1、,如何做好计划,计划工作的意义 如何制定计划,主要内容,计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划而做计划。形式主义并没有任何实质意义,计划是效率的保证,凡事预则立，不预则废,困 惑,每天有太多的电话； 会议太多, 太长； 想干的事情太多； 条理不清、职责不明； 经常救火，出了问题才想着如何解决； 需要经常去解释、沟通；,症 状,工作越来越没效率； 工作的文件积压越来越厚，事情越积越多； 每天定的目标仅完成一部分； 到了下班发现自己今天忙了一天却没感触什么事情来；,病 因,无目标、无计划、工作没有规律； 缺乏有效的授权； 做事拖拉，做事抱着“还有明天”的想法； 时间管理不善，做事不分先后、主次；
2、,一、什么是计划 二、为什么要制定计划 三、计划的误区 四、计划的目的 五、计划与目标 六、计划的特点,计划工作的意义,什么是计划,计划是为了完成一定的目标而事先对措施和步骤做出的部署，让工作变得更为有序。,为什么要制定计划,1、计划是提高工作效率的有效手段 工作方式有两种：消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生了再赶快处理）积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）写工作计划实际上是对我们工作的一次盘点，让自己做到清清楚楚、明明白白，计划是我们走向积极式工作的起点,2、计划能力是各级干部管理能力的体现个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大的企业来讲，
3、计划显得尤为重要。企业大了，人员多了，部门多了，问题多了，沟通与协调也更困难了，计划的重要性就体现出来了。部门多了，人员多了，问题多了，只要你有计划，你的下属都知道该干什么，怎么去干，该找谁沟通协调，再多的问题你都不怕，你看你的能力有多强。,3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事，变要我做变为我要做（个人驱动系统驱动）有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了，我们可以做到整体的系统安排，个人的工作效率自然就提高了通过工作计划，变个人驱动为系统驱动的管理模式是企业成长的必由之路,从性质上分指令性计划 指导性计划 从范围上分综合计划
4、局部计划 项目计划 从时间上分长期计划 中期计划 短期计划年度计划 月度计划 周计划 日计划 从类型上分战略计划 战术计划 作业计划,计划的类别,坚持认为（或者说是借口）： 计划赶不上变化，做计划没用 工作内容太多，太宏观，无法做计划 计划会消除变化，降低灵活性 计划只是形式的东西，做实事更加重要,计划的误区一：思维习惯,“人无远虑，必有近忧”,按照科学的时间管理、分配方案（如下图），制定计划应做为不紧急但重要的事情而予以60%的时间关注，但现状并非如此，从而造成整日忙于处理紧急但不重要的事情，并恶性循环！,计划的误区二：时间管理,L 重要度 H,H 紧急度 L,计划可以给出方向，减少变化的冲
5、击，保证目标的实现 计划是一种协调过程 计划可以减小不确定性 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动，提高工作效率与协作效果，提高执行力 计划设立目标和标准以便于进行控制及考核业绩,计划的目的,要弄清楚什么是问题，什么不是问题； 要使问题状况明确； 要追求所要达到的目的； 要使已完成的事实明确； 要把最终目的和眼前目的明确； 要把目的和手段加以区别；,明确目的的要诀（一）,要顾及机会所得（该得到什么）和机会损失（该失去的东西）； 要掌握有关人员的意图； 要对这些因素“加上份量”，并运用5W2H来重点收集事实； 要掌握与目的有关的事实 要把事实与意见加以整理和区别，并收集能证实意见的事实。,明确目的
6、的要诀（二）,Why（关于原因）：为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ What（关于目的）：是什么？目的是什么？做什么工作？ Who（关于人）：谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ When（关于时间）：何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ Where（关于场所）：何处？在哪里做？从哪里入手？ How (关于方法）：怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ How much（关于程度）：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,5W2H发问法：,注意,上述六个要素在编制计划时必须全面、充分加以考虑，缺少任何一个要素，那么这个计划就是不完整的、不可操作的、不可检查的
7、，最后就会走人形式主义，陷入为写计划而写计划，丧失写计划的目的，在企业里就会出现没有必要写计划的声音，我们改变自己的努力就可能走人失败。,1、计划是目标的基础 2、计划为目标、方针服务 3、保证公司经营目标的实现 4、提高执行力 5、提高工作效率和协作效果决策能力和执行能力是企业发展不可或缺的两种基本能力，而计划管理就是企业执行能力的具体表现。再好的决策也需要公司的全体员工去正确、有力的执行，企业的战略必须清晰，部门的计划必须能体现公司的战略和年度经营目标,计划与目标,注意,计划管理要取得良好效果，以下两点不可缺少： 1、企业的管理制度能否有效的支持计划管理的需要，直接关系到计划的工作方式，影
8、响到计划管理的成败； 2、绩效考核是企业工作得到提升的保证，因此，要把计划管理、绩效考核和制度建设结合起来进行以期取得最大的效果,前瞻性：工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性； 目标导向：规划了各阶段目标的及期望达成的状况； 决策：决定达到目标的策略、方法和步骤体现了“管理即是决策”的精髓。,计划的特点,制定计划需考虑的关键要素 目标的制定 计划制定的过程 注意事项 如何有效保证计划的实施,二、如何制定计划,环境分析 阶段目标 时间 步骤 方案选择 计划文件编制,制定计划需考虑的关键要素,目标的制定要符合SMART原则： S（Specific)-具体的 M(Measurable
9、)-可衡量的 A(Attainable)-可实现的 R(Relevant)-相关的 T(Time Base)-有时间限制的,目标的制定,S-具体的“这个目标是否告诉上级具体的、最终完成的是什么？” M-可考核衡量的“上级知道如何衡量该工作结果吗？” A-具有一定挑战性的，但可实现的“这个目标是否具有挑战性、且又可以实现的？” R-具有相关性“各分目标要围绕总目标而定” T-时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”,何为SMART,第一步：正确理解公司的总目标 1、年初，经年度会议讨论通过的本年度经营、管理目标即为个系统、各部门制作年度、月度、周、日计划的总指导方针，在此基础上予以分解
10、、展开。 2、本年度内所有计划、目标都是在为实现本年度总目标而努力，即小目标总数服从于大目标的，如同日计划之于周计划、周计划之于月计划、月计划之于年计划；本年度目标又是在为实现公司的长远目标而努力；二者是循序渐进、相辅相成的关系。,计划制定的过程,1、根据公司总目标，综合考虑外部、内部；定量、定性；可控、不可控的各类前提条件，初步确定本系统的阶段性目标及实现目标的总体行动计划； 2、进一步调查研究，得到多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案； 3、分解目标，形成合理的目标结构。通过目标的分解而把总任务分配到各责任点、时间点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性，为动员各种资
11、源和分配资源提供依据，促成井井有条的工作秩序，使所有活动都围绕同一目标努力； 4、综合平衡。根据任务的紧急、难易、耗时、耗费资源程度等综合进行平衡。,第二步：制定符合SMART原则的目标，并检查是否与公司的总目标一致,1、充分分析要完成计划所面临的困难，提出需要公司给予提供的资源，在周会中主动提出讨论，争取其他部门的支持；如果无要求者则视为按照公司现有资源，凭借自身能力已完全可按计划完成任务； 2、各部门负责人应具备至少一个月的预见能力，各计划一但做出并经会议审议通过，就应坚决配合执行。,第三步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法，并明确列出实现计划所需的资源,第四步：确定计划完成的
12、日期，并对计划予以书面化，报交上级审议通过，下发执行。,计划表格中无法详细阐述的事项，可呈附件。,1、严格按照年初、月初制定的计划完成标准来衡量绩效，周、日计划则可作为自己控制进度的参考； 2、在计划会中，未能按计划完成的工作内容需阐明原因，找到办法，以防再次发生。,第五步：对计划的完成情况进行总结、分析。,计划范例：月度计划,制定工作计划的注意事项,1、把工作分类、工作内容描述要简单明了 2、明确责任人和可执行完成的时间 3、过程跟踪情况说明 4、以下三种情况充分考虑并做好标识（1）、你已掌握了完成工作所需的资源和信息（2）、不能确定怎样才能完成，还需进一步分析（3）、一定会给你带来麻烦的工
13、作,如何有效保证计划的实施,保证计划得到有效实施，必须掌握科学的工作方法 1、PDCA循环法 P（Plan） 计划 D（Do） 执行 C（Check ） 检查 A（Action） 改进,如何有效保证计划的实施,PDCA循环法的工作步骤表执行中发现偏离原计划或发现原计划考虑不周全时，应及时弥补、调整，以确保计划的完成,如何有效保证计划的实施,2、立即行动不要把难事往后拖；不要把不喜欢的事往后推；不要把喜欢的事做过头。注意：你最好能立即行动，决不拖延半点时间；如果解决问题的时机不成熟，马上采取应急措施，待时机成熟再处理。,如何有效保证计划的实施,3、ABC法制 把你的工作按以下标准分成三种类型 A
14、、必须做重要并且紧急的任务 B、应该做重要或 紧急的任务 C、可以做不重要且不紧急的日常任务管理者应该尽可能减少必须做的事情，多做应该做的事情，少做可以做的事情，授权让别人去做,如何有效保证计划的实施,4、及时激励激励是挖掘人类潜力的基石，每个人包括管理者自己都需要被激励。工作计划的激励分成几个方面： 一、计划和执行的吻合，这本身就是一种成就，困难目标的达成会让我们意气风发、欣喜若狂，一个总是偏离计划或不能完成计划的人他的工作是有问题的； 二、主管总是能通过计划看到一些平常不为人知的细节或者来自内心的责任的一种行为驱动，我们要练就一双善于发现的眼睛在团队里鼓励这种行为，鼓励自己也鼓励别人。,总
15、 结,1、编制计划 （1）要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放在第二位，以此类推； （2）为了便于自查和他查，计划要按照SMART标准；具体的可衡量的可实现的相关联的有时限的。 （3）计划一定得围绕公司的总体目标。,2、执行计划 （1）先从最重要的事做起，即使全部计划没有达成，至少保证重要的项目已经完成； （2）时时对照计划，确保不偏离计划，如偏离较大，则需注明当日实际完成的主要工作项目； （3）目标一定，即要保证完成的达成率，一个总是偏离计划或不能完成计划的人，他的工作是有问题的，不是能力问题就是态度问题。,3、检查 （1）计划要及时检查，首先是自查，昨天的计划没有完成
16、，要思考是在什么地方出了问题；对于没有完成的计划，要考虑其延续性，即挪至第二天的工作计划中去。一个不能反思、总结计划中出的问题的员工不是好员工； （2）其次是他查，一个不能检查下属计划的主管不是好主管，不能发现下属计划中的优点的主管也不是好主管，不能发现下属计划中的不足的主管也不是好主管； （3）再就是激励，要善于发现自己或下属计划中的达成及其改进的情况，及时鼓励自己或他人，我们的成长，有赖于自我或他人的肯定； （3）要善于总结，对计划完成情况进行反思，总结好的经验，找 出不足的地方，在下次的计划中加以改进，不断进步，不断提高。,结束语,一个有计划的人，一定是行动敏捷的人 一个有计划的团队，一定是高效率的团队 一个有计划的企业，一定是有前提的企业日本战略之父、全球管理大师 大前研一,谢谢大家！,
