1、第八章 薪酬,Compensation,内容提要,薪酬概述 薪酬理论 基本薪酬设计 奖励薪酬设计 福利 薪酬设计新进展,第一节 薪酬概述,概念 分类 重要性 基本特征 薪酬的战略决策 影响薪酬制度的因素,报酬与薪酬,报酬，reward，作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳 内在报酬：从工作本身获得的满足感 外在报酬：组织或他人给予的各种报酬,薪酬内涵与分类,薪酬，compensation，报酬的一部分，员工作为雇佣关系中的一方得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。基本薪酬：基本工资、岗位工资、职务工资 可变薪酬：绩效工资、奖金、销售提成 福利服务：各种补贴、津贴、休假、住房、股
2、票、保险,薪酬的重要性,薪酬是劳动力的价格 薪酬是最重要的两个激励因素之一 薪酬是一种直接成本 薪酬是一种契约,1、薪酬是劳动力的价格,在市场经济中，劳动者（或劳动者提供的劳动）是商品 劳动者是有价格的 商品出售给出价最高的 劳动者涌向工资最高的企业（在其他条件相同的情况下） 什么样的价格，决定什么样的劳动力质量,2、薪酬的激励作用,薪酬的主要表现形式是钱 调查表明：金钱是最重要的两个因素之一 对于社会下层人士，金钱是第一重要的因素 员工总希望企业多给 美国人力资源管理协会调查显示，影响员工满意度的首要因素是薪酬 高估金钱的激励效果是错误的，忽视金钱的激励效果则是致命的,关于钱,“钱不是万能的
3、，有钱人也不一定是幸福的，但有钱是幸福生活的物质保障。”“为钱而劳动的感觉不好，因为劳动而得到钱的感觉真好”,3、薪酬是一种直接成本,企业存在的条件乃至目的是要有利润 利润= 收入 劳动成本 其他成本 在有些企业，工资占企业总成本的50%以上 工资的不可逆性 企业总希望钱给得越少越好,4、薪酬是一种契约,薪酬象买卖关系，一种契约 双方同意的 公平合理的 否则就存在剥削 薪酬合理的条件 信息对称 谈判力量对等 制定的依据科学合理,薪酬的基本特点/原则,公平性 外部公平：不同企业，类似职位，薪酬大致相当 内部公平：企业内不同职位薪酬差距合理 个人公平：企业内相同职位薪酬相当 保证公平的措施：明确、
4、统一的原则；民主、透明；程序公平；市场调研 竞争性 激励性 经济性 合法性,“相信人人平等，不患寡而患不均的人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个好的管理者。因为平均主义诱导理性的人偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有例外”,“想要把一个企业搞好，说难它很难，说简单它很简单，简单到你只要把按劳分配做到位就行了。”,激励性原则,激励性原则：薪酬中变动收入应该占一定的比重，变动比例越高激励作用越大。 基本工资 生活保障 能力的承认 与岗位要求一致 体现潜在劳动价值 奖励 与绩效挂钩 避免干多干少一个样 体现实现劳动的价值,工资与奖金的比重,工资较高的情况 鼓励稳定 鼓励长期利益 绩效好坏的空间很小
5、绩效不好测 西方的教授,奖金较高的情况 鼓励竞争 鼓励短期利益 绩效的空间很大 绩效好测量 美国大公司CEO的收入,合法性,最低工资标准 影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船高 最高工资限制 国有企业的特色（股东不到位） 薪酬与税收，合理避税 没有歧视（同工同酬）,补充 不公开原则,工资是个人隐私（能力的评价） 避免自我估计过高和攀比 信息独占是一种特权 公平有时得不到保证 西方经验 拿纳税人的钱要公开 上市公司要公开 思考：保密工资制在中国有效吗？,补充 薪酬诊断的三个定量指标,竞争力指标 公平性指标 激励性指标,竞争力指标,市场指数：本单位本岗位工资/市场平均工资 工资排位：在一百个同岗位中
6、，本公司的本岗位排位是多少 50分位，25分位，75分位,公平性指标,级差比值：Q = X n / X n-1 平均值倍数：N = X max / X mean 基尼系数：Q = A / （A + B ）,激励性指标,激励系数： Q = X 变 / X 总,薪酬的战略决策,薪酬战略人力资源战略企业战略成本领先战略以劳动生产率为基础、提高绩效工资 产品差异化战略以市场销售为基础，奖励创新 市场焦点产略以顾客满意度为基础，奖励工作技能,影响薪酬制度的因素,人力资源市场的供需关系,地区及行业的特点与惯例,当地生活水平,国家的相关法令和法规,企业外部因素,本单位的业务性质与内容,企业的经营状况与实际支
7、付能力,企业的管理哲学与企业文化,企业内部因素,第二节 企业工资/薪酬理论,最低工资理论 工资基金理论 工资差别理论 边际生产力论 人力资本理论 两极工资理论,1、最低工资理论,威廉.配第和重农学派的创始人魁奈 工资是劳动力作为商品的价格，也有一个自然的市场水平最低生活资料的价值 工人：低于这个标准无法生存 资本家：维持继续生产的基础 应用 政府的最低工资标准 狠心的老板制定决策的依据 资本主义的初级阶段,2、工资基金理论,英国古典经济学家穆勒提出 工资是由资本总量决定的 工资在总成本中的比重不能增加 人少多拿钱，人多少拿钱 应用领域 工资总额承包 经济不景气时减工资的依据,3、工资差别理论,
8、亚当.斯密提出 职业差别 工作是否令人愉快 掌握难易程度 职业风险 职位的责任 成功可能性 微观工资决定理论,4、边际生产力论,英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出 企业主的目的是利润最大化 当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时，增加 当增加一个劳动力的成本大于边际收益时，不增加 工资水平取决于平衡点的工资 宏观工资决定理论,边际生产力论,成本线,收益线,劳动力数量,金额 （工资）,5、人力资本理论,工资应该能偿还人力资本投资 人力资本投资包括 医疗与保健投资 在职培训投资 正规教育投资 社会教育投资 更换工作的迁移投资,人力资本理论,人力资本既是人力又是资本，因此它应该拿双收益。一
9、部分作为工资，一部分作为股票分红。 值得思考的问题 知识如何入股？ 知识如何折旧？ 工资与分红怎么分开？ 知识股份如何退出？,6、两极工资理论,工资的两极分化 人力工资理论 人才工资理论,6.1 工资的两极分化,两极工资理论：随着市场经济的深入,知识经济的到来和全球化经营，工资的两极分化不可避免。 原因1：市场经济中，供需关系决定工资的高低。 原因2：市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强食，导致好的越来越好，差的越来越差。 原因3：知识经济中，企业对高端员工的依赖程度增加。 原因4: 跨国经营将首先拉动落后国家的高端工资,6.2人力工资理论,人力的工资是低水平的，由最低生活标准和雇主决定的，是稳定
10、的。 原因 供应要求低 需求弹性大 谈判力量弱：多一个VS生存,人力工资理论,劳动力数量,工资水平,需求曲线,供应曲线,6.3人才工资理论,人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇员决定的，是不稳定的。 需求曲线刚性 供应曲线由三部分组成 生存 教育投资 优质优价 知识的垄断性 谈判力量强：不可缺需求VS侈奢收益,人才工资理论,劳动力数量,工资,供应曲线,需求曲线,人才工资的不稳定性,劳动力数量,工资,供应曲线,需求曲线,第三节 基本薪酬设计,基本流程: 确定策略和思路 工作分析 工作评价 工资结构设计 外部调查和分析 分级、定薪 执行和调整,一、工作评价,定级法/排队法 套级法 因素比较法
11、 薪点法（点数法）,定级法/排队法,简单定级法 让评价者按岗位的重要性和应获得薪酬的高低进行按队 优点：简单易行 缺点： A比B重要，但没有表明重要多少 岗位太多了，没有办法比较,排队法实例,定级法/排队法,配对比较定级法 把每个岗位与其他岗位逐一进行比较，汇总比较的结果以确定岗位的相对顺序 优点：相对精确 缺点： 不是对每个岗位都了解 岗位太多了，没有办法比较,定级法/排队法,分段定级法 把所有的岗位按照其级别大致分为几段；保证段与段之间无争议的高低顺序；在段内采用简单定级或配对比较定级，确定其段内的顺序；把各个分段由高到低组合起来。 高层、中层、基层、操作层,套级法,先把岗位分类 给每类岗
12、位定级别 然后把所有的岗位往各种级别上套优点：简单易行,套级法实例,套级法实例,定级法与套级法的共同缺陷,只是确定了岗位之间的重要顺序，但没有量化地确定岗位之间重要性的差异到底有多大，无法推论薪酬的差距总经理 副总经理 = 科长副科长？重要性的顺序基本与头衔大小的顺序一致，评价没有实质意义,3、因素比较法,确定付酬因素 技能、智力、体力、责任、工作环境等 挑选标准职务，确定每一个因素付酬的标准，建立薪金结构表 将非标准职务按付酬因素逐一与标准职务比较，确定非标准职务在各付酬因素的评级 把各个付酬因素的工资加起来，得到总工资,优点：比较客观和合理，有相当说服力缺点：费时费力，工作量大关键点：付酬
13、因素和标准职务的选择,4、薪点法,确定付酬的因素 确定每个因素的重要性-权重 确定每个付酬因素各个级别的薪点 等差法、等比法 把待评价的岗位按评价体系分解 各个因素的薪点加起来就得到总薪点,薪点法示意图,薪点到工资,1、计算每个薪点值多少钱 2、根据薪点定级、定档,补充1 海氏法 Hay Group,全球应用最广泛的薪点标准，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏评估法 三个要素： 智能水平 解决问题的能力 承担的职务责任,智能水平,管理诀窍（五级）：起码的；有关的；多样的；广博的；全面的人际关系（三级）：基本的；重要的；关键的专业知识技术（八级）：基本的；初等业务的；中
14、等业务的；高等业务的；基本专门的；熟练专门的；精通专门的；权威专门的,A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、
15、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家,解决问题的能力,思维难度（五级）：重复的；模式化的；中间型的；适应性的；无先例的思维环境（八级）：高度常规的；常规性的；半常规性的；标准化的；明确规定的；广泛规定的；一般规定的；抽象规定的,承担的职务责任,金额大小（四级）：微小、少量、中级、大量直接间接（四级）：间接（后勤、辅助）直接（分摊，主要）
16、行动的自由度（九级）：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指导的、一般性无指引的,海氏计算方法,上山型：职责比能力重要，总裁、销售经理 能力得分*40%+责任得分*60% 平路型：职责与能力同等重要，会计、人事 能力得分*50%+责任得分*50% 下山型：能力比责任重要，科研开发 能力得分*70+责任得分*30设X为能力所占比重，那 总分=智能水平*（1+解决问题的能力）*X+责任得分（1-X）,另外，美世（Mercer）国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）问题： 通用性 VS 岗位特
17、殊性 西方 VS 东方解法： 以成熟工具为纲，根据企业价值感、文化做调整,补充2 薪点套级的方法,已知级别数时 极差平均 结合数据趋势划分未知级别数时 数据趋势很明显，找拐点 数据趋势不明显，平均+微调对于岗位评价结果明显的错误： 更换、培训评价人 按照头衔归入相应级别,5、工作评价的注意事项,工作评价终究是一种主观的方法 经验很重要 一致性很重要 可能会有比较大的误差 误差来源 付酬因素的选择 每个因素的权重 每个因素的分级 每一个岗位按因素的分解 借用别人的体系，可以克服前面三个错误 因素比较法的先天不足：不能与市场挂钩,工作评价的几个补充问题,信度：不同的人，不同的时间测量结果一致吗？效
18、度：结果能反映现实吗？谁来参加工作评价内部公平与外部竞争的关系,二、工资结构设计,等级工资制的形成 制定等级工资制应考虑的因素 单维等级工资制设计 两维等级工资制设计,1等级工资制的形成,劳动,报酬,劳动,报酬,等级工资示例,2设计等级工资应考虑的几个问题,设计几个工资系列 可以只有一个，涵盖所有岗位 按工作性质划分，但系列之间是相通的 最低工资是多少 国家保障线，对新人的吸引力，财力 最高工资是多少 固定和浮动的比例，晋升的吸引力 工资级差是多少,工资的级差,等差法 等比法,等差法示例,等比法示例,思考,等差法和等比法哪个更合理？,级差多大合适,大于10%：小于10%对人没有激励作用 小于6
19、0%：大于60%是一种浪费 经验值：20%35%之间 (1.2)10=6.19 (1.35)10=20.11,3单维等级工资的设计,确定级别数 确定最低工资 确定最高工资 按比例确定中间的工资 进行微调 确定每一个级别的条件,4复合工资的设计,复合工资的提出 复合工资的优点 复合工资涉及的概念 复合工资的设计 复合工资的应用,复合工资的提出,组织结构扁平化，级别变少 晋升困难，工资难以提高 缺乏激励，职业生涯发展动力不足 同一级别所有岗位拿同样的工资，不合理 同样的岗位，人与人有差异两维工资，宽带薪酬,两维等级工资的示例,两维工资的图例,复合工资涉及的新概念,带宽：同一等级工资最高工资与最低工
20、资的变化幅度，用公式Y = MAX （X ）/ MIN （X） 1 带宽的经验值 高层：60 - 120% 中层：35 60% 低层：10-25%,复合工资涉及的新概念,重叠度：上一级工资与下一级工资重叠的程度，用公式 Y = (MAX(X2) MIN(X1)/ (MAX(X2) MIN (X2) 讨论：重叠度高好还是低好？,两维等级工资的设计,纵向：岗位的重要性 横向：任职者的资格 纵向的级别数：职级数 横向的级别数：档级数 纵向的级别差异 横向的档别差异 低一职级高档与高一职级低档的交叉,宽带薪酬实践中的问题,起薪，定级没问题，档如何确定？ 资历、学历、过去绩效 如何确定升档与升级？ 自然
21、升档 VS 考核升档 一个级内升到头怎么办？ 如何降档与降级 考核，重大损失 升级之后靠低档，工资反倒下降？ 就近升级靠档，就高不就低,三、工资的调整,奖励性调整 生活指数调整（等比，临时） 参考指数：GDP增幅；CPI增幅 效益调整（普调，临时） 工龄调整/年功序列制,年功序列制,年功工资的方法 年功工资的优点 年功工资的缺点 年功工资的应用,年功工资的方法,工龄工资 每隔固定年限长工资 按资历提升,年功工资的优点,鼓励稳定 便于测量 人人最终有份 工龄隐含着经验,年功工资的缺点,不是按劳分配 没有压力 年轻人感到压抑,工龄与个人亏损曲线,工龄,能力,工资,个人亏损,按资历晋升工资对大学生的
22、影响,工资,能力,盈亏,按工龄晋升工资在中国的应用案例,内退,第四节 奖励薪酬设计,基本类型 现金利润分享-以利润作为分享的标准 收益分享-以经济指标作为分享的标准 目标分享-以任务指标作为分享的标准个人层面的奖励制度 团队层面的奖励制度 企业层面的奖励制度,一、个人层面的奖励制度,1、计件制 计算公式: W = K * Q 计件工资制的特点 较好体现按劳分配原则的方法 激励作用比较大的一种报酬方法 计量方法简单 鼓励数量，不鼓励质量，质量容易受到影响 鼓励短期利益,不鼓励长期利益,“世界上不存在比计件制更有激励作用的方法。在可能的情况，尽量采用计件工资制”。“计件工资可以解决80%的员工物质
23、激励问题”。,计件制适用的范围,个人或集体成果能单独体现的工作 工作质量不受数量影响的工作 销售工作 生产过程稳定的工作 质量可以严格把关的工作,简单计件 应得工资=完成件数*每件工资率 梅里克多计件制 EL=N*RL EM=N*RM RM=1.1RL EH=N*RH RH=1.2RL 泰勒差别计件制 E=N*RL E=N*RH RH=1.5RL,2、计时制,公式: W=K*T W: 工资计时工资制的特点 测量简单,实施方便 鼓励出勤 容易产生出工不出力的现象,“计时工资制应用的最广不是因为它是最好的方法，而是因为它是最坏的一种方法。只有在没有其他办法的情况下才采用计时工资制”“计时工资制如果
24、不与考核起来，它实际上是一种鼓励懒汉的办法”,计时工资制适应的范围,劳动成果无法衡量的工作 门卫式的工作 有自觉性的工作（如科研人员） 临时性的工作,3、计效制,标准工时制 计算节约的工作时间，按比例给予奖励 哈尔西50-50奖金制 E=T*R+P(S-T)*R 罗恩制 E=T*R+(S-T)/S*T*R,4、佣金制,单纯佣金制 收入=单价*数量*提成比例 混合佣金制 收入=底薪+单价*数量*提成比例 超额佣金制 收入=(销售数量-定额) *单价*提成比例优点：激励效果明显 缺点：不稳定，非可控因素，短期行为,二、团队层面的奖励制度,斯坎伦计划 员工奖金=节约的工资成本*75% 拉克计划 现金
25、现付制 每年三月兑现，导致跳槽高峰 递延式滚存制 现付与递延结合制,优势： 易于计算 鼓励团队合作 促进员工参与 劣势： 团队内分配困难 搭便车 员工个人绩效与薪酬关系变弱,三、企业层面的奖励制度,利润分红（现金、全体） 股权激励（高管、骨干） 限制性股票 股票期权 虚拟股票或股票增值权 延期支付计划 业绩股票 员工持股计划 金手铐,奖励薪酬的设计过程,准备 企业的战略与文化 明确奖励个人？团队？全公司？ 与员工沟通，取得支持 实施 选择激励的方法 明确计算公式 匡算 试运行 正式推行,奖励薪酬的常见问题,奖励福利化 奖励平均化 奖励工资化 奖励职务化 奖励人情化,第五节 福利,企业福利的作用
26、 企业福利的类型 影响福利设计的因素 实践中的问题 The average organization provides fringe benefits worth approximately 40 percent of an employees salary.,企业福利的作用,企业福利的社会作用 企业福利对企业的作用 增加企业的吸引力和凝聚力 企业福利对员工的作用 保障感 低成本,企业福利的类型,经济性福利 年节费、福利房/补贴、交通餐饮补贴、培训进修、低息/无息贷款 带薪休息 年假、病事假 保险 五险一金、补充商业保险 员工服务 EAP、员工日、家庭日、旅游、文体活动,影响福利设计的因素,外
27、在因素 市场标准 政府法规 工会咨询 内在因素 竞争策略，企业发展阶段 企业文化 员工的个性需要福利包,实践中的问题,企业：高额的支出 员工：一边吃肉，一边骂娘问题的症结： 员工没有在心理上把福利当做收入，企业付出的成本没有得到员工的感激和激励的效果。,第六节 薪酬设计新进展,宽带薪酬 薪点工资制 分类计算薪点：岗位、能力、绩效、工龄、态度 汇总个人与企业总薪点 计算薪点值 计算薪酬 能力薪酬体系（PFA） 谈判工资制 自助式整体薪酬体系,案例 p304,山花煤矿奖金分配风波1、山花煤矿安全奖金分配是否公平合理？原因？ 2、安检科陈科长的想法有道理吗？ 3、一线工人的牢骚有道理吗？ 4、更好的方案是什么？理由？,
