1、TWI 培训教材培训教材第 1期智慧工厂目 录一、 TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善六、领导能力与工作关系一、 TWI的准备知识1、什么是 TWI2、制造业领袖对 TWI的评价3、 TWI的产生背景与发展4、 TWI培训的重要性与内容5、 TWI的特点6、企业班组长的 现状7、培训计划1.什么是 TWITWI（ Training Within Industry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。2.制造业领袖对 TWI的评价v TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割
2、的一部分， 是丰田生产方式的基础 。 丰田汽车公司人才开发部部长加藤功2.制造业领袖对 TWI的评价面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究， TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期， TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了 TWI在整个亚洲的应用。 从 1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动 TWI使命。60年过去了， 我们怀着极大的热情希望 TWI培训将成为全世界的趋势。 日本产业训练协会（ JITA）3. TWI产生的背景与发展在第一次世界大战期间
3、, 美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量 10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。查尔斯 艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导 4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。可以说查尔斯 艾伦是 TWI的先驱。一、 TWI的准备知识第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开
4、始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并 已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持 。他们当时的培训就是用查尔斯 艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了 TWI服务方法。3. TWI产生的背景TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任 TWI指导员的 Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导 TWI课程并同时实施倍增原则。Mellon和另外三个指导员一起用了 6个月，培训了 35个 “指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在 Mellon离开后，一
5、些政府的机构继续在日本工业中传播 TWI培训。截止到 1995年 ,大约已经有 100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如 丰田公司 就实施了 TTWI,即丰田 TWI(Toyota Training Within Industry)。许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了 TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业， TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。4. TWI培训的重要
6、性与内容企业中的一线管理人员（我们称之为 “ 督导者 ” ）， 他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。 TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。4. TWI培训的重要性与内容明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作唱作的安全管理知识 +技能4. TWI培训的重要性与内容TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理 （以 JS来推动 Q、 C、 D、 M、 S、 P）教育训练 （
7、以 JI启发智能）工作改善 （用 JM消除浪费）人际关系 （以 JR建立承上启下良好伙伴型关系）5. TWI的特点 高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； 把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强； 比起知识更强调技术，比起 “应知 ”，更重视 “应会 ”。 讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。 6. 企业班组长的现状 生产技术型 (依靠救火的方式工作 ) 盲目执行型 (态度强硬、传话筒 ) 大撒把型 (得过且过缺乏责任 ) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导 ) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则 ) 恐龙 型 (霸道，我一切我说了算 ) 受气 型 (不敢说，经常遭上
8、司斥责） 魅力 型 (个人魅力、魄力型） 公关 型 (沟通能力特别强） 领导 型 (只说不做，真领导）二、班组长角色的定位1、班组长的位置2. 班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务4.1、质量的定义4.2、成本4.3、交期4.4、士气4.5、安全4.6、效率1. 班组长的位置现场管理者现场管理者BCDA上司下属相关班组 其他部门1. 班组长的位置在制造中，生产 现场 是一切工作的基点，而 现场管理人员 处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行 教育 是完成生产任务的 关键 ！2. 班组长的现状班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不
9、服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善2. 班组长的现状期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管 -公司给予你的权利理 -个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力 2. 班组长的现状培训的必要性 自身能力欠缺 负有培训责任 提高自身能力 增强职场资本班组长培训势在必行2. 班组长的现状我们与 TWITWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离
10、意外，健康幸福使你绩效出众3. 班组长要掌握的知识 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事制度3. 班组长要掌握的知识项目 内容 1 内容 2 内容 3生产技能 原岗位 其它岗位 - -工艺流程 上工序 下工序 整个工序计划流程 生产计划与指令 生产指令下达 生产计划变更物料流程 出入流程 溢领流程 返纳物料设备流程 点检 异常路径 - -品质流程 质量标准与检查规范 品质确认 异常路径安全流程 点检 5S - -人事制度 - - - - - -4. 班组长的任务人机料法环管理对象 管理结果（量化）Q 质 量C 成 本D 交货期M 士 气S 安 全P 效率品
11、控部班长的任务班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。关注问题 考核目标Q（质量） 批次检验合格率 100%，一次直通率 90%、批次合格率 99%C（成本） 破片率 0.1%D（交期） 检验及时率 100%M（士气） 月人员流失率 5%S（安全） 0伤残P（效率） 电池日产 20000片，组件 CTM 97%质量的定义而不是最好质量是指符合 客户 要求质量是什么 ？外 内质量的定义而不是最好符合客户要求产品质量 工作质量交期 配合外观 功能颜色形状尺寸表面要求与标准检验方式验收标准准不准？长不长？反应及时否？说话算数吗？形式方便否？信息准不准？质量的定义出错是在所难免的 ,尽量好好做 ;百分之二的不良是可以接受的 ;一次做对 ;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的 ;质量是靠检验来保障的 ;质量是依靠预防来保障的 ;质量的来源质量的定义v DONT ACCEPT 不接受！v DONT MAKE 不制造 !v DONT DELIVER 不传递 !To The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策成本极限目标 浪 费 控测度 操作难度停滞 等 待切换 搬 运浪费 动 作库存 库 存故障 过多 /过早灾害 过 度不良 不 良救火 管 理丰田公司对成本的认识交期交货期顾客是上帝
