1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计 P1一、组织结构设计的基本理论 P1（一）组织设计理论的内涵（二）组织设计的基本原则二、新型组织结构模式（六种）（一）超事业部制（一维式）（二）矩阵制（二维式）（三）多维立体组织结构（三维式）（四）模拟分权组织结构（五）流程型组织（六）网络型组织三、企业组织结构设计的内容和概念 P13（一）企业组织结构设计的内容（二）管理层次与管理幅度的概念 【能力要求】14一、 组织的职能设计 14（一）组织职能设计的步骤（二）组织职能设计的方法二、组织的部门设计 15（一）部门纵向结构的设计纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的
2、设计。1、管理幅度的设计方法2、管理层次的设计方法 18（二）部门的横向结构设计：两大类方法 19（三）企业各个管理和业务部门的组合方式 21第二单元 企业组织结构的变革 23 【知识要求】企业战略与组织结构的关系 23【能力要求】 251、企业组织结构变革的程序 25（一）组织结构诊断 25（二）实施结构变革 27（三）企业组织结构评价 28二、企业组织结构的整合（计划式变革） 28三、企业组织结构整合应用实例 29第三单元 工作岗位设计 31 【知识要求】1、决定工作岗位存在的前提 31二、工作岗位设计的基本原则 33三、改进岗位设计的基本内容 34【能力要求】 36一、岗位设计的基本方法
3、 36（1）传统的方法研究技术1、程序分析 372、动作研究 39二、岗位工作扩大化与丰富化设计 42（一）岗位工作扩大化的设计方法 421、岗位宽度扩大法 422、岗位深度扩大法 43（二）岗位扩大丰富化的多维度分析 44第二节 企业人力资源规划的基本程序 46 【知识要求】46一、企业人力资源规划的内容 46（一）狭义的人力资源规划晋升计划内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标完成。（二）广义的人力资源规划1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 （费用）3、员工职业生涯规划 4、其他人力资源计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、企业人力资源规划的作用
4、48三、企业人力资源规划的环境 48（一）外部环境（不可控的） 481、经济环境：2、人口环境：3、科技环境4、文化法律等社会因素（法律：具有强制性）（二） 内部环境 491、企业的行业特征2、企业的发展战略 3、企业文化 （软环境）4、企业自身的人力资源及人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则 50【能力要求】51一、制定企业人力资源规划的基本程序 51二、企业各类人员计划的编制 52第三节 企业人力资源的需求预测 54第一单元 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的概念 54（一）预测（2）人员需求预测（3）人员供给预测（4）人员资源预测与人员规划的关系人力资源预测是人力资源
5、规划的一部分。二、人力资源预测的内容 55（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（社会结构变动影响）（四）企业特征人力资源预测三、人力资源预测作用 55（一）对组织方面的贡献：（二）对人力资源管理的贡献：四、人力资源预测的局限性 56五、影响人力资源需求预测的一般因素 57【能力要求】 57人力资源要求预测：包括 现实人力资源预测，未来人力资源需求预测，未来流失人力资源预测分析1、准备阶段 59（1）构建人力资源需求预测系统（2）人员预测环境与影响因素分析1、SWOT 分析法:S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁2、竞争五要素分析法：对新加入竞争
6、者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析（波特五力模型）（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理1、数据的采集（调查表 1-16 条见书本 P60）2、数据的初步处理2、预测阶段（需求预测步骤） 61三、编制人员需求计划 62第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 62知识要求 62人力资源需求预测的原理：事物内部变量间的关系分为事物内部变量间的关系分为能力要求 631、人力资源需求预测的技术路线 632、对象指标与依据指标 63三、人力资源需求预测的定性方法 （主观-辅助）63四、人力资源需求预测的定量方法 66注意事项 711、转换比率法和数学模
7、型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，需要用管理人员主观判断进行修正（以定性为辅）第三单元 企业人力资源需求的总量预测 72【指示要求】72影响参数：能力要求72一、A 企业人员总量需求预测 72二、企业专门技能人员总量预测 77三、企业专业技术人员总量预测 81四、企业经营管理人员总量预测 82第四单元 企业人力资源需求的结构预测 83一、企业专门进人员结构预测（相关分析和回归分析做预测）二、企业经营管理人员结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 87第一单元 企业人力
8、资源供给分析 87 预测类型：内部供给预测、外部供给预测一、内部供给预测 88二、外部供给预测 881、影响企业外部劳动力供给的因素（多选题）2、企业外部人力资源供给的主要渠道能力要求 89一、企业人员供给预测的步骤（简答题）二、内部供给预测的方法第二单元 企业人力资源供给与需求平衡能力要求 95人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求。一、企业人力资源供求平衡 95二、企业人力资源供不应求如何解决 （简答题）95三、企业人力资源供大于求（简答题） 95第五节 人力资源管理制度规划 96 知识要求 96一、制度化管理的概念 961、制度化管理的概念 2、
9、制度化管理的特征 3、制度化管理的优点二、制度规范的类型 981、企业基本制度（效率最高）2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范（层次最低、约束方位最宽，最具基础性的制度规范）三、企业人力资源管理制度体系的构成 99（一）属于劳动人事基础管理方面的制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定（二）属于对员工管理的制度：工作时间、考勤规定、休假规定、年休假规定四、企业人力资源管理制度体系的特点 100（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能1、录用 2、报酬 3、发展 4、考评 5、调整（二）企业人力资源管理制度体系了物质存在与精神意识的统一五、人力资
10、源管理制度规划的基本原则（简答题） 102六、制定人力资源管理制度的基本要求 105【能力要求】 105一、人力资源管理制度规划的基本步骤 105二、制定具体人力资源管理制度的程序 （1-10 见书本）106第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建 109知识要求 109一、员工素质测评的基本原理 109（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理二、员工素质测评的类型 110（一）选拔性测评 （强调区分）（2) 开发性测评 （3）诊断性测评 （4）考核性测评（强调标准）三、员工素质测评的主要原则 111四、员工素质测评标准体系 113（一）素质测评标准体系的要素1、标准
11、2、标度3、标记（二）测评标准体系是构成 115测评标准体系设计分为：横向结构、纵向结构1、测评标准体系的横向结构 1152、测评标准体系的纵向结构 116（3）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系（客观、绝对）-飞行员2、常模参照性指标体系（主观、相对）-公务员五、品德测评 118（一）FRC 品德测评法（属于考核性品德测评方法）-个别的谈话，也可以集体问卷（二）问卷法（三）投射技术（起源于临床心理学和精神病治疗法）六、知识测评 119布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次：1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价（认知目标最高层次）试题目标层次应呈现正态分布（中间大，两
12、头小）七、能力测评 120【能力要求】 120一、员工素质测评量化技术（综合分析） 120-123（一）一次量化与二次量化（面试评分中往往是一次量化）（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（深层次量化）（四）当量量化（中介作用，相当于一般等价物）二、测评标准体系构建的步骤 124三、企业员工素质测评的具体实施 127（一）准备阶段（二）实施阶段 129（三）测评结果调整 131（四）综合分析测评结果 133四、企业员工测评实施案例 135某公司计划招聘营销经理 3 名，过程如下（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作
13、出最终决策（七）发放录用通知第二节 应聘人员笔试的设计与应用知识要求140一、应聘笔试的概念和种类 1401、笔试的优点2、笔试的局限性3、笔试的类型：二、岗位知识测验的内容 1421、基础知识测验 2、专业知识测验 3、外语考试（分为笔试和口试）能力要求143一、笔试设计与应用的基本步骤（综合分析） 143二、笔试存在的问题与主要对策 1443、笔试测验考试大纲的编制 145四、建立规范的阅卷制度 146五、试卷分析报告的撰写 147六、笔试结果深层次的开发与应用 148七、知识测验的题型设计 149（一）客观题（2）主观题第三节 面试的组织与实施 150 第一单元 面试的基本程序 知识要求
14、 150一、面试的概念 150二、面试的类型（选择题） 150能力要求 151一、面试的基本程序（简答题） 151（一）面试的准备阶段 152（二）面试的实施阶段 154（三）面试的总结阶段 156（四）面试结果的存档 158二、面试中的常见问题 158三、面试的实施技巧 159注意事项 162员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、关注特殊员工 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象第二单元 结构化面试的组织与实施 164知识要求
15、1、结构化面试试题的类型 164二、行为描述面试的概念 165（一）行为描述的面试的实质（二）行为描述面试的假设前提（三）行为描述面试的要素（STAR）能力要求165一、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 （综合分析）166二、结构化面试的开发 169 三、结构化面试的应用举例 169四、行为描述面试的应用举例 171第三单元 群体决策法的组织与实施 知识要求173群体决策法群体决策法的特点（多选）：【能力要求】 174群体决策即多个招聘人员直接对应聘者是行甄选：1、建立招聘团队（企业高层管理人员、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门直接主管）2、实施招聘测试3、作出录用决策第四节 无领
16、导小组讨论的组织与实施第一单位 无领导小组讨论的操作流程 知识要求 一、评价中心方法含义 176二、无领导小组讨论的概念 177三、无领导小组讨论的类型 177四、无领导小组讨论的优缺点 178（一）优点（二）缺点一、前期准备（综合分析） 180二、具体实施阶段 182三、评价与总结 183四、应用实例 184第二单元 无领导小组讨论的题目设计 187知识要求 1、无领导小组讨论的原理 187二、题目的类型 188三、设计题目的原则 189【能力要求】190题目设计一般流程（简答题）：一、选择题目类型：二、编写试题初稿三、进行试题复查（避免出现雷同，调查可用性）四、聘请专家审查（确保专业性、有
17、效性）五、组织进行试测六、反馈、修改和完善 192七、考官应该着重评估被评价者哪些方面的表现：第五节 企业人力资源的优化配置一、企业人力资源配置的概念 192二、企业人力资源配置的意义 194三、企业员工个体素质的构成 195【能力要求】198一、企业员工整体素质结构的分析 1982、企业各类人员比例关系的分析 200三、人力资源个体与整体配置的方法 2031、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法4、劳动定额配置法，企业定员配置法与岗位分析配置法三者之间的关系四、企业人力资源配置效率的分析 206劳动生产率指标：投入产出比，可采用 正指标 和 逆指标 两种表示方法。1、企业生产率
18、的测定指标分类2、劳动生产率的分类3、劳动生产率的计算：1 产量表示法 2 时间表示法第三章 培训与开发第一节 企业培训计划设计与实施第一单元 企业员工培训规划的设计 知识要求一、企业员工培训规划的概念 211二、企业员工培训规划的分类 2111、从规划的内容2、从规划的期限3、从规划的对象三、企业员工培训规划的内容 213四、企业员工培训规划制定的要求 215【能力要求】培训规划设计的程序和步骤一、企业员工培训需求分析 216（1）企业战略分析（2）组织分析（企业）（3）任务分析（简答题）（四）人员分析：1、确定培训人员 2、明确员工差距 3、确定培训内容（五）员工职业生涯分析-从员工个人的
19、角度二、明确企业员工培训的目标 218（一）目标层次分析 （2）目标的可行性检查 （三）订立培训目标的步骤三、员工培训规划设计的基本程序 219（一）员工培训规划的目的 （二）获取培训规划的信息（三）培训规划的研讨与修正 （四）把握培训规划设计的关键点 220（5）撰写培训规划方案 221【注意事项】221起草培训规划是，应当做好以下几个方面的工作：（综合分析）第二单元 企业年度培训计划的设计 知识要求一、年度培训计划构成的五大模块 222二、年度培训计划的基本内容 222【能力要求】一、年度培训计划涉及的基本程序 2231.前期准备 2.培训调查与分析研究 3.年度培训计划的制定 （步骤见
20、P223）4.年度培训计划的审批以及开展二、年度培训计划涉及的主要步骤 224（一）培训需求的诊断分析（二）确定培训对象（三）确定培训目标1.培训目标层次分析2.培训目标的可行性检查 3.培训目标的订立（四）根据岗位特征确定培训项目和内容 226（五）确定培训方式和方法1.职内培训 （工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方法）2.职外培训 3.自我开发（高层、中层、基层）（六）做好培训经费预算与控制（七）预设培训评估项目和工具（八）年度培训计划的确定方式三、年度培训计划应用实例 228第三单元 企业员工培训计划的实施 知识要求人力资源部门的培训管理职责 233（职责、经济高效）（1）培训的
21、组织管理（2）培训的需求管理（3）培训的行政管理（内勤外联）（4）培训的资源管理【能力要求】一、培训计划的实施与管理控制 234二、实施培训计划管理的配套措施 235（一）企业全员培训文化的培育（二）企业全员培训环境的营造（3）企业培训师自队伍的建设1、选择培训教师的原则与标准2、根据课程的性质选择培训师（四）企业培训课程的开发与管理（五）企业与昂培训成果的跟进：座谈会，调查问卷或面谈（六）全员员工培训档案的管理：员工培训档案、培训部工作档案（七）员工培训激励机制的确立-采用一次性奖励第二节 培训课程设计与资源开发 238第一单元 培训课程体系的开发与管理 知识要求一、企业培训课程设计的特征
22、2381.创业初期2.发展期3.成熟期二、培训课程设计的基本原则 239三、培训课程的机构要素 240四、课程教学计划的内容 241【能力要求】一、培训课程的需要度调查 242（一）确定课程需求度调查项目1.课程需求度调查的层次（培训需求分析的客体具有多层次性）2.培训课程需求度调查的要求3.培训调查的流程（简答题）243（二）课程信息和资料的收集 244二、培训课程体系的设计定位 244（一）培训课程的类别（二）培训课程性质与任务层次 244（三）培训课程系列的编排 245三、选择适用的课程培训方式 246（一）内部培训（二）外部培训 （一种是将人员派出参加外部机构的培训，一种是将外部讲师请
23、到公司里开展培训）（三）网络培训四、培训课程体系的设计 247（一）培训课程编制的基本要求（二）培训课程编制的主要任务 247（三）培训课程项目系列 248（四）课程设计文件的格式 248（五）编排培训课程的关键点 250五、信息反馈与课程修订 六、国外课程设计的基本模式 250七、应用实例 252【注意事项】一、课程内容选择的基本要求 255二、课程内容制作的注意事项 255第二单元 企业培训资源的开发与利用 知识要求1、培训中印刷材料的准备 256二、培训教师的来源 257（一）聘请企业外部培训师（二）开发企业内部的培训师 257-258【能力要求】一、设计合适的培训手段 258二、开发培
24、训材料的方法 259三、培训教师的选聘（简答题） 259知识要求一、管理培训体系涉及的原则 260二、管理人员培训的项目类别 261三、管理人员培训与开发的计划与实施 261【能力要求】 一、管理人员培训开发系统设计的程序 263（一）明确管理培训开发的目的和作用（二）管理人员培训开发的一般步骤二、管理人员培训开发体系的结构设计 264（一）管理人员培训需求分析 （二）确定培训指数，筛选培训开发的需求 （重点见 P265）（三）管理人员培训开发计划的编制（综合分析） 266三、建立适应管理培训的实施体系 267（一）明确管理培训的实施机构与职能（二）实施以团队为核心的管理培训模式，特点如下：四
25、、管理培训课程的设计与开发 268（一）管理培训课程设计的基本点（二）设计系统化的管理培训课程体系 268五、管理技能培训开发项目设计与实施 270（一）管理技能培训开发的目的（二）管理技能培训开发的要求及职能组合 271（三）管理技能培训开发的内容 272 图六、管理技能培训开发的方法 274（一）在职管理人员培训的主要方法1.职务轮换 2.设立副职 3.临时提升（代理）（二）管理技能培训开发的一般方法（三）管理技能培训开发的新方法 277七、管理继任者培训项目设计与实施 278（一）管理继任者培训的任务（二）继任者胜任力维度分析 278（三）接班人计划的实施流程 2801、评估关键岗位确定
26、继任需求 2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型3、选拔继任计划候选人4、培养核心人才继任者 5、接班人培训计划实施与反馈第四节 员工培训效果评估第一单元 培训评估方案设计与实施 知识要求一、员工培训评估的概念 282二、员工培训评估的基本原则 2821.客观性原则（适当增加可量化指标权重，淡化评估的主观性） 2.综合性原则 3.灵活性原则三、培训评估体系的构成 283四、培训效果评估的作用 284培训效果评估：培训前期评估 、培训实施过程评估和效果评估 、培训评估结果反馈（一）培训前评估的作用（2 科 2 合）（二）培训中评估的作用（三）培训后评估的作用 285【能力要求】一、培训评估体系的
27、总体设计 285二、培训评估方案的设计 286（一）员工培训需求的评估（二）做出培训评估的决定（三）设计员工培训评估方案 287三、培训评估方案的实施 289（一）选择好进行评估的时机 （公正客观评估结果的前提和保证）（二）做好评估数据信息的整理和分析 （三）在评估中应与学员多沟通 （四）根据情况及时调整评估项目四、培训评估结果的反馈 291四类人员必须得到培训反馈：人力资源培训专员、管理层、学院的直接上司和学员本人。【注意事项】设计员工培训评估方案时，应注重达到以下三个基本要求：1、操作简单，易于实施2、考虑不同类型培训项目的评估要求3、考虑评估成本第二单元 培训评估指标与标准设计 知识要求
28、一、评估培训成果的标准 292二、培训成果的四级评估体系 292（柯式四级评估法）（一）反应评估 （2）学习评估 （3）行为评估 （四）结果评估三、制定培训评估标准的要求 294（一）相关度：是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性（2）信度 ：指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度（3）区分度 ：指近观训者取得成果能真正反映其绩效的差别（四）可行性：指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度【能力要求】培训成果评估的五项重要指标 295（一）认知成果对应 学习评估（笔试或口试）（二）技能成果对应 学习评估与行为评估（操作）（三）情感成果对
29、应 反应评估与行为评估（四）绩效成果对应 行为评估与绩效评估（五）投资回报率=对应 绩效评估第三单元 员工培训评估方法与应用 知识要求培训评估方式方法的分类 299（一）非正式方式方法 与 正式评估（二）建设性评估 和 总结性评估 3001、建设性评估（频率不宜过高）2、总结性评估（终局测试）（3）定性评估 与 定量评估1、培训定性评估2、培训定量评估【能力要求】一、培训评估的定性定量方法 301（一）定性评估法1.目标评估法 2.关键人物评估法 3.比较评估法（事前事后、纵向对比、横向比较、达标评估）4.动态评估法 5.访谈法 6.座谈发（二）定量评估法 3021.问卷调查评估法 2.收益评
30、估法3、6sigma 评估法 （三）综合评估法 306二、受训者培训成果的评估 310（一）受训者情感结果的评估1.创造性 2.责任意识 3.学习成长 4.沟通协调能力（二）受训者技能结果的评估（所罗门小组测试法和时间序列评估法相结合）（三）受训者行为改善度的评估（采取问卷调查、座谈、走访、考核等方式）（四）受训者绩效增长度的评估（以月、季、或年为评估时限，培训后 3-6 个月内进行回训）三、培训主管业绩的评估 312四、培训教师的综合评估 313（一）课程满意度评估（二）培训师能力评估五、培训评估报告的撰写（简答题） 316（一）撰写评估报告的要求 （二）撰写评估报告的步骤提要第四章 绩效管
31、理第一节 绩效考评指标与标准设计第一单元 绩效考评指标体系设计 知识要求一、绩效考评指标体系的内容 319（一）适用不同对象范围的考评体系（二）不同性质的绩效考评指标体系二、绩效考评指标的作用 323三、绩效考评指标的来源 324四、绩效考评指标体系设计原则 （8 项原则）324【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法 325（一）要素图示法（二）问卷调查法（简答题） 326（三）个案研究法 328（四）面谈法 328（五）经验总结法（六）头脑风暴法二、绩效考评指标体系的设计程序 （排序题）P3291、工作分析2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整第二单元 绩效考评标准的设计
32、知识要求1、绩效考评标准的类型 3302、绩效考评标准的设计原则 3321、定量准确的原则2、先进合理的原则3、突出特点的原则4、简明扼要的原则（大众化、通俗语言让员工听得明白并理解）【能力要求】1、绩效考评标准量表的设计（简答题） 334（一）名称量表：测量水平最低的形式（二）等级量表（位次量表）（三）等距量表：实现绩效考评“定量准确的原则”应尽量采用等距量表。没有绝对的零点，只能做加减（四）比率量表：测量水平最高的量表，只有实际意义的绝对零点，能做加减乘除，都是几何平均数。二、考评指标标准的评分方法 335 对考评指标、考评标准的计分：可采用 自然数法 和 系数法。系数法可分为： 函数法
33、和 常数法 两种计分方法。（系数计分法同自然计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此也称为相乘法）第三单元 关键绩效指标（KPI）的设计与应用 知识要求1、关键绩效指标的定义 3362、设定关键绩效指标目的 3373、选择关键绩效指标的原则（综合分析） 3381、整体性（定量化、行为化）2、增值性（整体价值和业务重点产生重要的影响）3、可测性（易于采集资料）4、可控性5、关联性（在时间和空间上具有相互依存性）【能力要求】1、提取关键绩效指标的方法 （综合分析）339（1）目标分解法:即通过建立包括
34、财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控（2）关键分析法（3）标杆基准法（比学赶超）二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题） 341（一）利用客户关系图分析工作产出（2）提取和设定绩效考评的指标SMART 原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。（3）根据提取的关键指标设定考评标准KPI 的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准提取 KPI 的程序包括：1 分析工作产出，2、提取和设定绩效考评指
35、标，3、设定考评标准，4、审核指标和标准，5、修改和完善三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法（简答题或选择题） 3461、问题：工作的产出项目过多 问题举例：列出 1520 项工作产出解决和纠正方法：删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将增值贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别2、问题：绩效指标不够全面问题举例：对某项产出可从质量数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，解决和纠正方法：设定针对强的更全面，更深入的绩效考评指标3、问题：对绩效指标的跟踪和监控耗时过多问题举例：正确回答客户问题的比率解决和纠正方法：
36、跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率4、问题：绩效标准缺乏超越的问题举例：使用零错误率，100%，从不，总是，所有解决和纠正方法：如果 100%正确的绩效必须达到就保留，如果不是，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。此图很重要。常见问题 问题举例 解决和纠正方法工作的产出项目过多 列出 1520 项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和
37、监控耗时过多 正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不” “总是” “所有”等指标如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超标准的空间第二节 绩效监控与沟通第一单元 绩效监控与辅导 知识要求1、绩效监控的内涵 3472、绩效监控的目的和内容 3473、绩效辅导的作用 （解决问题）348【能力要求】1、绩效监控的关键点（多选题） 348绩效监控过程是整个绩效管理 周期中历时最长的二、绩效辅导的时机与方式 348（一）辅导时机（二）辅导方式（多选
38、题）第二单元 绩效沟通 知识要求1、绩效沟通的内涵 350二、绩效沟通的内容 350（一）绩效计划沟通（定目标）（二）绩效辅导的沟通（三）绩效反馈沟通（4）绩效改进沟通（再定计划的过程）三、绩效沟通的重要性 352（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服【能力要求】一、绩效沟通的方式 354 （分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类）（一）正式的绩效沟通（二）非正式的绩效沟通二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 357在绩效计划阶段在绩效执行阶段在绩效考评和反馈阶段
39、在考评后的绩效改进与在职辅导阶段三、绩效沟通的技巧（简答题） 358第三节 绩效考评方法应用第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制 知识要求一、绩效考评的校标 359二、绩效考评方法的种类 359三、绩效考评方法的比较 360 【能力要求】一、绩效考评误差的识别 362（一）分布误差1、宽厚误差2、严苛误差3、集中趋势和中间倾向亦称居中趋势（拉不开差距）（二）晕轮误差（三）个人偏见：因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。（四）优先和近期效应（5）自我中心效应：（六）后继效应（7）评价标准对评价结果的影响（客观误差）二、避免考评者误差的方法（简答题）365三、考评者的培训 366（一）
40、考评者培训的目的 367（二）考评者培训的主要内容 367（三）考评者培训的时间 369（四）考评者培训的具体形式 371第二单元 360 度考评方法 西方企业：员工处理内部关系的基本逻辑是：法理情中国企业：员工处理内部关系的基本逻辑是：情理法知识要求一、360 度考评方法的产生与发展 371二、360 度考评的优缺点(简答题） 372（一）360 度考评方法的优点 372（二）360 度考评方法的缺点 373【能力要求】一、360 度考评的实施程序 （简答或排序）374（一）考评项目设计（二）培训考评者（三）实施 360 度考评（四）反馈面谈（五）效果评价二、实施 360 度考评需要注意的问
41、题（简答题、多选、案例分析）第三单元 基于信息化的绩效考评 知识要求1、基于信息化的绩效考评 3762、基于信息化绩效考评的优势与不足（1）基于信息化绩效考评的优势 377（2）于信息化绩效考评的不足 377【能力要求】1、基于信息化绩效考评系统的构建 3772、基于信息化绩效考评的实施流程（1）绩效考评体系的构建（2）实施绩效考评（三）考评结果分析第四单元 考评结果反馈与应用 知识要求1、绩效面谈的类型（多选） 3812、绩效考评结果的应用范围 3823、绩效考评结果的效标作用 383（指标、标准）（1）用于计算人员选拔的预测效度（2）用于进行培训评估效益差额法首先找出影响培训效益的因素，然
42、后把培训的效益分解为一些具体的指标，找出这些指标与培训效益之间的关系表达式，最后通过测量这些指标计算投资效益的值。【能力要求】1、绩效考评结果反馈体系设计 384（一）绩效反馈面谈的程序： 绩效面谈包括如下八个步骤（二）绩效反馈面谈的技巧 385二、绩效考评结果的具体应用 385（一）基于绩效考评的培训开发（2）基于绩效考评的薪酬调整第五单元 绩效管理系统总体评估 知识要求1、绩效管理系统总体评估的内容 3862、绩效管理评估的指标 387【能力要求】1、绩效管理系统的评估方法1.座谈法2.问卷调查法3.查看工作记录法4.总体评价法 2、绩效管理评估问卷设计P390绩效管理评估问卷是评估企业绩
43、效管理问题最常用也是最有效的工具1.基本信息 2.问卷说明 3.主体部分 4.意见征询第五章 薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 市场薪酬调查 P394一、薪酬的基本概念（一）薪酬的概念1、货币薪酬： P3942、非货币薪酬：指工作本身，工作环境和组织特征带来的怡悦和满足，是一种心理效用。（二）薪酬的功能：必须从企业和员工两个角度考察现代薪酬的功能。P395二、薪酬管理的内容 P397（1）企业员工工资总额管理（薪酬水平）（2）员工薪酬水平的控制（3）企业薪酬制度设计与完善（4）日常薪酬管理工作（简答题）3、市场薪酬调查的基本概念 399（一）市场薪酬调查的种类（二）市场薪酬调查的作用 399（
44、简答题）（三）薪酬市场调查报告 401（简答、选择题）四、薪酬水平的市场定位 402（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位通过薪酬市场的调查结果，可以分别标出 25 分位、50 分位、75 分位的薪酬水平。薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步。四种薪酬水平的市场定位策略：1、市场领先策略：企业的薪酬水平高于市场平均水平，向 75 分位甚至 90 分位看齐2、市场跟随策略：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向 50 分位看齐3、市场滞后策略：企业的薪酬水平落后于市场平均水平，向 25 分位看齐（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位能力要求4051、薪酬市场调查的基本程序（实
45、操题）简答题（薪酬调查的具体程序和步骤）（一）确定调查目的（二）确定调查范围（三）选择调查方式 409（四）薪酬调查数据的统计分析 4121、数据排列法2、频率分析法（平均工资出现的频率）3、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）4、离散分析5、回归分析法6、图表分析法（五）撰写薪酬调查报告 418二、薪酬市场调查的主要方法 418三、薪酬市场调查问卷的设计 418（综合分析）第二单元 薪酬满意度调查 421一、薪酬满意度的内容 421二、影响员工薪酬满意度的因素 421能力要求一、薪酬满意度调查的程序 422二、薪酬满意度调查表的设计（封闭式、开放式） 423三、薪酬满意调查结果的
46、分析实例 424第三单元 岗位分类与分级 426一、岗位分类与分级的概念 （1）岗位分类与分极的内涵 426（2）工岗位分类的几个基本概念 P427 页 系统（职门）-部门（职组）- 岗位（职系）职系 职组 职门 岗级 岗等 （三）岗位分类的相关概念 P428 页1、岗位分级与职业分类标准的关系2、岗位分级与岗位分类3、岗位分级与品位分类二、岗位分类的基本功能 429三、岗位分类的基本要求 430（多选、简答）四、岗位分类的缺陷 431（简答）五、岗位横向分类 431（一）岗位横向分类的原则（二）岗位横向分类的依据 -由职业分类指导岗位分类（三）岗位横向分类的要求 432能力要求1、岗位分类的
47、主要步骤 4322、岗位横向分类的步骤与方法 432（1）岗位的横向分类的步骤 ：岗位横向分类是一个由粗到细的工作过程 （二）岗位横向分类的方法 434三、岗位纵向分级的方法与步骤 435（一）岗位纵向分级的步骤（2）生产性岗位纵向分级的方法 436大多采用点数法（三）管理性岗位纵向分级的方法 439四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 441第二节 薪酬制度设计第一单元 不同类型薪酬制度的设计 442一、薪酬制度 442二、薪酬制度类型 443-445（1）岗位薪酬制（对岗不对人）（2）技能薪酬制 446（对人不对岗）1、技能薪酬制的前提2、技能薪酬的种类：（1）技术薪酬（适合蓝领） （2）
48、能力薪酬（适合白领）（三）绩效薪酬制 448-产出结果（过于功利性，短期效应）1、绩效薪酬制的特点：2、绩效矩阵3、绩效薪酬制的不足：4、现在企业主要的绩效薪酬形式（四）其他薪酬制度 4511、管理人员的薪酬制度：2、经营者年薪酬：（1）实行经营年薪制应具备的条件 452（2）主要有一些两种组成形式：（1） 基本薪酬加风险收入 -不确定（2） 年薪加年终奖金-确定（3） 年薪水平的确定3、团队薪酬制团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。团队可分为：平行团队，流程团队，项目团队（1）团队薪酬的主要三个组成要素（2）团队薪酬的设计
49、应该注意的问题：453三、薪酬制度的设计的内容和方法 454（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平：指企业一定时间内所有的员工的平均薪酬。薪酬水水薪酬总额/企业平均人数（1）企业外部影响因素：（不可控）（2）企业内部的影响因素 4551、企业自身特征对薪酬水平的影响2、企业决策层的薪酬态度（领先、跟随、滞后型）（二）薪酬结构及其类型 4561、薪酬结构：2、薪酬结构类型（1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）（3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）（4）组合薪酬结构 （组合薪酬制）（三）薪酬等级 4571、薪酬等级（使薪酬等级与岗位等级一一对应）2、薪酬档次（将同一薪酬等级划分成若干个档次）3、薪酬级差（不同等级之间薪酬相差的幅度）4、浮动幅度（同一个等级中，最高档次
