1、产品经理词汇表 ISO 900(ISO 900):国际标准组织制定的5个审计标准 ,是考察公司质量体系的准绳 ,由此可以判断公司是否在质量上达标 .ISO 9001 是特别针对新产品进行考察的质量体系 PESTLE工具 (PESTLE):基于政策 (Political),经济(Economic),社会(Social),技术(Technological),法律(Legal)和环境(Environmental)因素的一种结构化的分析工具 ,它是极为有效有战略框架 ,是对趋势的更精准解读 ,是分析直接影响组织未来 ,如人口统计 ,政治因素 ,颠覆性技术 ,竞争压力等因素的关键 Scamper策略 (
2、Scamper):一种创意工具 ,一系列激发创意的行为 .S(Substitute)指替代 ,C(Combine)指合并,A(Adapt)指改造 ,M(Modify)指调整 ,P(Put to another use)指改变用途 ,E(eliminate)指去除 ,R(Reverse)指逆向操作 SWOT分析(SWOT analysis):对优势(Strength),劣势(Weaknes),机会(Oportunity)和威胁(Threat)进行分析 .SWOT分析从其竞争对手 ,客户需求 ,市场和经济环境的角度对公司进行优势 /劣势分析 S曲线 (S-Curve):技术绩效改进随着时间而呈现
3、” S” 型曲线 ,在新产品开发初期 ,技术绩效改进曲线会缓慢地上升 .随着开发新技术的经验不断积累 ,绩效增加和 技术绩效呈跨越式增长 .最后 ,新产品技术接近绩效果极限后 ,技术绩效的增长速度放缓 ,在某一节点 ,技术开发达到极限点 ,而进一步改进尚未完成 .此时 ,原技术往往被另一种能实现更多绩效改进的技术的替代 ,这种替代技术处于自身 S曲线的下端 ,并在其快速成长期到达 S曲线的中间垂直部分时 ,迅速取代原有技术 A 阿尔法测试 (Alpha Testing):对原始设计的首次重要检查 ,通常在公司内完成 ,阿尔法测试的结果可证明产品是否按照规格设计 ,也可发现产品的不足之处 .测试
4、环境应当尽可能模仿产品将来的实际使用环境 阿尔法验证 (Alpha Test):在产品开始生 产前 ,对样品进行测试 ,目的是发现并消除明显的设计缺陷与不足 ,测试通常在实验室或公司的常规运营环境中进行 ,有时也在控制条件下面向最初消费者展开 B 把关者 (Gatekepers):在门径管理流程中的管理者 ,他们对项目的建议 ,决策和投资负责 .这个多职能群体利用已经建立的业务标准检测新产品发展机遇和项目发展 ,并在各个关口做出资源分配决策 ,这个群体也被称作新品批准备委员会或组合管理团队 保底收益率 (Hurdle Rate):新产品必须满足或超过的最低投资回报率或内部收益率 贝塔测试 (B
5、eta Testing):与阿尔法测试是相比 ,是测试维度更为广泛的一种测试方法 ,由实际使用者和消费者来施行 .其目的是判断在实际使用环境中产品的性能如何 .其关键是 ,该项测试应由实际消费者来完成 ,而不是由公司研发团队或外包测试公司来完成 .同阿尔法测试一样 ,必须认真对待贝塔测试的结果 ,从而找出产品所需的任何修正 . 贝塔验证 (Beta Test):在产品开发前 ,对样品进行的外部测试 .在产品推向市场前 ,在实践环境下测试产品的全部功能 ,以发现在内部控制测试中未显现出系统性错误 . 标准 (Criteria):在 决策关口 ,决策者对标准做出陈述 ,即以保证项目继续进行而必须达
6、到或超过的绩效 .总体来说 ,标准反应一个业务单元的新品战略 标准成本 (Standard Cost):见 ” 制造成本 ”条目 并行工程 (Concurent Enginering, CE):在产品的设计和制造流程中 ,跨职能团队采用并进行整合模式进行工作 ,而不是按各个功能的顺序依次开发 ,从而促使团队全面考虑产品生命周期中从概念到实施的全部元素 ,包括质量 ,成本 ,维护等方面 .也称作同步工程 C 财务成功 (Financial Sucess):新产品实现所设定的 利润 ,收益和投资回报率 . 差距分析 (Gap Analysis):理想结果和实际预计的差距 ,在产品开发中 ,这种差距
7、 以期望收入和理想收之差来衡量 ,另一种方式是 ,在假定公司实现了既定目标的情况下 ,基于当前新产品的利润进行差距分析 产品 (Product):用以描述 所有出售的商品 ,服务和知识的术语 ,产品是一系列属性 (特征 ,功能 ,优点和用处 )的组合 .它们可以是有形的实物形态 ,也可以是无形的 ,与服务利益相结合 .还可以是两者结合 产品储备 (Product Pipeline):即将投放市场的预备产品 产品创新规程(Product Inovation Charter, PIC):一份关键的战略性文件 ,是组织推动新产品商业化过程的核心 .它涵盖了项目的立项原因 ,目的 ,目标 ,准则和边界
8、 .它回答了产品开发项目中 ” 谁 ” 什么 ”哪里 ” 何时 ” 为什么 ” 这 5个问题 .在探索阶段 ,对市场偏好 ,客户需求 ,销售潜力和利润潜力做出假定 .在开发阶段 ,经过原型开发和市场测试 ,以上假定可能遭遇挑战 .随着项目的逐阶段发展 ,业务需求和市场需求条件将会随之变化 ,项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道 .在开发阶段必须将实际项目与该规程进行反复对此核查 ,以确保该规程仍然正确 ,项目未发生偏离 ,并且与此同时 ,项目的发展机会仍然存在 . 产品待办列表 (Product Backlog):作为敏捷产品开发的基础 ,产品待办列表是系统所需的一系列要求清单 ,并按优
9、先次序排列 .这些事项包括功能和非 功能性的客户需求 ,也包括技术团队产生的需求 . 产品定位 (Product Positioning):将产品传递给客户的构想 ,产品定位指一系列的产品价值和特性 ,这些指标由目标客户决定 ,并与现有竞争产品有关 产品定义 (Product Definition):对产品的定义 ,包括目标市场 ,产品概念 ,收益 ,市场定位战略 ,市场价格 ,产品要求和设计规格 产品废止 (Product Discontinuation):一种产品或服务从市场上撤回或退出 ,因为它不再为公司产品组合提供经济 ,战略或竞争性优势 产品复兴 (Product Rejuvenat
10、ion):对成熟产品或处于衰退的产品进行调整 ,更新 ,再包装或者再设计的过程 ,以延长产品生命周期 ,扩大需求规模 产品管理 (Product Management):通过不断监控和修正营销组合要素 ,如产品自身及其特性 ,沟通策略 ,销售渠道和价格 ,随时确保产品或服务能充分满足客户需求 . 产品和流程绩效成功(Product and Proces Performance Succes):新产品达到了技术绩效指标和产品开发流程绩效指标 产品架构 (Product Architecture):将职能要素分配到产品的物理模块的方法及这些物理模块互相作用的模式 ,产品因此能够发挥出所有功能 产品
11、经理 (Product Manager):总体监督某个产品的所有开发行为的负责人 ,在消费品产品公司 ,也该为品牌经理 . 产品开发 (Product Development):新产品的战略 ,组织 ,概念产生 ,产品与营销计划的制订和评估以及商业化的整个流程 产品开发流程 (Product Development Proces):一整套明确的任务 ,步骤和阶段 ,表明了公司不断将初始概念转化成可销售产品或者服务的正式途径 产品开发团队 (Product Development Team):参与产品开发项目的团队 ,每位团队成员通常代表某个职能 ,部门或专长 ,整合之后 ,团队拥有完成项目所需
12、的全部能力 . 产品开发组合 (Product Development Portfolio):在公司开发能力范围内 ,对客户最具有吸引力 ,有助于风险分散和投资多样化 ,最终实现公司短期长期目标均衡的新产品概念和项目 产品平台 (Product Platforms):一组产品所共有的关键结构或基础架构 ,或将要成为未来一系列商业化产品的基础结构 产品设计规范(Product Design Specifications):包括所有必要的 尺寸 ,环境因素 ,人机工程学因素 ,审美因素 ,成本维护 ,质量 ,安全性 ,文档描述 ,还包括如何执行项目设计的具体样例 ,以协助他人的工作 产品生命周期
13、(Product Life Cycle):新产品从出现到消失有 4个阶段 ,引入期 ,成长期 ,成熟期和衰退期 .现有的争议话题是 ,产品是否按可预测方式遵循这种周期 . 产品生命周期管理 (Product Life-Cycle Management):随着时间推移改变产品的特性和利益 ,市场混全要素和制造过程 ,以在产品生命周期中获取最大利润 产品失败 (Product Failure):没有实现公司和市场目标的产品开发项目 产品系列 (Product Family):一个公共产品平台延伸出的一个系列产品 ,一般而言 ,一个产品系列内的所有产品都包含一些公共部分和组件 产品线 (Produc
14、t Line):投放到大众市场上的一组产品 .这些产品具备许多共同特征 .拥有相同的客户以及功能 ,共享技术 ,销售渠道 ,价格 ,服务和营销组合中的其它要素 产品线延伸 (Line Extension):延伸产品的一种形式 ,增加或改变了产品特点 ,但不明显改变产品功能 产品需求文件 (Product Requirements Document):营销与开发两方之间的合同 ,全面清晰地描述待开发产品的必要属性(功能绩效类要求 ),并提供属性验证的信息(如通过测试 ) 产品优越度 (Product Superiority):公司产品相对于竞争对手的优势 ,可通过为客户提供更大利益和价值来获得
15、.这是新产品商业化成功的关键要素之一 . 产品原型 (Prototype):新产品概念的物理模型 ,根据目的不同 ,产品原型可分为非实用型 ,功能实用型或者实用美观型 产品主管 (Product Owner):在划分产品待办列表的优先级和罗列需求时 ,代表客户利益并具有最终决定权和唯一体 ,通常受聘于敏捷产品开发团队 产品组合 (Product Portfolio):一系列已上市的公司产品和产品线 常规式创新 (Routine Inovation):以组织现有的技术能力为基础 ,与现有的商业模式相匹配的创新 ,专注于功能改进和新版本或新模型的开发 成熟阶段 (Maturity Stage):产
16、品生命周期的第 3阶段 ,由于市场饱和 ,这个阶段的销售开始趋于平稳 .此时 ,激励的竞争 ,产品多样化选择以及潜在消费者的偏好改变使得企业难以盈利 成长阶段 (Growth Stage):产品生命周期的第 2阶段 ,在这个阶段 ,产品或服务的销售额和市场接受度快速增长 ,到达成长阶段的产品成功地 ” 跨越鸿沟 ” 持续创新 (Sustaining Inovation):不创造市场或新价值网络 ,而是在现有的基础上开发出价值更高的产品或服务 ,使得公司在与其他人的持续改进竞争中占据优势 持续改善 (Continuous Improvement):为了不间断 ,渐进式的改善实践与流程而反复进行的
17、总结 ,分析和修订 ,也称作改善 冲刺 (Sprint):是敏捷产品开发中的一个术语 ,是指完成特定任务使开发阶段提以进入审核环节的一段时期 初选 (Initial Screning):对项目进行投资(时间或金钱 )的第一次决策 .项目就是在这个时刻诞生 .有时也称为 ” 创意筛选 ” 创建阶段 (Forming):用于表示团队建设的第一阶段 ,大部分团队成员表现得乐观 ,积极 ,得体 ,有些人有些焦虑 ,因为他们还不完全了解团队将要做什么 创新 (Inovation):一种新创意 ,新 方法或新设计 ,创造新产品或流程的行为 ,包括将概念或创意发展为最终商品所需的创造及劳动 创新评审委员员
18、(Inovation Stering Commite):判断新产品开发与公司的战略目标 和财务目标是否一致的高层管理团队或小组 ,他们同时为产品组合和产品开发团队设定目标 创新性解决问题方法 (TRIZ):基于对数以万计的专利技术的汇集分析的一种创新性解决问题的方法 ,是由俄罗斯学者提出的解决问题和建立多种可行方案和系统方法 ,该方法能够激发出超越自我经历的创造力 ,融合跨学科的知识和经验 创新战略 (Inovation Strategy):为组织的所有创新提供目标 ,方向和架构 .单个业务单元和职能部门可能拥有自己的战略来实现其特定的创新目标 ,但它们必须和组织的整体创新战略紧密关联 创意
19、(Idea):新产品或新服务的最初形式 ,它通常是个人 ,团队或公司用以解决总是的高明方法 创意开发 (Ideation):生成 ,发展 ,交流新创意的创造性过程 ,创意是想法构思的基本要素 ,它可以是形像化的 ,具体的或抽象的 创意生成 Idea Generation (Ideation):为解决消费者问题而广泛寻找解决方案 的所有行为和流程 ,可用于产品开发早期阶段以提出最初的产品概念 ,在中间阶段用以解决实施总是 ,在后期用以产品上市的规划 ,在终止后协助分析在市场上的得与失 创造性 (Creativity):” 一种随意的和谐 ,一种预期的惊讶 ,一项目习惯的新发现 ,一个熟悉的惊喜
20、,一种慷概的自私 ,一个预料之外的肯定 ,一种 形式上的顽强 ,一件重要的琐事 ,一份有节制的自由 ,一种醉人的固执 ,一个重复的开始 ,一份辛苦的喜悦 ,一场可预测的赌博 ,一种短暂的稳固 ,一个大同化的差异 ,一种渴望中的心满意足者 ,一份对奇迹的期许以及习惯性的惊异 .(乔治 .M.普林斯 :,1970)创造性是一种完成新颖且适当的工作能力 次级市场研究(Secondary Market Research):基于最初由他人收集而来的数据进行的研究 D 大数据 (Big Data):规模极大的数据集 ,经由计算分析可提示某种模式 ,趋势和关联性 ,尤其是与从类行为及其交互相关的方面 . 德
21、尔菲流程 (Delphi Proceses):在一组专家内部重复征询对开发的共识 ,据此提出对未来情况的最可靠预测 颠覆式创新 (Disruptive Inovation):需要新的商业模式 ,但不一定需要新的技术 .比如 ,谷歌的安卓操作系统对苹果而言就有潜在的颠覆影响 定量市场研究(Quantitative Market Research):一种用户调研方法 ,最常使用的形式是问卷调查 ,通过对大量用户的调查提了可信数据结果 ,以预测一般用户的反馈 .定量市场调研可用于判定一些重要指标 ,包括不同用户的需求的优先级 ,现有产品性能等级和满意度 ,试验的可能性 ,二次购买率和对产品的喜好程度
22、等 ,这项技术可减少产品开发流程中的诸多不确定因素 定性市场研究 (Qualitative Marketing Research):对一小部分人 群进行个体或集体的调研 ,了解他们的想法 ,意向 ,动机和观点 .收集用户初始需求以及对创意和概念的第一反应 .这些结果不代表市场整体现状 .定性市场调研解读消费者购买产品的原因 ,而定量市场调研揭示购买产品的消费者数量 . 对标 (Benchmarking):从不同类型优秀的组织中收集其过程绩效数据 ,用以评价自身组织的个体绩效或整体绩效的管理方法 .信息收集方式通常是保密的 ,双盲的 多变量分析 (Multivariate Analysis):探
23、讨一个结果变量 (也称作因变量 )与一个或多个预测变量 (也称作自变量 )之间的关联 . 多维尺度(MDS)(Multidimensional scaling, MDS):在一个数据集 (如产品或市场 )中 ,数个个案的相似性被可视化的方法 . 多职能团队 (Multifunctional Team):来自己不同职能领域的个体组成的共同致力于解决一个问题或者执行一个流程的团队 .这些工作的顺利完成亟须成功地整体跨领域知识 ,培训和能力 . F 发布 (Launch):新产品引入市场进行初始销售的过程 ,又称上市 . 发起人 (Sponsor):新产品开发项目中的非正式角色 .他通常在公司是具有
24、较高的级别 ,并不直接参与项目 .但是在关键时候会伸出援助之手并力排众议 发散思维 (Divergent Thinking):在创意生成提初始阶段使用的方法 ,它通过思维发散方式来设计 ,记录和回顾大量新的或者有趣的创意 非产品优势 (Non-Product Advantage):产品本身之外的影响竞争优势的营销组织要素 ,包括营销沟通 ,分销 ,公司信誉 ,技术支持和附加服务 非连续性创新(Discontinuous Innovation):全新的能够产生新消费结构和行为变化的 产品 ,如微波炉和移动电话 . 分步式团队 (Dispersed Teams):成员在不同地点 ,时区 ,甚至不同
25、国家工作的产品开发团队 . 分层抽样 (Stratified Sampling):将样本根据某些变量分成若干层 ,从第一层抽取一个样本的抽样方法 .这些变量与研究中的目标变量相关 . 分析者 (Analyzer):特指采用模仿创新策略的公司 .其目标是 ,待对手打开市场后就 迅速向市场投放相似或更好的产品 ,而不选择一个推出新产品或新技术 .也被称为模仿者或快速跟随者 分销(传统式和渠道式 )(Distribution(Physical and chanels):将产品或服务从生产运送到面向最终使用者的可购买场所 ,这个过程中选取的方法和合作伙伴 . 风险 (Risk):可能发生的未知 事件或
26、情况 ,一旦发生会影响项目的进行 ,阻碍项目的完成 .在新产品开发流程中 ,风险可能会表现为市场 ,技术或者组织上的问题 . 风险管理 (Risk Management):在一个产品开发项目中识别 ,评估 ,减控商业风险的过程 . 风险回避 (Risk Avoidance):变动项目计划以消除风险或保护项目不受任何风险影响 风险减控 (Risk Mitigation):对了将风险的影响和 (或 )可能性降低到一个可承受的程度而采取的行动 风险接受 (Risk Aceptance):项目团队不因风险而变动项目计划 ,当一个团队无法回应或消除风险时 ,他们将不得不接受风险 风险容限 (Risk T
27、olerance):项目投资人可接受的风险级别 .容限级别根据情境而定 .也就是说 ,投资人会根据不同的风险种类来调整自己可接受的风险级别 ,如项目延迟的风险 ,价格风险和技术的潜在风险等 . 服务 (Service):一种无形产品或大体上无实体的产品 ,如飞机航班或保险政策等一项服务 从生产者被移交至使用者时 ,不能运输或储藏 ,服务交付通常需要消费者的参与 ,不能以所有者转移的形式来销售服务 .而且服务也不有所有权 . 附加价值 (Value-added):将多个有形产品的特征或无形服务的价值组合起来或打包的行为或过程 .用以创造竞争优势 ,重新定位产品或增加销售额 . 风险转移 (Ris
28、k Transference):将一个风险的影响和作用范围转移到第三方的行为 . G 伽马验证 (Gama Test):一种产品使用测试 ,用来衡量产品能在多在程度上满足目标 消费者的需求 ,是否有效解决了产品开发中的关键问题 . 概念 (Concept):对于新产品形象的清晰文字描述 ,也要能是可视化描述 ,包括主要特征 ,消费者利益及对所采用技术的深刻理解 . 概念测试 (Concept Testing):向消费者提供概念说明以记录反馈的过程 .消费者反馈可以用来帮助开发者评估概念的销售价值 ,或由此做出相应调整以提高潜在销售价值 概念筛选 (Concept Screning):在产品开发
29、项目的探索阶段 ,从经营战略的匹配性 ,技术可行性 ,可制造性和财务上的成功潜力等多个角度对潜在新产品概念进行评估 概念生成 (Concept Generation):产生新概念或产品创意的过程 .有时也叫作创意生成或创意构思 概念说明 (Concept Statement):在产品开发之前 ,为获得消费者对新概念的反馈所提供的文字性描述或图示说明 甘特图 (Gant Chart):应用于项目进度规划和管理中的水平条形图 ,它可以显示开始日期 ,结束日期和任务持续时间 . 感知映射 (Perceptual Maping):用于了解客户对当前和未来产品看法的一种定量市场调研工具 ,是产品在消费者
30、心中位置的直观可视化呈现 高级管理层 (Senior Management):高于产品开发团队的执行或运营管理层 ,具有表决权或拥有控制项目开发的重要资源 工作计划 (Workplan):为执行项目 ,识别项目的各个阶段 ,主要相关步骤和具体任务而 制订的详细计划 .一份好的工作计划包含每项任务所分配到的资源 ,每项任务的持续计划时间以及任务间的相互关系 . 公司内创业者 (Intrapreneur):在大公司的内部创立新公司的创业家 公司文化 (Corporate Culture):组织投影出现 ” 氛围 ” .文化来自组织赖以信仰体系 .公司文化可以以权威性的 ,组织性的和企业性的 .公司
31、文化往往能影响组织 的行事效果 公司战略 (Corporate Strategy):一个多元化组织的总体战略 .它回答了 ” 我们应该从事哪些业务 ” 以及 ” 这些业务如何为组织整体带来协调效益和 (或 )额外竞争优势 ”这两个问题 故事板 (Storyboarding):聚焦于故事开发 ,一般是关于用户如何使用产品的 ,以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项 . 关键成功因素 (Critical Suces Factors):商业成功的必要因素 ,但仅拥有这些因素未必能保证成功 关键路径 (Critical Path):为成功完成项目所必须进行的一系列相关活动 ,将它们的完成时
32、间以及完成任务的先后关系罗列出来 ,绘成图表 ,关键路径则是其中最长的连接路径 ,它决定了完成项目的需要的时间 关键路径进度计划(Critical Path Scheduling):一种项目控制技术 ,通常被嵌入各种软件程序中 ,它可以在识别任务相关性的基础上 ,将一项新产品开发中的所有关键步骤连接成一个连续网络 . 关口 (Gate):产品开发项目应选择进入下一阶段 ,停留在现阶段以完善各项任务 ,还是终止任务的决策点 .不同公司的关口数量不同 . 管道管理 (Pipeline Management):奖产品战略 ,项目管理和职能管理进行整合的过程 ,目的是持续化针对所有相关开发行为的跨项目
33、管理 规程 (Charter):用来定义项目背影 ,具体细节和计划和项目团队文件 ,包括初始商业案例 ,问题与目标陈述 ,限制和前提假设以及主要计划和远景 ,主力者定期复查可确保开发活动与经营战略相吻合 . 规范阶段 (Norming):用于描述团队建设的第三个阶段 ,团队成员开始解决彼此之间的分歧 ,欣赏的优点 ,尊重领导者的权威 . 规格 (Specification):对产品特征和性能的具体描述 ,例如 :一种笔记本的规格可能是90兆赫的奔腾处理器 ,16兆 RAM存储和720兆硬盘空间 ,3.5小时电池续航时间 ,重量 2千克 ,256色显示器 H 捍卫者 (Defenders):不仅
34、仅通过开发新产品 ,而是采用各种可能手段抢占并维护自身产品的市场地位的公司 合作(团队合作)Coperation(Team Cooperation):团队成员之间为实现团队目标而合作 核心利益主张 (Core Benefit Proposition, CBP):消费者购买产品的主要用途和利益 .核心利益主张可来自有形产品或服务 ,也可来自产品的附加维度 . 核心能力 (Core Competence):公司优于竞争对手的能力 ,它为公司提供了竞争优势 ,是公司吸引和保持消费者群体的原因 .在纯粹的定义中 ,核心能力还涵盖了 ” 公司是最低成本供应者 ” 这一点 回报 (Payback):产品或
35、服务商业化以后所获取收益与开发成本和营销成本相抵消所需的时间 ,通常以年计算 .有的公司将新产品全面投入市场的时间作为起点 .而有些公司以开发成本的投放日为计算起点 . 回应者 (Reactors):没有任何 新 战略公司 ,它们只有在面对竞争压力的时候 ,才被迫开发新的产品 J 机会 (Oportunity):出于计划或偶然性 ,公司或个人认识到存在于现在和可展望未来之间的商业或技术差距 ,目的在于 捕捉竞争优势 ,应对危机 ,解决难题或改善困境 基于创新的文化(Inovation-Based Culture):公司高层和所有员工在日常工作中 ,不断加强连续化 ,系统化的实践 ,将有价值的新
36、产品带给客户的公司文化 激荡阶段 (Storming):团队建设的第二阶段 ,此时成员开始挑战已有边界 ,步入这一阶段的标志性事件通常是团队成员的自有工作模式之间发生了碰撞冲突 ,许多团队因此而解散 集成产品开发(Integrated Product Development, IPD):系统地 ,综合地应用不同职能体系的成果和理念 ,有效 ,高效地开发新产品 ,满足客户需求的方式 技术路线图 (Technology Road Map):以时间为节点的技术发展或技术计划的示意图 .在开发新产品中用来指导新技术开发或新产品的技术选择 技术驱动 (Technology-Driven):基 于技术能力
37、的新产品或新产品战略 ,也被称为 ”以解决问题导向的方案 ” 技术预测 (Technology Strategy):一份有关技术维护和技术发展的计划 ,这些技术能够支持组织的未来发展 .有助于组织战略目标的实现 技术转移 (Technoloty Transfer):经由商业化部门将实验室的科学发展转变成有价值的产品的过程 .也可指技术在合伙人之间的转移过程 绩效度量 (Performance Metrics):一套跟踪产品开发的测量指标 ,允许公司在时间维度上衡量流程改进影响 ,这些方法因公司而异 ,通常包含针对流程进行 的全面测评 ,如何投放时间 ,具体阶段的延续时间 ,每年新产品商业化的数
38、量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出 绩效评估系统(Performance Measurement System):此系统能帮助公司在适当时间内实现对新产品相关绩效指标的监测 绩效指标 (Metrics):一套跟踪产品开发效果的测量指标 ,允许公司对流程改进的影响在时间维度上进行衡量 .这些指标因公司而异 ,通常包含对产品流程进行全面评测 ,如投放时间 ,具体阶段的延续时间等指标 ,也包括新产品开发的产出指标 ,如每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例 价值 (Value):个人或公司在情感上选择坚守住原则 .它是战略制定中的一个因素 . 价值主张 (Value Proposition)
39、:有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述 ,陈述是简短且明确的 ,” 价值 ”在本质根植于客户从新产品中获得的收益和客户的支付价格之间的权衡 架构创新 (Architectural Inovation):颠覆式技术创新和颠覆式商业模式创新的有效整合 ,典型案例之一是颠覆了柯达和宝丽来等公司的数字摄影产品 渐进式改进 (Incremental Improvement):为使现在产品或服务在客户心目中维持长久不衰 ,经久弥新的形象而进行的细小改进 焦点小组 (Focus Groups):将 8-12个市场参与集中起来 ,在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法 .讨
40、论的焦点是消费者问题 ,产品问题及其解决方法 ,讨论的结果不直接映射大众市场 阶段 (Stage):产生指定结果和可交付成果的一组同时完成任务 ,是整个产品开发流程的一部分 阶段审核流程 (Phase Review Proces):一种接力阶梯式的产品开发流程 ,也称作接力传递流程 .在此过程中 ,一个职能团队完成一组任务 ,它所生成的信息传递给别一职能团队 ,此团队完成一系列任务之后将信息传递给此后的另一职能团队 .此类型的产品开发流程并不适合多职能团队合作 ,所以 ,大多数公司正从此流程转向多职能团队门径管理流程 阶段式产品开发行为 (Staged Product Development
41、Activity):为了达到可销售产品的初始生产环节 ,在确定没有重要未知因素出现后执行的一组产品开发任务 杰出公司创新者奖(Outstanding Corporate Innovator Award):一年一度通过专业评审由 PDMA颁发给杰出创新公司的奖项 .申请 PDMA这个年度奖项 ,需要符合以下基本要求 :1,持续 5年有新产品成功上市 ;2,新产品的成功给公司带来显著的效益增长 ;3,有清晰 ,可描述的新产品开发流程 ;4,有独特的创新特征及无形资产 . 精益产品开发(Lena Product Development, LPD):以精益方式来应对产品开发中的挑战 ,精益产品开发是建
42、立在丰田的精益方法 (丰田生产体系 TPS)对基础之上的 净现值 (Net Present Value ,NPV):资金流入的现值与资金流出的现值 之差 .在资本预算过程中 ,该数值有助于分析预期投资或项目的潜在利润 竞争情报 (Competitive Inteligence): 经由一些方法和行为 ,将分散的竞争者信息整合成有关竞争者的定位 ,规模 ,能力和趋势的战略性关联知识 ,包括公司对外部竞争趋势的最易获取信息进行广泛收集 ,分析和交流 . 聚合思维 (Convergent Thinking):在创意生成起始阶段的后期 ,通过聚全方式将大量的独立创意汇聚成一组创意或唯一的创意 ,之后的
43、工作和分析将聚焦于这个创意 . 决策树 (Decision Tre):用于商业决策或 计算机程序决策的图表 ,决策树的枝代表对风险 ,成本 ,可能结果及其概率的选择 .能过计算和综合来自每个树枝上的产出 (利润 ),公司可以做出最佳决策 . K 开发 (Development):负责把产品需求转变为实际产品 的职能 ,它将是整体的市场概念首次转化成市场上新产品或服务的阶段 开发团队 (Development Teams):从概念起步 ,能过开发 ,测试和发布流程推出一个或多个新产品的团队 开放式创新 (Open Inovation):能过有目的的知识流入和流出加速内部创新 .并利用外部创新扩展
44、市场的一种创新范式 可持续创新 (Sustainable Inovation):新产品或服务的开发和商业化过程 ,在产品生命周期中 ,从经济 ,环境和社会角度强调可持续发展的重要性 ,并在采购 ,生产 ,使用和服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式 . 可持续发展 (Sustainable Development):一种发展模式 ,既能够满足当代人的需求 ,又不会损害后代满足自身需求的能力 可行性分析（ Feasibility Analysis）： 对一个新产品或或新项目的成功可能性进行分析的过 程 可交付成果（ Deliverable）： 表明项目达到某 种结果的输出（如测试报告、监管批准、
45、可工作原型或市场调研报告）。可交付成果往往意味着产品达到了上市时期或一个开发阶段的末期。 可制造性（ Manufacturability）： 新产品以最小成本和最大可靠性能够被顺利、有效制造出来的程度。 客户（ Customer） :购买或使用公司产品或服务的人。 客户现场访问（ Customer Site Visits）： 一种揭示客户需求的定量市场调研方法。走到客户工作现场，观察客户如何利用产品功能来解决需求问题，并记录下客户做了什么、为什么这么做、客户使用该产品时遇到的问题是什 么、解决效果如何 客户心声（ Voice of the Customer, VOC） :为了找出问题的解决方法
46、，引导消费者经历 一 系列情境并进行结构化的深度采访，以提炼出客户需求的过程。通过间接调在了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方式的原因，进而最终确定消费者的需求。 客户需求（ Customer Neds）： 需要解决的问题。无论已提及的需求还是即将表达出来的需要，都可为公司提供新产品开发机遇。 跨越鸿沟（ Crossing the Chasm）： 从少数最初消费者（也称为革新者或领先消费者）所 支 配的早 期市场转向主流市场的关键过程。这个概念通常应用于以技术为基础的新产品或服务的市场开拓过程中。 职能团队（ Cross-Functional Team）： 由不同职能领域的代表组成
47、的产品开发团队，这些职能领域通常涵盖完成 一 个成功产品所需的所有关键环节，一般包括营销、工程 、制 造 、运 背 、财 务 、销 售 、客 户 支 持 和质量。团队被 赋予 在开发过程中行使每项职 能的权力 . L 利益（ Benefit） :不通过产品的物理特征或特性，而是通过产品的使用价值所体现出来的产品属性。利益经常与产品特性相关联，但并不绝对。 联合分析（ Conjoint Analysis）： 联合分析是一种市场调研力法。首先，系统性地向反馈者提供一组产品描述，每个产品描述包括一系列产品属性和属性的实现程度。随后，要求反馈者选出他们的偏好产品和（或）明确他们的偏好程度。经联合分析之
48、后可判断出每个产品变量在多大程度上对产品整体做出了贡献。与其他方法相比，联合分析的两大优点是： 0 变量和程度可以是连续的（如权重）或是间断的（如颜色） ; 2 它是评价价格作用的唯一有效的市场调研方法，如调查人们愿意为产品的某一特性支付多少价格 . 联盟（ Alliance）： 为 了项目开发，与另一个独立公司达成正式协议，涉及信息、硬件、知识产权或使能技术的交流。联盟将共担风险和分享利润（如共同开发项目 ） . 领先用户（ Lead Users）： 为满足某种消费需求而全力寻求解决方案的用户群。当这些用户发现供应商尚未满足他们的需求，往往会自行修改现有产品或发明新产品。当这些用户的需求成为
49、未来市场的需求趋势时，他们的解决方案就是开发新产品的机遇。 流程经理（ Proces Managers） : 确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。 流程拥护人（ Process Champion）： 负 责推动组织内正式业务流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进。 流程主管（ Process Owner）： 对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力 ,输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理。 六顶思考帽（ Six Thinking Hats）： 由爱德华 .德 .博诺开发的思维工具，鼓励团队成员将思维模式分成六种明确的职能和角色。每种角色对应一个颜色的 “ 思考帽 ” 。 六西格玛（ Six Sigma）： 每 100 万次操作只产生 3.4 次错误的流程运营水平。 六西格玛设计（ Design for Six Sigma, DFS）： 目标是创造出能够高效利用资源、具备极高生产率且不受流程变动影响的设计方式。 路径图制定（ Roadmapping） :一种图形化、多步骤的过程。用来预测未来市场和（或）技术的发展，这样可以设计产品来适应这些发展变化。 M 买方（ Buyer）： 产品的购买者，但不定是最终消费者。尤其是在企业对企业模式的市场中，购买机构可能是签订购买产品或服务合同的一方，但并不从产品功能或服务中受益。 美国产品开发与管理
