1、低 成 本 管 理 方 法,现 场 改 善,前言 管理的定义,管理是计划，组织，用人，指导，及控制组织机构内的人员以及使用其它资源以达到的目的。 管理工作也可以看成是包含决策、协调及资源运用三种主要精神的工作。,管理的功能,一、计划：制定计划、策略、方案、程 序及目标以达到组织机构的目的。计划的多面性-管理层面、时间层面、 主题面 二、组织：建立适当的组织系统，协调组织内的人力物力等资源。架构形态、权力与授权、直线与幕僚,管理的功能,三、用人：选才、培才、用才、留才。召募、甄选、调动与晋升、员工训练与发展。 四、指导：指挥与领导下属完成工作。领导、激励、沟通。 五、控制：确保组织机构向目标迈进
2、。 订立标准、测量进度。分析差异、纠正错误。,第一章 改善概论,主要的改善观念 主要的改善活动,主要的改善观念,改善与管理 过程与结果 遵守PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客,改善与创新,所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累加而成。 创新,则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化。 不论何种场合,以金钱作为主要评估因素时,创新便是昂贵的。,图1.2 改进分为创新和改善,作业人员,高层管理,中层管理,督导人员,主要的改善活动,全面质量控制/全面质量管理 及时生产方式 方针展开 提案建议制度 小集团活动,全面质量管
3、理,在TQM中,Q表示质量,具有优先性,但仍含有其他目标-即成本与交期。 T在TQM中，表示“全面的”，包含着组织内的每一个人，从最高层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。 T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQM推行的成功要素。,小集团活动,在工作现场的环境中，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。 小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。 质量圈是一种“团队导向”的改善活动,改善活动的终极目标,质量 成本 交期企业内部建立良好的沟通 企业和
4、顾客之间建立良好的沟通 企业目前在市场上QCD的地位,PDCA/SDCA,改善的过程和维持的过程,图1-4 SDCA循环,图1-3 PDCA循环,主要的改善活动,全面质量管理 方针的展开 质量保证体系的建立 标准化 教育训练 成本管理 质量圈,第二章 现场改善,现场与管理 现场之屋 标准化 维持厂房良好环境的5S 消除浪费 现场管理的金科玉律 金科玉律的应用,现场与管理,图示2-2现场位于管理结构的底层,图示2-1现场位于管理结构的顶层,现场之屋,维持厂房良好环境的5S 及消除浪费,维持厂房良好环境的5S和消除浪费通常要携手进行的 能彻底消除浪费的厂房，同时也能显现出一个高水准的5S 员工参与
5、现场改善活动，且看产生戏剧性的变化，便会变得更热心、更有纪律了,现场管理的金科玉律,当问题(异常) 发生时,要先去现场. 检查现物(有关的物件) 当场采取暂行处置措施. 发掘真正原因并将之排除. 标准化以防止再发生.,第三章 如何管理现场的质量、成本和交期,质量:不仅是“结果面的质量” 现场的质量管理 现场的成本降低 交期 质量改善与成本降低是相容的,质量、成本、交期的联系,质量、成本、交期彼此之间是密切关联的，并非不同的议题 质量保证后，其它两方面的影响如何 成本降低后，其它两方面的影响如何 交期准时后，其它两方面的影响如何,质量的二面性,产品与服务的质量-结果面的质量 工作与过程的质量-过
6、程面的质量 质量涉及到公司内每一过程的活动-具体而言:涵盖了产品和服务的开发、设计、生产、销售、和服务的全过程,现场的质量管理,建立标准，促使员工养成守纪律、守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。 导入团队合作的方式。 统计质量控制（SQC）,现场质量改善行动,我们有标准吗 现场环境维持（5S）做得如何 现场有多少浪费存在 行动 推行现场的五项金科玉律 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题 搜集资料、了解问题性质并解决之 制作简单工具，使工作更容易做，结果更可靠,现场的成本降低,改进质量 改进生产力以降低成本 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减
7、少空间 降低生产交期,第四章 标准,维持和改进标准 作业标准 标准的主要特征 改善事例 改善/ISO9000/QS9000,标准的定义,企业的日常事务,应依据某种已达成共识的程序来运行。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。 成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上、及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。,维持和改进标准,每当现场有事情出差错时，管理人员应当推行标准化-执行-查核-处置（SDCA）的循环工作程序。 工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和
8、提高标准到较高的水准，这就需要（PDCA）的循环工作程序。,图4-1改进的SCDA与PDCA之历程,标准的主要特征,代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供了一个保存技巧的专业的最佳方法 提供了一个衡量绩效的方法 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为训练的基础 建立成为稽查或论断的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法,改善事例,用来记录诸如质量圈的小集团改善活动之用 主题选定 现状掌握及目标设定 分析搜集到的资料，以确定真正的原因 依据资料分析、制定改善对策 实施改善对策 建立或修正标准，防止再发 检查上述步骤以及进行下一步骤,第五章 5S：厂房环境维持的5个步骤,良好的厂房环境
9、维持的5个步骤 5S5个步骤详细认识 5S的导入,厂房环境维持的5个步骤,整理(Seiri) (Sort) 整顿(Seiron) (Straighten) 清扫(Seiso) (Scrub) 清洁(Seiketsu) (Systematize) 教养(Shitsuke) (Standardize),5S的导入,5S的思想哲理 创造清洁、卫生、舒适及安全的工作气氛 活化“现场”以及大幅度提高士气。 尽量减少找寻工具的需求，减少浪费,现场5S的导入,现场5S活动给公司带来的好处 协助员工养成自律的习惯 突显出现场的许多问题，发现问题是消除浪费的第一步骤 消除浪费，强化5S的过程 显现出异常现象 减
10、少浪费的动作 使现场的物流问题能以简单的方式解决 使质量问题可视化 改善工作效率及降低作业成本 减少工业意外事故,第六章 浪费现象及消除浪费,制造过多的浪费 存货的浪费 不合格品重修的浪费 动作的浪费 加工的浪费 等待的浪费 时间的浪费 浪费、无稳、无理,制造过多的浪费,没有考虑到下一流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其能，在本流程生产过多的产品 让作业员有生产伸缩的充分空间 让每一流程或生产线有提高自己生产力的利益 因为有不合格品而想提高直行率 因为有多的产能，容许机器生产多于所需之量 因为引进了昂贵的机器设备-为折旧的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品,存货的浪费,成品、零件及物料的
11、存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运成本,不合格品重修的浪费,不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用 不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费 过多的设计变更，产生重修的浪费 工作人员应第一次就把工作做对,动作的浪费,任何人体的动作，若没有直接产生附加价值，就没有生产力 为消除动作的浪费，必须： 要有合理的设备布置 要有合理的物料摆放方式 开发适当的工具和夹具,加工的浪费,不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费 加工流程不同步，造成浪费 工作分工太细，超越了需要的流程，也造成浪费,等待的浪费,生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞， 机器在进行附加值加工时，作业旁监
12、视 等待下一工件、难以察觉的数秒、数分钟的浪费,搬运的浪费,搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移运这些材料或产品并不能产生附加价值 搬运过程中，经常会发生物件的损伤 搬运过程的浪费，是很显现的 任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽可能并入主生产线,浪费、无稳、无理,无稳（不规律化）、无理（劳累的工作） 也包含必须消除浪费无论何时作业员工作的顺利性被中断了， 或是机器、零件或生产流程的流畅性被中断了就出现了无稳和浪费 无稳、无理、及浪费结合起来，可随时核查或确认现场异常的检查表,第七章 现场管理之屋,学习型企业 提案建议制度及质量圈 建立自律,现场之屋,现场管理之屋之基础,现场管理之屋是奠基在
13、员工参与的坚固基础上的。 如管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行这些活动。 惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律以及改善意志，现场员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期（QCD）的目标以满足顾客。,实践现场改善的基本规则,抛弃传统固定的生产思想 思考如何做下去，而不是为何不能做 不要寻找借口，从质疑现行的做法开始 不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做 立即改正错误 不要花费金钱改善 碰到困难时，才会迸出智慧的火花 问5次为什么，找出原因 集众人之智慧，而非依赖一个人的知识 记住！改善的机会是无止境的,学习型企业,企业内的每一个人,团队及企业本身
14、,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。 这样的企业会创造合作性的工作环境，股东、管理人员及作业人员-要共同承担，以发展出共同的目标。,对以下目标有所贡献时 应去做改变,使工作更容易 能排除单调性的工作 能排除不方便性的工作 使工作更有生产力 改进产品质量 节省时间及成本,建立自律,自律是现场之屋的基石 自律是参与现场改善活动自然形成的额外收获,第八章 可视管理,让问题看得出来 接触事实 可视管理的5M 可视管理的5S 公布标准 设定目标,可视管理的5M,人员(Manpower) 机器(Machines) 材料(Materials
15、) 方法(Methods) 测量(Measurements),人员方面（作业员）,作业员的士气如何呢 你如何知道作业员的技能 你如何知道作业员的工作方法呢,机器方面,如何知道机器正在制造良好的产品 是否附有自动化防错装置 润滑是否正确 金属外盖应改为透明外盖，便于观察 一旦停机管理人员必须知道： 是否计划停机 是否换模停机 是否质量问题停机 是否故障问题停机 是否保养问题停机,材料方面,如何知道物料的流动是否顺畅 数量是否在控制范围内 物料储存位置要标示出来，并且要标明数量水准及料号 可以用不同颜色区分，用以防止失误 可以利用信号灯或影蜂鸣器，突显异常现象,方法,将作业标准书张贴在每一个工作站
16、 标准书要注明：工作的顺序工作的周期安全注意事项质量查核点 督导员要知道：当变异发生时的处理方法,测量,如何检查流程是否正常运转 量规上必须清楚标示出正常的作业范围 如何知道改善是否完成，是否达到目标 现场要持出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短、以及工业意外事故的降低,可视管理的5S,做5S之后管理更容易可视化 良好的5S意谓着机器一运转，就能生产出良好质量的产品 可视管理可用5S来构筑 整理（去除不需要的东西） 整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子） 清扫（将机器及工作区域打扫干净） 清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S） 教养（自律）,可视管理的作用,
17、可视管理有助于认定问题，突出目标与现状之间的差异。是一种稳定流程以及改进流程的工具可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具 将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发 掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效,第九章 现场督导人员的角色,资源输入的管理（人力、材料和机器） 晨集 最佳质量保证生产线证书 制定挑战性目标 现场督导人员的假想管理功能,资源输入的管理 （人力、材料、机器）,现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理 生产资源投入即3M-人员（Manpower),材料(Materials) ,机器(Machine). 有时亦会将方法（Met
18、hods )测量(Measurement )加入，称为 成品输出是指质量、成本、及交期（QCD）有时将士气（Morale )及安全（Safety )加入，称为（QCDMS),督导人员的职责,管理好5M及QCDMS 通过训练、沟通、质量图、提案建议、奖赏与表扬、士气等手法，去解决现场出现的问题。,制定挑战性目标,在今天，管理阶层是否具有挑战精神，是决定一间公司成败的关键所在 成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无休止的改善，以及建设富有挑战性的企业文化 制定挑战性的目标，是成功的督导人员的主要要素 督导人员必须对现有的流程有充分的认识，方能设定适当的挑战目标,
19、现场督导人员的假想管理功能,现场督导人员的两项主要功能-维持和改进 维持、稳定及保持现有流程的工作，和一旦发觉异常时要能流程回复正常 在改进方面、管理阶层必须核查督导人员，是否已达成上级管理阶层所赋予的目标,督导人员的管理功能,督导人员必须实现维持与改进的活动,以达成QCD之目标。 管理阶层的真正挑战是要同时做好质量、成本及交期的管理工作。不可以为了达到生产量的目标而牺牲质量和成本。现场督导人员应当经常努力来达到管理阶层及顾需求所设定的目标。 在参与方针展开活动时，经常设定2-3项的年度改善目标。如减少不合格品及降低库存。,现场改善事例,MK电子公司 环境维持、自律与标准：东海神荣电子公司,讲座结束,谢谢各位！,
