1、第八讲 组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化,一个思考:,某公司是西南一家大型成套设备生产企业，企业的客户主要为老客户，销售部门主要的任务是对这些老客户销售成套设备。 随着竞争的加剧，公司的客户资源急剧萎缩，公司意识到以前对市场变化的认识度不够，于是成立了一个市场部，专门负责市场信息的收集，整理分析工作，为销售人员提出建议。,一个思考:,市场部刚成立不久，就有销售人员反映说，市场部不但是多余的，并且扰乱了他们的工作，因为市场部的人员要求出差人员交出出差地的市场情况报告，占用了他们的时间，并且市场部经常对他们的工作指手画脚，销售部的人员认为他们只会动嘴，
2、让他们去跑销售还不如自己。市场部的人员却认为销售人员目光短浅，缺乏远见。问题出在哪？有人建议把两个部门合二为一，能解决目前问题吗？是否还会产生其他影响？为什么？,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,4,组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度,问题的提出,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,5,1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就
3、是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系,问题的提出（续）,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,6,2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,问题的提出（续）
4、,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,7,2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 两种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态,问题的提出（续）,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,8,3、影响管理幅度的因素 主管和下属的工作能力 工作的内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理实务的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的
5、相近性 工作环境变化情况,问题的提出（续）,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,9,4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件 包含：职务的识别、功能、说明,问题的提出（续）,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,10,职务头衔：招聘助理 区域： 部门：人力资源管理部 职务陈
6、述： 在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。,职务说明书例子 招聘助理的职务说明书,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,11,基本功能 1、制订招聘计划，交主管人员审核 2、准备招聘文件和招聘广告 3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人 4、准备与安排面试 5、对申请人进行背景调查等甄别工作 6、在招聘方面与地区经理日常工作关系 7、评估招聘活动 8、执行由人力资源经理安排的有关事项,职务说明书例子 招聘助理的职务说明书,组织设计概述 问题的提出 组织设
7、计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,12,职务说明 1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。 2、具备选拔和人事安排的知识 3、书面和口头的表达能力 4、独立计划和组织自己活动的能力 5、人力资源计算机应用的知识,职务说明书例子 招聘助理的职务说明书,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,13,组织结构系统图,“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “”表示权力的指向；,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,14,4、组织设计的任务 为了提供组织结构系统图和职
8、务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作 职务设计与分析 部门划分 结构的形成,问题的提出（续）,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,15,1、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合,组织设计的原则,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的
9、影响因素分析部门化集权与分权,16,2、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力,组织设计的原则（续）,组织设计概述 问题的提出 组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权,17,3、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况 B和C都指导E A越过B直接指导E,组织设计的原则（续）,案例：新东方的组织变革 成立于1993年11月16日，是目前中国规模最大的民营教育集团。2006年在美国上市，到2010年总收入为3.863亿美元，累计培训学员近100
10、0万人次。组织演变： 个人创业寻找合作伙伴联产承包制分封割据现代公司制,改制后的新东方采用矩阵形式，依赖于纵向和横向的权力关系，把按职能划分的部门和按项目划分的各中心结合起来，组成矩阵。 对于各地的分校，采取分校校长负责制，一切由当地校长说了算，但在财务、营销、课程开发等部门的管理上，总公司拥有纵向管理权。 改造后的新东方成功上市，开始了战略上的扩张。（进军职业培训领域北斗星） 目前，新东方已经成为一家最具代表性的集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育等于一体的大型综合民营教育集团。,思考题： 1、评价其组织结构发展特点。 2、组织设计的影响因素有哪些？,组织
11、设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,22,组织设计的影响因素,组织设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,23,定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境： 任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等） 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等） 不确定性是企业外部经营环境的主要特点 复杂性和变动性,外部环境,组织设计概述组织设计的影响因素分析
12、 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,24,环境的特点及其变化对企业组织的影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,外部环境（续）,组织设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,25,战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 组织结构必须服从组织所选择的战略的要求 战略选择在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变,经营战略,组织设计概述
13、组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,26,战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分 单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构 企业对竞争的方式和态度分 保守型战略：刚性结构 风险型战略：柔性结构 分析型战略：兼具刚性和柔性,经营战略（续）,组织设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,27,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求
14、 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质 技术的类型 作用于资源转换的物质过程的生产技术 主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术,技术及其变化,组织设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,28,不同类型技术对组织的影响 生产技术： 英国工业社会学家伍德沃德的研究 研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系 信息技术： 使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员
15、比率,技术及其变化（续）,组织设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,29,美国学者J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论 创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力,企业发展阶段,组织设计概述组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模部门化集权与分权,30,随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求： 规
16、范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量,规模,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,31,管理劳动的分工 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的,部门化,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与
17、分权,32,职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：,职能部门化,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,33,优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现,职能部门化（续）,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与
18、分权,34,产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例,产品部门化,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,35,优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力,产品部门化（续）,组织设计概述组
19、织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,36,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）,区域部门化,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,37,区域部门化（续）,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,38,任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时
20、利用两个或两个以上的部门化方式 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统 项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门,综合标准与矩阵组织,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,39,综合标准与矩阵组织（续）,组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织集权与分权,40,优势： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 局限性： 项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从,综合标准与矩阵组织（续）,
