第三届中国人力资源共享服务中心调研报告.pdf

1、第三届 中国人力资源共享服务中心调研报告3rdChina human ResouRCe shaRed seRviCes CenteR suRvey RepoRt调研主办方 版权声明 本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC is prohi

2、bited.柴艺军中国人力资源共享服务中心总监上海罗氏（制药）有限公司郭宁Head of Mondelez HR Solution亿滋（中国）蒋海滨中国区人力资源共享中心 人力资源总监博世厉宁人力资源共享服务总监TCL多媒体公司倪闻捷人力资源总监星巴克王崇良人力资源系统与运营共享平台高级经理百度魏涛人力资源共享中心总经理新奥集团杨周亚洲区人力资源共享服务中心经理飞利浦照明（中国）卓佳全球运营中心 -人力资源共享中心亚太区总监通用电气周涛亚洲区人力资源服务中心高级人力资源总监飞利浦照明（中国）特别鸣谢人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。 （顾问排名不分先

3、后，仅按姓氏首字母排序）关于作者徐燕 Elsie.Xuhrecchina.org徐燕现担任人力资源智享会（ HREC）的调研专员一职。主要负责的调研报告有：第三届中国员工健康福利调研报告，中国企业内部招聘实践调研报告，中国企业人才评鉴中心的搭建与管理调研报告，中国企业内部猎聘团队的搭建与管理调研报告等；在此之前，在智享会从事销售工作。徐燕毕业于上海第二工业大学，获得管理学学士学位。任萍 Emma.Renhrecchina.org任萍现担任人力资源智享会（ HREC）的内容编辑一职。在本次调研中负责企业实践案例的采访与撰写。曾经采访包括巴斯夫、拜耳、海尔、艾默生、京东、潍柴、博世、可口可乐、百度

4、、蓝色光标、宝钢、百事可乐、喜利得等企业。任萍毕业于暨南大学，获得文学学士学位。特别感谢几位不具名的人力资源共享服务中心管理者对此次调研项目予以的大力支持和宝贵建议。13rdChina Human Resource Shared Services Center Survey Report第三届中国人力资源共享服务中心调研报告从多个维度分析目前企业人力资源共享服务中心的现状与挑战，解读数据结果以及背后的关联因素，试图为人力资源共享服务中心从业者带来更多思考与启示。与此同时，报告呈现人力资源共享服务中心不同运营模式的管理实践案例，以此为企业实际操作提供一些借鉴与参考。相信在人力资源共享服务中心的每

5、个阶段，或许也因为不同业务背景、企业文化等因素，运营管理者面对着各样棘手的问题，作为撰写者，非常希望此项年度研究能够帮助人力资源共享服务中心同仁了解外部市场情况，分析自身企业现状，回顾与审视共享服务中心运营过程的优势与不足，助力企业共享服务中心更好地达成战略目标。前言目录主要发现数据分析关于本次调研 3基本概况 4服务职责 5运营管理 7人员管理 10挑战与未来发展 12报告附表 14案例启示通用电气 15博世 19百度 24新奥 29TCL多媒体 30我们的建议2第三届中国人力资源共享服务中心调研报告主要发现企业人力资源共享服务中心的运营管理逐步完善，服务标准与考核指标为运营保驾护航。 超过

6、八成的参调企业建立人力资源共享服务中心的内部流程运营图；近 63%的参调企业通过标准运营手册（ SOP）规范工作；仅 5.62%的企业无任何服务标准； 超过三成企业把完善服务标准作为未来 1年内人力资源共享服务中心的重点发展事项之一； 与上一届报告数据对比发现，企业对人力资源共享服 务 中 心 的 评 估 维 度 更 广；考 核“ 服 务 响 应 时 间 ”、“ 事物 信 息 录 入 准 确 性（ 数 据 系 统 ）”、“ 员 工 自 助 服 务 平台的使用率”的比例分别从 59.2%、56.3% 与 5.6%上升到 77.11%、72.29% 与 31.33%。建立共享服务中心的员工或经理自

7、助服务平台愈加成为主流，且提供移动端的比例已超过三分之一。 六成企业提供人力资源共享服务中心员工或经理自助服务平台，计划提供的比例为 32.58%； 亦有 35.96%企业已提供移动端平台；计划搭建人力资源共享服务中心移动端自助服务平台的企业比例达约 45%；仅两成企业对此暂无计划； 人力资源共享服务中心移动端自助服务主要为政策/制度查询、薪资查询、假期管理与个人信息查询 /修改。人力资源共享服务中心员工的能力培养与职业发展问题仍待关注与解决，内部人员管理相对薄弱。 仅 29.21% 的参调企业已设计人力资源共享服务中心的胜任力模型；约两成企业正在设计人力资源共享服务中心胜任力模型； 人力资源

8、共享服务中心胜任力模型主要涵盖以客户名词定义25 分位值 将所有统计数据从小到大排列，处于四分之一分位点的值， 通常 25 分位代表所有数据中的较低或偏低水平。50 分位值 通常代表所有数据中的中等水平。75 分位值 通常代表所有数据中的较高或偏高水平。为中心、有效沟通、流程管理等内容； 人力资源共享服务中心员工的职业发展通道并不清晰，仅约三成多至五成的企业搭建了职业发展通道，外商独资企业此项比例最高（ 50%）；民营企业比例最低（约 34%），培养更多依托于企业整体人才发展体系。在未来 1年内，人力资源共享服务中心最主要的重点发展事项为内部流程再造或优化，与共享服务中心的建立原因紧密关联。

9、超过九成的企业以“优化流程，职责更加明细与区分”作为人力资源共享服务中心的建立原因； 近五成企业将在未来 1年内重点关注人力资源内部流程再造或优化； 把数据系统搭建与维护作为重点事项的企业比例达39.02%；同时，超过四分之三的企业将提高人力资源数据的分析功能作为人力资源共享服务中心的未来战略规划。三分之一的参调企业已建立人力资源共享服务中心，共享服务中心数据分析的主要发现如下：33rdChina Human Resource Shared Services Center Survey Report数据分析图表 1 参调企业所属行业 N=288所属行业 参调数 百分比汽车及零部件 36 12.

10、50%信息技术，半导体及通讯 35 12.15%机械制造 29 10.07%消费品（含快消与耐消） 26 9.03%金融服务（如银行，保险，财富管理等） 22 7.6 4%生命科学（如医药，医疗器械等） 20 6.94%互联网与游戏业 18 6.25%多元化集团 18 6.25%电子电气 12 4.17%化工与石化 11 3.82%能源动力 9 3.13%地产 9 3.13%专业性服务（如法律，咨询，公关等） 9 3.13%运输及物流 7 2.43%建筑建材 6 2.08%零售业 5 1.74%造纸，包装及森林业 2 0.69%酒店 2 0.69%其他 12 4.17%图表 2 参调企业在华员

11、工规模 N=2884.17%13.54%13.89%15.63%18.40%11.11%23.26%100以下100到 499500到 9991000到 24992500到 49995000到 999910000及以上图表 3 参调企业所属性质 N=28833.33%18.75%13.89%34.03%外商独资（包括港资企业）中外合资国有企业中国私营及民营企业人力资源智享会于 2016 年 1月至 2016 年 5月开展了第三届中国人力资源共享服务中心调研工作，通过在线问卷和现场活动渠道，共收集到 288 份有效问卷（来自 288 家 不 同 企 业 ），以下是参调企业背景信息。关于本次调研4

12、第三届中国人力资源共享服务中心调研报告建立与否图表 4可见，参调企业在中国拥有人力资源共享服务中心的比例为 31.25%，计划在未来 1-2 年内建立的比例为 34.72%。而智享会2014 年发布的第二届中国人力资源共享服务中心调研报告中的此两项数据分别为 34.98% 和 31.53%。以此而言，似乎不少企业持续关注人力资源共享服务中心的搭建问题，却迟迟没有真正落实。值得推敲的是：1 企业内部建立人力资源共享服务中心是否大势所趋？2 什么样的企业有必要在企业内部建立人力资源共享服务中心？3 一旦启动人力资源共享服务中心建设项目，企业管理者应如何规划共享服务的组织架构、运营模式、选址、服务职

13、责、服务地域范围、服务覆盖对象和衡量指标等要素？基本概况图表 4 参调企业是否在中国拥有人力资源共享服务中心 N=288已建立没有建立，仅在海外没有建立，但计划 1-2年内建立没有建立，暂无计划31.25%2.08%34.72%31.94%图表 5 参调企业在中国的人力资源共享服务中心的服务范围企业性质参调企业在中国的 人力资源共享服务中心的服务范围外商独资 N=42 中外合资 N=11 国有企业 N=8 民营企业 N=29 所有企业 N=90中国服务中心，仅服务中国 64.29% 90.91% 87.5 0% 82.76% 75.56%区域性（亚太或其他范围）服务中心，服务中国及海外部分区域

14、 35.71% 9.09% 0.00% 6.90% 20.00%全球性服务中心，服务全球 0.00% 0.00% 12.50% 10.34% 4.44%报告将通过数据解读、专家意见、企业实践三个维度对人力资源共享服务中心的搭建与运营进行深度分析和意见阐述。以下调研数据主要针对在中国拥有人力资源共享服务中心的 90家企业进行现状分析。服务范围逾四分之三的企业人力资源共享服务中心为中国服务中心，仅服务中国（图表 5）。而根据企业性质来看，有较高比例的外商独资企业共享服务中心服务区域大于中国范围，反映其服务覆盖面更大。值得注意的是，国有企业和民营企业中都有企业定位于全球性服务中心，而不仅仅是中国。不

15、同的国家有不同的文化、不同的业务背景，有各样的问题，进而全球性共享服务的实现将更为挑战。再者，共享服务是聚焦于标准化、持续改进、最佳实践的过程。因此，对于初建的人力资源共享服务中心，其服务范围应逐步拓展。绝大多数企业的人力资源共享服务中心独立存在，而非隶属于综合性共享服务中心（图表 6），说明企业人力资源共享服务中心的运营依然更多是人力资源的一部分。透视这两种不同的运营模式，其背后的组织愿景、管理方式与人员培养必然有其侧重和优势，相信将对人力资源共享服务的方方面面产生极深远的影响。建立原因图表 7可见，企业建立人力资源共享服务中心的最主要原因是帮助企业优化流程，职责更加明细与区分，其次为注重管

16、控与合规。图表 6 参调企业在中国的人力资源共享服务中心是否属于综合性共享服务中心 N=90独立的人力资源共享服务中心隶属于综合性共享服务中心（ 指 涵 盖 人 力 资 源 、财 务 、供应链或 IT等服务）81.11%18.89%仅 28.89%的参调者把削减成本压力作为建立的主要原因。细细想来，外部商业格局正在不断更新与变革，大多数企业的业务随之发生变化，面向未来的业务战略和商业模式对人力资源的管理提出了新的要求，成本是一个维度，更核心的问题似乎是如何准确而快速地回应业务的需求。当转型为三支柱模式，人力资源业务伙伴（ HRBP）关注业务战略、助力组织发展、洞悉员工需求，人力资源专家中心（

17、COE）负责人力资源策略与政策、提供专业且满足企业定制化需求的解决方案，人力资源共享服务中心（ SSC）运行和维护人力资源业务流程，承接 COE的解决方案，提供统一而标准化的服务，使之良性运作，53rdChina Human Resource Shared Services Center Survey Report服务实现企业内部实现比例最高的人力资源共享服务中心服务职责主要为薪酬发放，假期、劳动合同、入离职、社保等行政性事务，以及信息系统维护支持、数据分析与相关建议（图表 8.1）。 数 据 结 果 与 专家访谈都同样印证了人力资源共享服务中心的服务实现背后的几个特点： 1 易标准化； 2

18、量大而可重复； 3 可量化。图表 8.2为人力资源共享服务中心的实现职责详表，调研结果说明，建立人力资源共享服务中心的企业已极普遍地实现了薪酬发放、社保管理、劳动合同管理、入职离职手续办理、假期管理等人力资源业务内容。并且，超过 90%的企业由共享服务中心负责人力资源信息系统维护与支持。与此同时，我们也注意到约二分之一的企业人力资源共享服务中心实现了培训和招聘相关职责。在此探讨企业人力资源共享服务中心的建立之初，管理者该如何规划服务职责？调研数据而言，人力资源共享服务中心最普遍的服务即是薪酬发放、社保管理、劳动合同管理、入职离职手续办理、假期管理。再者，与资深从业者访谈所知，人力资源共享服务职

19、责规划也可从两个方面进行考虑与判断： 1 流程与信息系统的准备度； 2 客户的信任。流程与信息系统的准备度。人力资源业务流程梳理与优化，是信息系统搭建与更新的前提，而信息平台则是人力资源共享服务中心建设有序推进的关键之一。如果没有流程的标准化梳理，仅单纯的纳入人力资源服务，后期的运营挑战将非常大。智享会于 2015 年发布的服务职责图表 7 参调企业在中国建立人力资源共享服务中心的主要原因 N=90优化流程，职责更加明细与区分注重管控（集中化管理）与合规业务模式发生变化削减成本压力企业全球总部要求其他92.22%75.56%31.11%28.89%16.67%3.33%分担 HRBP的事务性工

20、作。 SSC承前启后，使得人力资源业务伙伴和专家中心可更加专注于业务部门。超过 90%的参调者选择“优化流程，职责更加明细与区分”恰是说明了大家对建立共享服务中心有一致的出发点。图表 8.1 参调企业人力资源共享服务中心内部实现比例最高的前十项服务职责（不含外包比例）薪酬发放 奖金核算与发放（No.1 ） 工资核算、工资发放、经费计提（ No.2）人事行政 假期管理（ No.3） 劳动合同管理（ No.5） 入职离职手续办理（No.7 ） 社保管理（ No.8） 员工服务热线及政策、信息解答咨询（ No.9） 员工考勤（ No.9）信息化管理 人力资源信息系统维护与支持（ No.3） 人力资源

21、数据统计分析、报告与相关建议（No.5 ）图表 8.2 参调企业人力资源共享服务中心的实现职责详表 N=83服务职责实现 比例内部实现的比例外包的比例社保管理 96.38% 83.13% 13.25%奖金核算与发放 95.18% 91.57% 3.61%工资核算、工资发放、经费计提 95.18% 90.36% 4.82%劳动合同管理 91.57% 89.16% 2.41%入职离职手续办理 91.56% 85.54% 6.02%假期管理 91.56% 90.36% 1.20%人力资源信息系统维护与支持 90.36% 90.36% 0.00%人力资源数据统计分析、报告与相关建议 89.16% 89

22、.16% 0.00%商业保险管理 89.15% 75.90% 13.25%员工考勤 84.34% 81.93% 2.41%员工服务热线及政策、信息解答咨询 83.13% 81.93% 1.20%员工关系维护（员工沟通、员工投诉等） 79.52% 79.52% 0.00%公司劳动力年检及与薪酬相关的审计支持 79.52% 79.52% 0.00%内部人力资源网站管理 79.52% 77.11% 2.41%绩效记录 79.51% 78.31% 1.20%员工调任和再安置（员工劳动关系和档案管理等） 79.51% 78.31% 1.20%员工手册制作 78.31% 75.90% 2.41%员工健康管

23、理 72.29% 63.86% 8.43%外籍人员管理 62.65% 60.24% 2.41%供应商管理 61.44% 60.24% 1.20%离职访谈跟踪 60.24% 56.63% 3.61%签证管理 53.01% 42.17% 10.84%差旅报销管理 49.39% 43.37% 6.02%培训课程选择，报名，安排 55.42% 51.81% 3.61%培训反馈调研 55.42% 50.60% 4.82%培训后勤管理 54.22% 49.40% 4.82%培训费用结算 54.21% 50.60% 3.61%确认候选人，发放签约函，入职准备 56.62% 55.42% 1.20%招聘职位信

24、息发布（招聘渠道管理） 51.81% 49.40% 2.41%候选人筛选，简历管理 51.81% 49.40% 2.41%面试预约 50.60% 49.40% 1.20%招聘需求收集 49.40% 44.58% 4.82%招聘人才测评 48.19% 40.96% 7.23%电话面试 45.78% 43.37% 2.41%其他 （全面薪酬运营，能力认证与岗位匹配，组织及员工状态分析，企业社会责任活动组织和协调等）/ / /6第三届中国人力资源共享服务中心调研报告中国人力资源信息化管理调研报告建议之一即是流程梳理，理清业务。人力资源业务流程的梳理是至关重要、不可或缺的一步。若当前的业务流程较为混乱

25、，则需挖掘根本原因，即属于“内部职责划分不清”还是“流程中存在过多需要人为左右的情况”等，此时不应急于将业务搬上系统，指望通过信息化使业务得到规整，而应先投入于业务的梳理、盘点和优化；若业务流程清晰但相对复杂，则可借系统实施的契机将业务流程精简化、高效化，例如减少审批节点等。在业务流程梳理的阶段，需要多方参与，即人力资源专业人士、人力资源系统管理者、业务部门负责人。企业可设计一套梳理方案，明确每个阶段任务和参与者，使流程梳理的步骤有条不紊地展开。最终，梳理完毕后的全员宣贯必不可少，企业可通过各种途径和手段使员工知悉并收集反馈意见。客户的信任。从各自为政或泾渭分明的人力资源管理，到共享式人力资源

26、服务，业务单元负责人打心底里有多愿意接受这一改变？共享服务的实现职责一方面是基于易标准化、量大而可重复、可量化等特点，另一方面，从无到有的共享服务中心是非常切实的变革管理过程，需要赢得客户的信任。“如何让业务部门接受共享服务中心这个全新的模式是非常重要的，因为从表面上来看，业务部门和内部客户并非变化的直接受益者，因此他们会觉得原来手边有一个随时随地能咨询的 HR很方便，但现在却需要远程、自助操作。这就回到了最初的话题我们为什么要做共享服务？不止是为了提升员工的满意度，而是为了业务的持续发展。当你无法在一开始获得所有人的支持时，要做的是引导和沟通，让他们了解为什么，这其中就涉及到了变革管理的话题

27、：与人沟通、收集反馈、获得支持，最后让他们心甘情愿地支持人力资源管理模式的变革。”百时美施贵宝亚太人力资源共享服务中心高级总监房磊先生发表于智享会 HR Value杂志第 33期“人力资源的共享时代”专题。外包职责图表 9.1所示，现如今企业人力资源共享服务中心使用外包的前三项服务为社保管理、商业保险管理与签证管理。究其是否使用外包，背后原因可归为财务成本、风险管控与服务体验的平衡。财务成本：比较单项服务内部实现和外部实现的性价比、考虑共享服务中心员工吸引、发展与保留的人力成本 ；风险管控 ：企业合规的要求、供应商的服务专业程度与合作协议；服务体验：考虑员工的感受和心理。再者，企业的办公地点分

28、布状况将一定程度上影响有些服务是否使用外包更有利。超过两成的企业表示在未来 1-2 年内计划将部分职责外包（图表9.2）， 近 50%的企业选择不计划外包，这二者比例的差距，似乎说明人力资源从业者对外包服务的态度并不乐观。而对于计划外包哪些服务指责，排序前三的依然是社保管理、签证管理与商业保险管理，恰巧与已外包的情况完全类似。自助服务解读自助服务的调研结果之前，我们总结目前市场上大家对人力图表 9.1 参调企业人力资源共享服务中心的前三项外包职责 N=83社保管理13.25%商业保险管理13.25%签证管理10.84%图表 10.1 人力资源共享服务中心是否提供自助服务 N=89是否，但计划

29、1-2年内提供否，暂无计划59.55%35.96%32.58%44.94%7.87%19.10%自助服务移动端自助服务图表 9.2 参调企业在未来 1-2年内是否计划将部分职责或服务外包 N=9022.22%48.89%28.89%是否不清楚计划外包的前十项职责或服务 百分比社保管理 45.00%签证管理 35.00%商业保险管理 35.00%内部人力资源网站管理 30.00%员工服务热线及政策、信息解答咨询 25.00%员工手册制作 25.00%劳动合同管理 25.00%员工健康管理 25.00%招聘人才测评 25.00%入职离职手续办理 20.00%候选人筛选，简历管理 20.00%资源共

30、享服务中心的两种定位： 1 通过便捷的自助系统，标准化服务，使得员工和经理减少其在人力资源上投入的时间和精力，专注于业务本身； 2 提供人力资源信息自助系统或平台供经理使用，由经理主导和完成其团队的人员变动和发展的日常流程。不同的定位出发点将影响人力资源共享服务中心自助服务的战略规划，进而对 IT平台、服务界面等提出不同程度的要求。73rdChina Human Resource Shared Services Center Survey Report图表 10.2 不同行业参调企业人力资源共享服务中心是否提供移动端自助服务 N=89所属行业是否提供 移动端自助服务机械制造 N=14消费品 N

31、=11汽车及零部件 N=9互联网与游戏业 N=8信息技术 N=8多元化集团 N=7生命科学 N=7是 7.14% 40.00% 66.67% 37.5 0% 62.50% 85.71% 42.86%否，但计划 1-2年内提供 57.14% 30.00% 33.33% 62.50% 37.5 0% 14.29% 42.86%否，暂无计划 35.71% 30.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 14.29%图表 10.3 人力资源共享服务中心的移动端自助服务 N=32政策 /制度查询薪资查询假期管理个人信息查询 /修改开具证明差旅报销培训课程选择与报名62.50%59.38%5

32、9.38%56.25%37.5 0%25.00%9.38%图表 10.1所示，近六成企业实现自助服务，近四成企业实现移动端的自助服务。而从趋势而言，未来企业实现移动端自助服务的比例将可能达到 80%。图表 10.2则展示了不同行业的移动端自助服务的实现比例，多元化集团、汽车及零部件、信息技术的参调企业实现移动端自助服务比例较高。相对而言，这几个行业中的企业建立人力资源共享服务中心的时间也较早。人力资源共享服务中心的移动端自助服务职责则集中于政策 /制度查询、薪资查询、假期管理与个人信息查询 /修改（图表 10.3）。 由此可见，信息查询管理是移动端最主要的服务内容。企业计划开发移动端自助服务也

33、是重新梳理、优化与再造人力资源业务流程的好时机。设计移动自助服务，需要从员工角度出发，重运营管理图表 11.1 人力资源共享服务中心的人均服务比人力资源共享服务中心的人均服务比人力资源共享服务中心的实现职责25分位 50分位 75分位仅实现人力资源行政、薪酬福利服务 N=28 1： 289 1： 350 1： 700实现人力资源行政、薪酬福利、培训服务 N=8 1： 145 1： 220 1： 430实现人力资源行政、薪酬福利、培训，以及招聘等服务 N=39 1： 123 1： 200 1： 325800600400200050分位75分位基本共享 基本 +培训 全面共享人均服务比 人力资源共

34、享服务中心的人均服务比一定程度上直接体现人力资源共享服务中心的效率，我们从调研数据中截取两个维度进行分析。 维度 1：实现职责服务的不同（结合图表 8.2）图表 11.1展示“仅实现人力资源行政、薪酬福利服务”（ 28家 ） 、“ 实现人力资源行政、薪酬福利、培训服务”（ 8家）、“实现人力资源行政、薪酬福利、培训，以及招聘等服务”（ 39家）三类不同实现职责服务参调企业的人均服务比。尽管三类企业在服务细分仍然存在一定的差异，但结果可以看出，仅实现人力资源行政、薪酬福利服务的“基本共享”，其人均服务比的市场中等水平为 1： 350（见 50分 位 值 ）。（ 另有 5家企业实现人力资源行政、薪

35、酬福利、招聘服务，因样本量较小而未在图表中呈现，其 50分位为 1： 300。） 维度 2：实现相似职责服务，但服务总人数不同在图表 11.1 的基础上，我们把 39家“实现人力资源行政、薪酬福利、培训，以及招聘等服务”的企业，根据其服务总人数进行分类分析。结果所示，服务总人数越大，企业的人均服务比越高。人力资源共享服务中心的规模效应，由此结果可见一斑。图表 11.2 所示，当少于千人的企业实现“全面共享”，其人均服务比的中等水平为 1： 112、较高水平为 1： 145，总体而言都不高。对于员工规模类似的企业从业者，似乎需要回归到人力资源共享服务中心的建立目的，全面审视人力资源共享服务中心的

36、价值实现。视用户友好性。设计合理的移动端自助服务将吸引员工使用移动端自助服务，进而可能同步提高 PC端自助服务的使用率。人均服务比，即人力资源共享服务中心的员工人数与服务总人数之比8第三届中国人力资源共享服务中心调研报告而 1000-5000人的参调企业和 5000人以上的参调企业，其人均服务比的中等水平与较高水平则差异较大。造成此结果可能存在几个维度的问题： 1 人力资源共享服务中心的人员技能娴熟程度； 2 人力资源信息系统的自动化程度； 3 人力资源业务流程的标准程度； 4 人力资源共享服务中心各项服务职责的具体实现程度与要求； 5 服务地区、城市、分支机构的数量与复杂度。针对各个维度，企

37、业人力资源共享服务中心管理者应不断自审，诊断问题，立项改革，达成持续改善。服务标准此次研究新增了关于人力资源共享服务中心的服务标准的问题，试图了解企业运营人力资源共享服务中心的标准化程度。由图表 12可见，企业人力资源共享服务中心普遍有明确的内部流程运营图（ 84.27%），帮助大家清晰共享服务运营流程。同时，调研显示超过六成企业有标准运营手册（ SOP），说明这一较早用于生产制造的管理工具已被人力资源共享服务中心较多地使用。标准运营手册（ SOP）可把人力资源共享服务中心各项工作内容、步骤进行标准定义、细化和量化，使所有员工全面、清晰了解和说明各项服务内容和要点；是反映服务标准化的重要指标。

38、 但在此也提出开放问题 ：标准运营手册是否被每个员工知晓和对照？又是否在使用过程中不断改进？此类文档如果停留于建立之初、没有不断细化和修订，将限制对实际工作的作用。只有经过不断实践总结并根据企业现状及时调整变化的管理工具，才真正有意义。至于服务水平协议（ SLA），我们可联想思索一个更大的话题，即企业内部人力资源共享服务中心的定位究竟依然是企业的职能部门，还是转变为类似外包的人力资源专业服务提供者，或是企业运营管理的一个模块？建立服务水平协议（ SLA），明细服务使用者和服务提供者的关系，明确双方的期望和职责，设立各项衡量标准，定期考核和汇报，以实现双赢。但目前而言，有多少比例的企业真正把人力

39、资源共享服务中心的服务对象上升到内部客户，真正关注和敏感其使用感受和评价，似乎不可而知。为了持续改善服务和效能，建议企业管理者制定书面正式的服务图表 11.2 不同服务总人数的人力资源共享服务中心的人均服务比人力资源共享服务中心的 人均服务比服务总人数25分位 50分位 75分位1000人以下 N=7 1： 100 1： 112 1： 1451000-5000人（含 5000） N=18 1： 126 1： 150 1： 3385000人以上 N=14 1： 200 1： 265 1： 488图表 13.1 人力资源共享服务中心的整体评估指标 N=83服务响应时间 /速度客户满意度（满意度调研

40、）事务信息录入准确性（数据系统）事务处理准确性（业务，非数据系统）事务处理量（平均员工服务人数）投诉率优化改进的项目量人员离职率员工自助服务平台的使用率预算 vs.实际运营成本 (利润率指标 )新服务的增加与覆盖面人员培养数量其他77.11%75.90%72.29%62.65%57.83%37.35%36.14%31.33%31.33%31.33%19.28%13.25%1.20%常见评估指标差异化评估指标标准，确保标准被所有员工执行，并且定期衡量评估执行的状况。同时，运营人力资源共享服务中心的过程本就是一个动态管理过程，也可能遇到业务变化、组织变革等等情况发生，共享服务中心的服务标准应有可维

41、护性，易于理解、修正和改进。评估指标 图表 13.1显示，企业考核人力资源共享服务中心的常见评估指标为速度、客户满意度、准确度、事务处理量，而差异化评估指标的维度则较广。根据企业人力资源共享服务中心的建立年限分类，我们分析了不同评估指标的使用比率（图表 13.2）， 供 从 业 者 参 考 ；不 难 发 现 建 立年限超过 4年的企业以速度、优化改进的项目量、人员离职率作为评估指标的比例相对更高。与此同时，人力资源共享服务中心管理者需要思考到底什么评估指标对所在企业真正更重要？通过访谈发现，不同阶段和发展目标下，对人力资源共享服务中心的要求不同，自然造成 KPI的差别。就例如财务的利润率指标，

42、尽管调研数据所示的比例并不高，但其被一图表 12 人力资源共享服务中心的服务标准 N=89内部流程运营图标准运营手册（ SOP）服务水平协议（ SLA）其他标准无服务标准文件84.27%62.92%39.33%4.49%5.62%93rdChina Human Resource Shared Services Center Survey Report图表 13.2 不同建立年限的人力资源共享服务中心的整体评估指标建立年限人力资源共享 服务中心的整体评估指标2年 以下 N=362-4 年（含 2年） N=194-6年 （含 4年） N=126年 或以上 N=16服务响应时间 /速度 72.22%

43、 68.42% 83.33% 93.75%客户满意度（满意度调研） 83.33% 63.16% 75.00% 75.00%事务信息录入准确性（数据系统） 66.67% 73.68% 83.33% 75.00%事务处理准确性 （业务，非数据系统）63.89% 63.16% 50.00% 68.75%事务处理量 （平均员工服务人数）50.00% 52.63% 75.00% 68.75%投诉率 38.89% 31.58% 50.00% 31.25%优化改进的项目量 27.78% 36.84% 41.67% 50.00%人员离职率 25.00% 26.32% 41.67% 43.75%员工自助服务平台

44、的使用率 36.11% 26.32% 50.00% 12.50%预算 vs.实际运营成本 (利润率指标 )30.56% 31.58% 33.33% 31.25%新服务的增加与覆盖面 19.44% 10.53% 25.00% 25.00%人员培养数量 8.33% 21.05% 25.00% 6.25%心的战略规划，以目标为导向，设计相对应的衡量指标，通过评估指标帮助人力资源共享服务中心不断规范和成熟，为内部客户提供良好可靠的服务。运营成本关于人力资源共享服务中心的成本问题，不少企业人力资源共享服务中心管理者对此并没有准确的数据。这或许与超过六成企业人力资源共享服务中心的成本由集团拨款或人力资源部

45、门承担很有关系（图表 14）。另约四分之一的企业把成本分摊到服务对象，说明人力资源共享服务中心的运营成本不再由集团或人力资源层面出资，而是转到了服务对象。以服务定价的形式向服务对象（业务部门）收取费用的比例则为 10.59%。访谈所知，是否以服务定价的方式收取费用，受到很多方面因素的影响，而不单是人力资源共享服务中心的运营角度考虑决定。人均成本折算在此次调研中定义为人力资源共享服务中心的年度总支出 服务总人数（总支出指运营人力资源共享服务中心的所有投入，除去外包费用），但真正能够回答此结果的企业不多。图表15呈现了 15 家企业的结果，根据提供服务的不同分为两类，人均成本的中等水平分别为 56

46、元（不含招聘）和 1040 元（ 含 招 聘 ）。图表 16可见，人力资源共享服务中心上一财年相对前一财年的投入增加在系统平台搭建、维度与更新上为主（此数据仅计人力资源共享服务中心建立 2年或以上的企业）。而智享会于 2015 年发布的中国人力资源信息化管理调研报告中发现，企业使用人力资源系统主要遇到“系统多个数据模块之间难以实现无缝对接”与“系统覆盖功能有限，无法实现所需的业务流程”等挑战。可见企业为了提升人力资源共享服务中心的效率，在不同程度上正在对人力资源管理系统进行二次开发或升级换代。关于人力成本，超过三成企业表示增加了人员数量，却也有逾两成的企业减少了人员数量。此差异很大程度上可能和

47、企业人力资源共享服务中心的服务职责或服务范围有无增加拓展有关。图表 15 上一财年人力资源共享服务中心的人均成本折算（元）人均成本折算人力资源共享 服务中心的实现职责25分位 50分位 75分位实现人力资源行政、薪酬福利及培训部分服务 N=935 56 466实现人力资源行政、薪酬福利、培训以及招聘等部分服务 N=6465 1040 1330图表 14 人力资源共享服务中心的成本或收费计算方式 N=85成本由集团拨款或人力资源部门承担成本分摊到服务对象（业务部门）以服务定价的形式向服务对象（业务部门）收取费用其他63.53%24.71%10.59%1.18%图表 16 人力资源共享服务中心上一

48、财年相对上上财年的投入变化 N=42系统平台搭建系统维护与更新人员数量培训费用办公室设备系统硬件设施61.36%6.82%38.64%4.55%22.73%36.36%15.91%13.64%9.09%18.18%6.82%9.09%投入增加 投入减少些企业作为最重要的考核维度之一。因为这部分的企业希望通过人力资源共享服务的不断拓展覆盖和流程优化，真正实现规模经济的优势，降低单位成本。又或员工自助服务平台的使用率这一指标，企业是否考核此项，和其人力资源信息平台搭建的水平、服务平台上所提供哪些信息都有关。并且，如果设置员工自助服务平台的使用率这一考核指标，企业是否综合考核员工的点击率、浏览时间、

49、员自助服务平台信息的有效性、员工通过此平台真正解决其需求的比例等多个细分维度？ 所以，评估指标不能简单地使用外部标准、照葫芦画瓢，而忽略所在企业的实际状况。企业人力资源共享服务中心管理者需要思考评估指标与共享服务中心发展阶段的关系，根据共享服务中10第三届中国人力资源共享服务中心调研报告人员管理任力模型调研结果（前五项） : 以客户为中心、有效沟通、流程管理、解决问题、执行力（调研问卷提供 37个胜任力词条供选择）。这五项胜任力与一些企业的通用胜任力模型有一定重合。对于有胜任力模型的企业，管理者大可最大化使用原有资源，在通用能力素质模型的基础上调整对能力掌握层级的要求，利用相关培训资源。同时，我们分享博世与新奥的实践案例，希望对从业者有所启发。此外，在实践中学习也是人员能力发展最有效的方式之一。人力资源共享服务中心发展过程中的服务职责增加、服务地域拓展，或运用精益管理等理念，都是帮助员工学习与能力成长的绝好时机，对此管理者应多提供机会给予有潜力的员工，使其能力提升。但归根到底，人员培养应在清楚需要什么样的人才的基础上，鉴别、培养、再评估，环环相扣，以确保团队人员层面的