1、YYII Lean Program发展课程,-PREPARED BY:GH.XU,UPDATE:2005.1.7,Lean Program,2,Contents,第1篇：意识篇 a.LEAN 的含义；b. Kaizen的意义 第2篇：Lean工具的运用 第3篇：流线化生产线如何实施安定化生产 第4篇：流线化生产线如何安定 第5篇：平准化生产；拉式生产 第6篇：Lean 相关评估准则 第7篇：Lean衡量指标的定义、计算,Lean Program,3,1何谓Lean？(中文：精益/精实生产),简单来说, Lean (瘦身)就是去除掉我们体内不需要的东西.换言之,Lean就是消除工厂内部一切不必要
2、的浪费，以愈少的资源投入而获取愈多的利益产出.Lean Production Toyota Production System (TPS) New Production Skills (NPS) Advanced New Production Skills(ANPS) Total Productive Maintenance (TPM) Total Quality Management (TQM),第1篇：意识篇 (A.LEAN 的含义B. 何谓Kaizen),40年代生产效率1 : 8 2003年经营业绩 100亿美金4.5亿美金,市场转变 少样多量-多样少量,丰田生产二大支柱 JITJid
3、oka,目前鞋厂所碰到经营环境如何保持高利润率,Lean Program,4,2工厂内部存在的浪费有: (Muda 日文NVA-非附加价值),如何消除浪费工厂经常运用的方法 KAIZEN的八大步骤 VSM ECRS法则 5W1H: why what who when where how;,5WHY 工程分割 同步工程/并行操作 模块化设计 群组化设计,Lean Program,5,精实生产： 物流改善（制造为中心，物流的Lean） 精实整合： 价值改善（向上游整合，价值的Lean）,物流的Lean重点在于彻底消除浪费 价值的Lean重点则在理解顾客、向上游整合以不停留、不着地为目标，彻底消除浪
4、费。 可能问题： 产品并非客户所需 （开发价值不高） 成本高昂，不具竞争力（技术价值不高） 设计不当，生产困难 （制程价值不高）,出货履创新高，人均产值却持续偏低,Lean Program,6,3What is Kaizen 何谓改善,英文字典定义 KAIZEN为 :以持续不断改进工作方式、人员效率等做为企业的经营理念 KAIZEN是“改善”日语的读音,Lean Program,7,3.1.改善的要点:,1.全公司每一个人都必须参与;2.以课题为导向,以小团队活动来进行;3.改善要从每一个地方开始,从现状开始做起, 从现状作业改善,持续性、小成本、小步伐地往上提升, 形成大进步;4.运用自己的
5、创意、智慧来改善;5.运用新生产技术的思想、技法去实践改善.,Lean Program,8,改善其实不是一件崭新的知识, 差别就是对问题的认定差别造成的,亦即是观念不同的结果;改善为何比别人差?看不出问题点传统观念的人: NPS新生产技朮的人:有了库存可以安心了! 库存多大有问题!是观念不同,而不是聪明度不同,3.2 改善观念的差别,改善成果之差别,不在于员工聪明或努力工作上的差异,而在于发掘问题能力上的差别; 所谓“好就是不好,不好就是好”意指我们若满足于现状,认为现状已经够好了,就会失去继续改善进步的动力,这是不好的现象,所以说“好就是不好”;反之,若我们能发掘不好的地方加以改善,提升绩效
6、,反而是一个很好的机会;,3.3 改善成果的差别,Lean Program,9,改善 : 改变成为良善提升现有之水准,以求更进步,小步伐、阶段式、持续式的进步保证成功,重大成果。 创新 : 创造新事务之意跃升现有之水准,求取进步,大跃进、间断式的进步 成功与否未知,重大成果,重大失败；,3.4 创新与改善之差别:,水准,时间,改善,创新,NPS观点,Lean Program,10,1)我们的型体较复杂,不一样 2)我们公司的文化、素质,不象别的公司那样好 3)这种方式我们以前试过了,但没有效果 4)这个构想很好,但现场做不到 5)等到我们的质量稳定下来,我们就可以做 6)我想是可以的,但是上面
7、的人有不同的看法 7)是不是要裁减人员那多出的怎么办 8)我们现在是同行里表现最好的公司 9)别的公司都是这样做,我们不要 10)没有经费,现在不能改 11)我们以前都是这样做的难道我们以前都做错了为什么要强迫我们改变 .,3.5 改善经常遇到的阻力:,Kaizen 的八大步骤,若不能说服组织所有成员之拒绝改变的多层阻抗,则再好的组织变革方 案可以注定其最终一定失败!,Lean Program,11,“观念的改变”与“行动”何者更重要？,观念(意识)的改变,Lean生产线追求的目标：,行动的改变,习惯的改变,人格的改变,命运改变,一貫化一个流同步化的流线生产方式,Lean Program,12
8、,Visual Control,Green:in / beyond the targetYellow:below the target (little)Red:below the target (a lot) and need to take measures at once.,Quality,Output,WIP,Use table/ tools can make everyone clearly understand the production situation EX1. Visual Kanban - set up over each cell to show the hourly
9、status of quality, output & WIP, convenient for every worker.,第2篇：Lean工具的运用,Lean Program,13,Blue Color Card : Material shortage / Load material,Visual Control: EX 2. Visual display signal,Green Color Card : Unload Finished Goods,White Color Card : changeover,Red Color Card : Defects, quality problem
10、 Needs help from Water Spider,Yellow Color Card: Machine Break down,Lean Program,14,Visual Control: EX 3. Color Box Line for Materials,Blue Box Line: Material before processing,Green Box Line : Finished Goodsafter processing,Red Box Line: Scrape defects, rework, pending,Yellow Box Line : Aisle, or s
11、tandard WIP location,White Box Line : Other movable articles,Lean Program,15,Visual Control: EX 4.Visual Control For Man in Shop Floor,Blue Color: Water Spider,Green Color: Supervisor,Yellow Color : Maintenance,Roving QC,Tollgate QC,Lean Program,16,Visual Control: EX 6. gauge, glue brush, screen box
12、,Green: in the standard scope Yellow: above the scope (permitted) Red:above the scope (prohibited),Use different color brushes with different time,Use different color to stands for different model and place them vertically .,Lean Program,17,错误防范Mistake-proofing使用装置或程序来防止接单制造时疏失或机器故障的情形发生日文poka-yoke,
13、如印刷时固定位置的位置板印刷线等,Lean Program,18,Installed safety control system on cut. m/c.,Installed rule to prevent bad goods,Installed safety control system on flat press m/c,Before,After,Before,After,Before,After,Lean Program,19,transparent bobbin cover,打扣机安装安全系统 .,Installed a funnel so the chipping can fall
14、in it(keep clean),Before,Before,After,Before,After,After,Lean Program,20,Improved grinding m/c, to meet 6S & safety requirement,Before,After,After,Before,After,Install timer switch on mulling m/c. Upper can be taken off only it meet the standard,Before,Installed safety control system on sockliner tr
15、ansprint m/c .,Lean Program,21,Foot-step switch change to hand switch .,HF emboss improve the position board .,Before,After,Before,Before,After,After,Pressing m/c install infrared inductor to prevent accident.,Lean Program,22,自主化(Automation):,将人性智慧转换成机器自动化,可使机器在侦测到有问题时能自动断线,请求援助,这种观念也就是人性自动化, 这样的结果可
16、以使一位作业员于同一时间不出错地管理许多机器;达到少人化或无人化的目的. 目的确保质量无不良品安全提升效率朝少人化无人化方向努力）,Lean Program,23,高周波机安装自动关机控制系统 .（避免双边同时作业时漏电）,后跟定型机加装闪烁灯的自动化停机装置 （温度）.,Before,After,Before,Before,After,After,万能压底机加装自动化装置.（压力时间）,Lean Program,24,后帮机加装闪烁灯的自动化装置 .(温度）,热熔胶机加装自动恒温系统.,Before,After,Before,Before,After,After,立式烘箱安装自动停机装置.,
17、Lean Program,25,一、定义： 流线化生产方式：依产品类别将机器设备依制程加工顺序,一部接一部连接起来，仅制造一双、检查一双、传送一双的作业方式传统生产方式：依设备的功能别集中布置的方式.传统生产方式的三大特点：乱流、批量流、停滞,一贯化一个流同步化的流线生产方式,流线化生产线之排线的基本要领： A、依照机器设备的工号顺序排列； B、二字型布置，U字型逆时针物流； C、操作员坐在U字型内侧； E、加工的出口与入口在同一端,第3篇:流线化生产线如何实施安定化生产,Lean Program,26,二、流线生产与批量生产的差别:,合理化的方向:就是朝”多制程作业“的方式来努力(批量生产:
18、一个人操作多台同一功能的机器;流线生产:一个人操作多个不同制程的机器设备) 作业员的技能:作业员的训练方向是以多能功为培养的对像(批量生产:单能工;流线生产:多能功的培养) 在制品的流向:在制品的流向都是很清楚地在某一条生产在线流动. 机器设备选用:注重的是速度适当稳定,质量好的专用机器以及小型价廉运转速度不用太快,强调可动率的机器设备(批量生产:高速度、高产能、大型化、价格昂贵;流线生产:小型化、价廉、运转速度不用太快),Lean Program,27,让输送带变成 “成长带”,取放动作的浪费; 等待的浪费; 在制品过多的浪费; 空间的浪费;,Lean Program,28,设备的改善: 设
19、备新设计的观念 A、一道工序要有一台独立的设备，不要连体婴的设备；B、不要速度太快，满足TT即可(成本考虑)； C、要一双流； D、入口与出口在同一端； E、操作者正面窄、纵深可宽； F、设备便于移动安装(操作者可调整，不要专业人士) G、可以快速换模 H、注意安全 I开关位置/透明化/盖板位置,Lean Program,29,三、建立流线化生产的八个条件:,单件流动(仅做一个传送一个,检查一个,将制品经过一个个的加工制程而做成成品); 按制程顺序布置设备(消除库存与搬运上的浪费);机器聚集在一起 (警告!) 生产速度的同布化(要追求”全体效率“而不是”个别效率“); 多制程操作的作业(作业方
20、式朝操作多制程的作业方式来安排); 作业员的多能功化(机械标准化、作业标准化多能功化); 边走边做的走动作业; 机器设备的小型化; 生产线布置的U型化(最后一个动作靠近第一个便于一人操作多任务序，免除返回时间的浪费。,Lean Program,30,流线生产线的设计：,步骤一: 全员的意识改革(观念改革也就是意识改革，最为重要的第一个步骤); 步骤二: 成立示范改善小组; 步骤三: 选定示范生产线; 步骤四: 选定产品别并制作流程地图 (VSM) 步骤五: 决定产距时间 步骤六: 测定工程周期时间 步骤七: 决定设备及人员数 步骤八: 复数化及U字型布置 步骤九: 固定标准作业 步骤十: 维持
21、管理 步骤十一： 朝二代线发展,Lean Program,31,步骤一: 选定产品别并制作流程地图 (VSM),价值流(value stream)定义：从设计、下单、到提供一个实际产品予客户之间的所有活动(有附加价值的或其它); 价值流地图(value stream mapping):在价值流中生产某一个特定产品所需要的所有步骤图形; 了解产品的物料流以及信息流; 找出浪费的根源： 有问题的布置; 瓶颈(bottleneck)和在制品(WIP); 生产的互动性;,Lean Program,32,ECO型体成型排程图(目前情况),Lean Program,33,Response TR9价值流程图
22、1,Lean Program,34,Response TR9价值流程图2,Lean Program,35,Response TR9价值流程图3,Lean Program,36,Response TR9价值流程图4,Lean Program,37,步骤二：决定产距时间(Takt time=TT),产距时间(TT)：能够满足客户需求的每双(每个单位)制造速度； 需要这项指标来符合需求 安排人员、机器 计算产距时间(TT) TT=作业员每月(日)的实动时间/每月(日)市场订单的需求量,如：成型目标日产量2400双，工作时间11小时， 实际可利用的工作时间10小时 ，则 TAKT TIME=3600*
23、102400=15秒/双,Lean Program,38,周期时间Cycle time(CT)：制程中一特定流程所花费的时间(完成一个作业程序所需花费的时间)，也即指在现状条件下，每一个工程实际每隔几秒钟产出一个产品，假如在整个流程中每个作业的周期时间等于TAKT TIME(产距时间)的话，则产品可以one-piece flow (单件流程)方式制造,步骤三：测定工程周期时间,加工时间(Process Time)=PT 在某一工程内，完成一个批流量产品所需之时间，包含：人的时间(HT)及机器时间(MT)人的时间(Human Time)=HT 在某一工程内，加工过程中，所须耗用作业人员的时间机器
24、时间(Machine Time)=MT 在某一工程内，加工过程中，所须使用机器来加工的时间周期时间(CT)=加工时间(PT) / 批流量当批流量=一个流时，则CT=PT,加工时间(PT)=人的时间(HT)+机器时间(MT)-重迭时间,每一個工程皆須測定HT、MT 及PT,Lean Program,39,设备台数的决定 有使用机器设备的工程，就必须计算台数依个别工程，计算个别工程所需之设备台数MI= CTI/TT MI=表第I个工程所需台数 计算作业人员数 作业人员数以全线之需求总人数为考虑及追求之目标N=HTi / TT N：表示全线所需总人数； HTi ：表各个工程所需人的时间(HT)之总和
25、,步骤四：决定设备及人员数,Lean Program,40,步骤五：复数化及U字型布置,若每一工程所需设备台数都超过2台以上时，则可以朝复数化(多条线)的方向发展；最好一道工程一台设备(易整流不乱流) TT愈长，则作业人员的工作负荷愈容易安排，平衡损失愈少，即作业人员的效率愈高，劳动生产力愈高；一般取3060S为佳；如TT20秒损失5秒与TT50秒损失5秒比较,流线化生产线之排线的基本要领： A、依照机器设备的工号顺序排列； B、二字型布置，U字型逆时针物流； C、操作员坐在U字型内侧； E、加工的出口与入口在同一端,Lean Program,41,如作业负载图：成三线,1,2,3,4,5,制
26、程步骤,8,7,6,7 秒週期時間,22 秒.週期時間,2 秒週期時間,16 秒週期時間,5.5 秒週期時間,12 秒週期時間,6 秒週期時間,7 秒 週期時間,6,8,1,1,1,2,2,秒,2,60 50 40 30 20 10 0,TAKT TIME = 18 秒,1)人员配置：依据需求人数，设法将每个人的作业时间(人的时间+走动时间)安排等于产距时间,步骤六：固定标准作业,Lean Program,42,1,2,3,4,5,制程步骤,8,7,6,6,8,1,1,1,2,2,秒,2,70 60 50 40 30 20 10 0,TAKT TIME = 18 秒,16 秒週期時間,6,1,
27、1,2,1,2,2,哪里是浪费?,资源不足,资源未达最佳化,资源多余,Lean Program,43,作业员数目,秒,理论上，制造成品所需的 8 个作业员可由 5 位员工完成，而且仍能符合成品制造率。,70 60 50 40 30 20 10 0,以最不浪费的角度重新分配,将周期时间的总和除上TT： (7+7+22+2+16+5.5+12+6) ? 18=4.3,Lean Program,44,2)作业顺序：决定作业人员操作工程之过程顺序，即作业员的动线，要先从哪一个工程的机器工作，然后再操作哪一台，以及机器操作的先后顺序，作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程，包括加工物品的
28、传送，机械的上料、下料及作业者作业顺序的时间流向； 3) 手持量：为使工作能不断循环下去，所必要的在制品数量。,Lean Program,45,步骤七：维持管理,维持管理：将标准作业所制订的人、机、物之组合，能确实依据产距时间之需求，如期生产出所需之产品； 常用的工具：(1)标准作业表(2)多能工训练表(3)目视管理系统 质量、生产效率、库存,Lean Program,46,第一代的生产线：将传统的生产线布置修改过来，而机器设备仍然保留不变； 第二代生产线：进一步对原有的机器设备进行改善，重新思考或创造新的生产设备；,步骤八：朝二代线发展,设备以能配合整条线的速度，而且能以一次仅生产一个，检查
29、一个，传送一个所谓一个流的方式来生产，同时，更重要的是能朝仅须由作业员从事产品的安装，其余的步骤由机器自动操作来完成，最后达成少(无)人化的境界,Lean Program,47,Response TR9 成型流程布置图,Lean Program,48,5S 标准作业 全员生产保全 TPM 快速转换 QCO 错误防范 Poka-Yoke 人性自动化 jodoka,第4篇： 流线化生产线如何安定,生产线的安定取决于：,人员的安定 机器的安定,品质的安定,物量的安定,管理的安定,Lean Program,49,正常 或 呆料,1、人员安定取决于 “标准作业”，标准作业的意义：,整条生产线机器设备的布
30、置情形 制程加工的顺序 物流的流向 标准在制品的设定 作业人员的动线等 具体内容包含如： A、标准作业票 B、标准作业组合票 C、产品别加工能力表 D、作业指导书 E、作业要领书,标准作业：,Lean Program,50,标准作业票：,Lean Program,51,标准作业组合票：,Lean Program,52,产品别加工能力表：,Lean Program,53,作业指导书：,Lean Program,54,作业要领书：,Lean Program,55,改善人员安定的第一个动作:将“标准作业”与“非标准作业”分离出来，一般是以在线的作业员来担任“标准作业”，另外准备一个人专门在线外负责一
31、些“非标准作业”的工作内容，这个线外专门从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”. 标准作业确定后使得生产在线所有人员都从事标准的作业，如此一来生产线自然得到稳定. 水蜘蛛的功能 a派发物料 b人员离岗时的顶替 c不良品的修理 d多能工的培训,Lean Program,56,正常 或 呆料,“标准作业”的设定三要素: 产距时间、作业顺序、标准在制品,所谓作业顺序指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料、下料及作业者作业顺序的时间流向;作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的(作业顺序是指作业者的动线顺序，不是物流的顺序) 所谓标准在制品指
32、为了使生产活动能够重复地持续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准在制品的一部份;生产在线若缺少了标准在制品，生产线就会中断，形成停线的现象.,产距时间宛如指挥棒的节拍,Lean Program,57,全员生产保全(TPM)：机器的安定有赖于全员的生产保全,正常 或 呆料,稼动率与可动率的区别:,稼动率:以市场的需求量除以机器设备在设有故障、调整、换模具、换刀具等损失时间的最大负荷时间的产量而得(例如:某一台机器设备的最大负荷每天可生产1000个产品,而这个月内平均每天市场需要量仅需800个,依照定义:稼动率只要做到80%就好了;假若下一个月的市场需求是平
33、均每天500个,那么稼动率仅需50%即可) 可动率:以需要使用设备的负荷时间,除以该段时间内实际可以运转的时间,它的目标值为100%愈高愈好.可动率若能达到100%,那就表示机器设备的使用能随心所欲,要停时即停.,一般造成机器设备损失时间的现象可分为六类:1、故障的损失; 2、换模调整的损失; 3、瞬间停机的损失;(进料不顺使机器空转) 4、速度的损失(实际速度与设计速度的差异损失); 5、不良的损失; (不良品) 6、开机的损失;(如调试、机器升温等),Lean Program,58,机器安定强调“全员生产保养”(TPM)，全员生产保养可依下:,正常 或 呆料,1.预防保养:预防故障的发生;
34、 2.没有故障或改良成容易保养; 3.保养预防:一开始即导入不需保养的设备设计; 4.事后保养:一有故障发生即刻修理.,品质的安定: 追求零不良,错误的想法: ”多少总有些不良品存在吧！“ 企业的质量目标就是零不良.,零不良源流管理的战术:,1.生产平衡化，平准化; 意义使不同的产品每天内都能平均生产，以及使同一制品有二次 以上的反复生产. 生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在各种制程间的流量少而快，这样对不良的减少及质量的提升大有裨益.,列四种保养的手段来达成:,Lean Program,59,正常 或 呆料,2.标准作业:是指彻底消除浪费，使作业者的生产作业活动规律化、
35、定期化;标准作业是使现场不产生不良品的起点，也是改善的出发点及维持点; 3.自己检查:是将后制程当作是客户的想法，不良品绝对不可往下制程流，要立即找出真正的原因及改善对策.若是属于前制程的责任不要自己去判断修补或选别,要立即送回前制程,彻底把不良制程的原因发掘出来; 4.全数检查(作业员全数检查):全数检查的着手点首先是要朝不要检的目标迈入,要有”质量是制造出来的,而不是检查出来的“的坚定信念.无论采用抽样检查,全数检查或稽查制品的好坏都是在制造时就决定了,所以制品的质量是由制程左右的,而不是依赖检查就决定的; 5.(例:警报器、蜂鸣器等); 6.人字边的自动化:对零不良而言,自动化是指可自动
36、检查控制而且当质量产生异常时会立刻停止的设备及生产线,特别是在制品公差很严格,而且设备能力不足的场合,这种自动检查停止的做法是很重要的.,Lean Program,60,第5篇：平准化生产、拉式生产,平准化生产 拉式生产,Lean Program,61,平稳生产计划:多回少量，每天做同样的事情，可以稳定资源需求(人力、设备、材料)，避免高低起伏的现象；,正常 或 呆料,可称为平均化及稳定化的生产计划型态,也就是彻底地做到品种及数量的平均化.换句话说:就是指一日内的同一制品要做多回的重复生产方式.以上例来说:x50/天;y30/天;z20/天,我们可分为10个重复的循环的生产计划,每个循环内x5
37、个 y3个 z2个,然后每一个循环内x1个/2次; y1个/3次; z1个/5次.这种生产计划的方式就是超多回的平稳化生产,也就是所谓混流生产方式超多回的平稳化生产(在鞋厂这部份分为按轮次计划生产).,为什么要平稳生产？,1.零组件的使用量安定:因为在每一个循环内制品的种类及类量都一样,所以在装配上所使用的零组件种类和数量也一定; 2.各个生产阶段所需求的种类和数量都一定,自然就会使各制程以及供货商内的生产负荷也安定化了,人力资源运用,机械设备的运用计划也能较有效率地运用; 3.可以减少制程间的许多在制品以及成品的库存,成品仓库要达到零库存的境界也变成有可能了;,Lean Program,62
38、,4.一个流动或少批量的流线生产及运搬的方式,可使每一个制品的生产交期时间大幅缩短,对市场需要的适应性很高,也使接单后才生产的可能性得以实现. 引进平稳生产时,必须注意的地方: 1.不同的制品其作业方式多少会有不同的地方,所以事前的训练是很重要的. 2.不同的制品除了作业不同外,有时使用的机器设备、治具、夹 具、模具或工具也会有不同的地方. 故除了要导入前述的快速切换动作技术, 以适应不同的制品外,也可以考虑设计共通性的治具、工具或者要以群组技术的技巧,来整合不同的制品,以配合适当的机器设备. 3.对前制程而言,因为生产的批量变少了,而且取用频繁,库存量也减少,交期时间也要缩短,所以生产品种的
39、切换次数也增加了许多,切换时间当然必须要努力大幅度缩短不可. 4.在市场需要量大幅度变动时,生产量的适应也会变成很困难.,Lean Program,63,有難度的挑戰,我們需要同時達到上述三訴求！,降低成本,增進品質,更便宜,更快,降低TCT,更好,拉式生產：,Lean Program,64,問題點,較長設定,軟體,為何使用大批量,不可靠的製程,不可靠的設備,運送距離,有瑕疵的物料,不良設計,會計上 邏輯,供應商,沒有理由,設備上瓶頸,批量大小,?,Lean Program,65,品質系統的等級,產品 檢查,偵測 錯誤,預防 錯誤,先進技術供應者不提供瑕疵品,錯誤預防標準化,由下一位作業員來進
40、行檢查,作業員自行檢查,獨立檢查,Level 5：上游製程控制,Level 3：連續品檢,Level 2：作業員自我檢查,Level 1：由各自的品檢員檢查,Level 4： 源頭檢查,Lean Program,66,拉式生產的三大指導原則,絕不接受瑕疵品 絕不製造出瑕疵品 絕不將瑕疵品流向下游,Lean Program,67,“推”式生產：當有原料時，做多少算多少，各部門的生產計划是獨立的，是以滿足作業員或机器有工作可做為目的；這樣就致使在生產過程中堆積了大量的在制品(WIP)，但由于部件的不配套而造成停工待料的現象常見，生產的流程十分冗長，計划部門的計划無可執行性；,舊法則：當有原料時，做
41、多少算多少新法則：即使我握有原料，除非我收到訊號否則我不進行製造,當你在不當時機製造，其實比你不製造 所花費的更多,Lean Program,68,拉式生產定義： 在製造部分，代表只製造出客戶需求(下游單位)的產量即可。 若考慮到物料的控制，它代表存貨的提領是由正在進行的作業所要求，物料不會主動流向下游除非得到客戶的信號。 是由下游發向上游單位生產和交期指令的系統，上游供應商在下游客戶尚未發出信號以前是不會制造出任何東西的。,Lean Program,69,建立於回饋之上的拉式作業,供應商,鞋廠,客戶,物料流向拉,“我需要一組物件來組裝成零件t“,“我需要一個零件“,物料流向拉,當顧客透過看板
42、傳來訊號時物料才會移動,Lean Program,70,拉的地點？,上游單位的作業 工作小組 超級市場 供應商 外部 其他工廠,Lean Program,71,行為上的習慣,假如有物料在作業員面前，他們將會製造出超過需求的產出為什麼？ 舊價值觀是難以打破的！,Lean Program,72,拉式生產的七大法則,下游製程從上游製程提領物件 上游單位僅製造出當初被領走的部分 所有製程只遞送符合品質要求的產品 維持生產的平滑、順暢 (每天製造穩定的數量並持之以恆) 不接收任何形式的不良品 看板伴隨產品移動確保視覺控制 看板協助改進的需求,Lean Program,73,拉式技術的大綱,看板,視覺顯示
43、,排程盒,超級市場,物料遞送員,成品製造率:多久頻率該“拉”一次？,Lean Program,74,成品製造率(產距時間),將生產速度的排程和客戶實際的需求相符 是反映出我們如何滿足客戶需求的速度 是經過計算的數字，而非產能的反應,Lean Program,75,每天所工作秒數 - 9 小時 x 60 x 60 = 32,400 秒,用餐、休息、集會,- 3,600 秒,28,800 秒 = 淨工作時間,28,800 秒,1600 計劃雙數,=,今日成品製造率,18 秒 / 每雙,計算成品製造率,Lean Program,76,Kanban(看板),定義：一個佈告板或訊號,提領kanban,製
44、造kanban,Lean Program,77,拉式生產中看板的好處,讓相關資訊伴隨存貨 提供簡單、視覺上的資訊 提供簡單、視覺上的指示 促使一簡化的調配過程,Lean Program,78,兩种形式的看板,生產看板： 使用來開始某种作業的看板; 提領看板： 某一型体從生產線上被移走時所用來表示的看板;,Lean Program,79,看板卡上的內容,應包括： 顧客及工廠的訂單號碼 何時該提領某項物品多少數量 何時該製造某項物品多少數量 內部或外部的供應流程 下游製程 ( 該往何處？) 上游製程 ( 從何而來？),Lean Program,80,Article # 241734 描述 Kobe
45、 大底,雙數 10 pr.,貨櫃 20 30,外送存放區G5,大小,生產批量,入場地點,客戶訂單 # 176789-T,Lean Program,81,視覺顯示,喚醒對異常狀況的注意 鼓勵及時的反應,Lean Program,82,物料補充的視覺顯示,Lean Program,83,超市拉式生產,超級市場,產品,產品,提領看板,生產看板,產品,產品,Lean Program,84,超級市場,Lean Program,85,物料遞送員的功用,當遞送員在某條線上幫忙時： 作業員不用離該崗位去拿取任何東西 作業員在等待時很容易發現 遞送員可代替缺席的作業員,遞送員：作業員的好朋友,Lean Prog
46、ram,86,排程盒,Lean Program,87,第6篇Lean 相關評估準則,Lean Program,88,1.C2B線Lean評估平均分達到95%-占30% 超過95分得30%; 9094之間得20%; 8589分之間得10%; 低于85分得0%; 2. 鞋廠QCO冠軍賽達成狀況（針車線與C2B線每年2次);獲冠軍廠得20%; 第二名得10%; 第三名得5%; 3. LEAN創新如硬體(如機器設備.)或軟體(如作業流程/資訊流程/物料流程.) 或防錯裝 置-占20% ;超過5個項目得20%; 35之間得10%; 12個之間得5%; 不到1個得0%; 4. 參與鞋廠CI團隊所舉行的Le
47、an月會/復會總次數-占15% 全月無缺席記錄得15%; 缺席 12次得5% 缺席 3次或以上得0% 5. 持續 23天的改善事項總次數并顯現從中所取得的可量化之績效回報-占15% 3次以上得15%; 23次得10%; 12次得5%; 不到1次得0%;,2005 年Lean 評估新目標準則,Lean Program,89,一. 材料處理部份(占35分),1. 一件 / 一双流:,增值最大化; 浪費/非增值最小化: 用受控的變量和穩定的排程来運行一个穩定的制程；单元應該这样配置，工作直接流向下一单元；单元間可以有最小的安全庫存。部件不應在单元的制程中間流到外部；在外部完成裁断和加工，然后才送到全
48、流程单元的支流部件，不在以上規則限制内；合成材料的裁断，可以将刀模塞滿一次作為一刀流，你可能裁好几次然后清理一次刀模。,每个子单元在母单元里有工作站，但仍旧相互独立地運作并積蓄在制品。全流程中一个工作站以上的部件需要轉到外部加工的 ; 記1分 在每个子单元中，工序間的在制品以標准批量運行。外送加工的部件，使用看板系統進行收發 ; 記2分 50% 的子单元和子单元里的工作站在工序間實現一件/一双/一刀流(工序間没有標准的在制品批量)，单元間有標准的安全庫存限制。全流程的所有操作都在单元的内側進行，但有一个以上的操作在線外完成。線外完成的部件使用看板系統進行收發 ; 記3分 75%子单元和子单元的工作站在工序間實現一件/一双/一刀流(所有工序間只存在標准在制品数量)。单元間的標准安全庫存在2小时以内。全流程的所有操作都在单元的內側進行，線外加工的部件只有一种，并使用看板系統進行收發 ; 記4分 所有的子单元和工作站間都实現了一件/一双/一刀流(所有的工序間都只有一件/一雙/一刀的在制品)。工作站間實現同步操作(只存在計划停線)。所有的全流程操作都在線內進行。单元間采用標准的批量，帷幕效應或明确定义的安全庫存水平(每班不超过1小时)運行 ; 記5分,
