加班费。6 名管理人员向劳动仲裁机构提出仲裁申请，要求公司支付 20 天双休日加班工资。可是出乎意料的是，12 月 26 日，在劳动仲裁结果出来之前，名管理人员收到通知，该公司让 6名员工在 2011 年 1 月全部补休 20 天。其中小王的合同正好到 2010 年 12 月 31
35、日到期，他不想续约了，要求公司支付加班费，小王的前 12 个月平均月工资为 2200 元。【思考问题】1、该公司在 2011 年 1 月让管理人员全部补休 20 天的做法是否不当？说明理由？2、合同到期不能履行补假的应该怎么处理？该公司应该支付小王多少加班费?【参考答案】 1、 不当，标准工时制补休应当在一个工资支付周期内安排，超过周期的应当支付不低于 200%加班工资。2、不能补假的就算加班费，然后就以日工资乘以 2 来算。日工资 101.149 乘以 20 天加 2 倍 =4044 元人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 16【案例十一】天山钢铁有
36、限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼 300 个钢号，轧制 650 多个品种规格的钢材，已形成 120 万吨铁、210 万吨钢、120 万吨材的年生产规模。1998 年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资 80 亿的新厂房正在建设之中。预计 2 年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产
37、线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员 60%只有初中学历，高中学历占 30%，大专和大学学历只有 10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的
38、担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。【思考问题】请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。【参考答案】进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。做好培
39、训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 17做好培训的效果评估工作。一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、
40、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。五、培训预算：1）场地、设备使用费 2）教材和资料费 3）讲课费 4）交通、通讯费 5）其他备用金六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式七培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式八、培训结
41、果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。十、培训效果评估：1、本次培训是否达到预期的目标：2、参训员工的知识和技能是否得到提高 3、员工的工作态度是否有改变 4、培训的内容、方法和安排是否合适 5、培训中出现了哪些需要改进的问题。人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 18【案例十二】A 公司已经有 20 年的历史，年营
42、业额在 12 亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2011 年开始，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表中列出本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力，团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目有 100 分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打
43、分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。对于员工的考核，自评 10%、经理 70%，人事部门占 20%；对于部门经理的考核，自评 10%，人事部评 20%，总经理 60%，员工评 10%；考核的项目有工作态度，工作能力。 。 。 。等等。 。虽然做了评分标准，但没有对考核项目做量化处理。 。 。 。 。 。 。【思考问题】问题 1：该公司用的是什么考核方法，案例中体现了考评制度设计的哪些内容。问题 2：考核制度哪些地方比较合理，那些地方有什么不足之处【参考答案】 1、内容：（1） 考评主体：规定了考评者
44、和被考评者。（2） 考评方法：采用了 360 度（多角度评价）的考评方法，对于员工的考评，涉及到本人、上级、人事部、下级等方面。（3） 考评指标：包括工作业绩、工作能力、工作态度等方面。（4） 考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。2、主要问题（1） 员工只参与评价，没有参与目标规定。（2） 参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩人力资源案例分析学习手册 Design by S Q M（2013 年第一版） 19效评价以上级评价为主。这点本案例中自评设计权重较合理，但是缺少下级评价。（3） 人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应
45、对整个考评的流程进行监督。（4） 考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。（5） 考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。【案例十三】案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994 年，7 月退休，同年 9月由该设计院返聘继续工作，丈夫是该设计院副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某，总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属 16 万元。该设计院及主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：
46、第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金 4338 元，丧葬补助费 2037 元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费 100916 元；第三，给梁某亲属补助 12000 无，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助 2000 元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父亲、母亲（侨居海外）、子女（次女己 18 周岁）。这些人应享受抚养生活补助费。仲裁结果：1.该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额 11000 元，差额一年期利息1000 元；2该设计院主管单位某总公司负连带责任；3驳回申抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4仲裁费 490 元，申诉人承担 190 元，被诉人承担 300 元。【思考问题】申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。【参考答案】
