1、企业管理诊断报告（高层讨论版）,2004年3月,报告说明,1、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见； 2、随着项目的进展和对哈药集团了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案； 3、本报告旨在从管理的角度对哈药集团进行分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。,目 录,一、哈药管理诊断工作回顾二、哈药管理诊断结论综述三、企业内部管理诊断及建议1、战略管理问题分析2、管理模式问题分析3、组织结构问题分析4、人力资源管理问题分析四、下一阶段工作安排,第一阶段工作进度,阶段一,阶段二,阶段三,宣讲与培训,项目启动,内部访谈
2、,管理诊断,薪酬体系设计,战略明晰,考核体系设计,管理模式设计与组织调整,二期汇报,中期汇报,周 1 2 3 4 5 6 7 8,在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解哈药集团目前存在的问题,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,从内部重点收集哈药集团的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、薪酬体系、考核制度等相关资料,对哈药集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题,针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。,2004年3月2日至10日，新华信对哈药集团近全部的中高层管理人
3、员进行了集中访谈，了解集团管理的主要问题,信息来源：新华信哈药集团访谈统计,7月8日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷100份，有效问卷回收率83份，问卷分析具有代表性,信息来源：新华信哈药问卷发放回收情况统计,在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础,信息来源：新华信哈药资料统计,目 录,一、哈药管理诊断工作回顾二、哈药管理诊断结论综述三、企业内部管理诊断及建议1、战略管理问题分析2、管理模式问题分析3、组织结构问题分析4、人力资源管理问题分析四、下一阶段工作安排,自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者,
4、信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料,在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩,生产能力,产品种类,集团品牌,管理机制,形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，03年实现工业总产值145.5亿元,拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主要领域,培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列,创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神,信息来源：哈药集团04年工作会议材料哈药集团“十五”发展规划新华信哈药访谈研究,注：根据北京某医药咨询信息公司2003年12月对医药行业知名
5、度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，哈药集团占据了两名，在前二十位的医药产品中，哈药集团拥有四种。,哈药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总结和继承,哈药集团领导集体英明的战略决策，使得集团充分把握了战略性成长机会高速发展哈药集团培养了 一支优秀的企业家队伍，带领集团各企业在激烈的市场竞争立于不败哈药集团创造性的运用了授权体制，极大的激发了集团成员企业的积极性哈药集团出色的营销运作，极大的提升了企业和产品的知名度,战略决策,企业家群体,灵活机制,市场营销,集团的成功要素，需要进一步继承,调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的信心,问题： “您认为哈药集
6、团的发展前景如何？”（有效样本数量：78）,集团总部员工对哈药集团发展前景的评价,信息来源:调查问卷,但是近几年，相对于中国医药行业的整体稳步发展，哈药集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段,信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料新华信医药行业资料,许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础,翻牌公司,体制的束缚,治理结构,国有上市,独立企业合并,管理的滞后,管理模式,机构设置,考核薪酬,产权多元化,管理改革,历史沿革,问题根源,问题表现,解决方向,调查表明，集团总部绝大多数员工认为集团改革已
7、是迫在眉睫,问题： “您是否同意哈药集团如果不进行变革，未来可能会出现危机？”（有效样本数量：79）,集团总部员工对哈药集团变革需求的评价,信息来源:调查问卷,目 录,一、哈药管理诊断工作回顾二、哈药管理诊断结论综述三、企业内部管理诊断及建议战略管理问题分析管理模式问题分析组织结构问题分析人力资源管理问题分析四、下一阶段工作安排,集团战略、目标明确，但战略规划体系不系统，内容有待完善 集团战略规划方法不尽科学，规划过程需要改进集团战略实施执行力不足，权属公司与集团公司战略协同不力 集团规划战略规划人员缺乏，战略管理职能有待加强 集团战略信息支持体系不健全,哈药集团战略管理问题综述,第一，哈药集
8、团2000年制定了十五发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考,哈药集团“十五发展规划”,发展规划内容“九五”规划执行情况集团公司面临的外部环境集团具有的优势及制约发展的因素集团公司“十五”期间总体发展思路战略思想战略目标战略措施发展原则“十五”期间重点工作建立和完善现代企业制度加强管理，实现管理现代化建立学习型组织，提高科学化管理水平，为集团超常规发展提供原动力以资本运营为手段，加快企业组织结构调整加速六大基地建设,清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近些年的发展发挥了重要的作用。,信息来源:哈药集团十五发展规划,集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略、目标与企业文化,信息来源:哈药
9、集团十五发展规划,但是，哈药集团的战略规划体系缺泛系统性，战略缺乏可操作性,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业存在的价值是什么,怎样实现公司的愿景,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围,企业伦理道德的底线,完整的战略规划体系,哈药集团缺乏具体的实施方案！,规范的战略规划框架能够保障哈药集团战略规划体系的完整,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,发展态势分析,总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,总体战略制定,战略实施措施制定,战略实施步骤安排,人力
10、资源/财务管理/营销/生产作业子战略,环 境 分 析,战略制定,实施方案,核心竞争力提升方案,规范的公司战略规划框架,哈药集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，许多重要内容分析不具体,调查表明，由于缺乏实施方案设计，哈药集团总部只有不到一半的员工认为集团有明确的发展战略,信息来源:调查问卷,问题： “您认为哈药集团有明确的发展战略吗 ？”（有效样本数量：82）,集团总部员工对战略明确性的评价,第二，哈药集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不规范,系统的内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,公司中高层进行战略规划的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案
11、的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,信息初级规划,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,一般加工,经验判断,哈药集团的战略制定过程不规范,权属公司上报初步规划,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,国内主要竞争对手调研,信息来源:新华信哈药集团访谈研究,哈药集团的战略规划方法不科学,调查表明，集团总部不到一半的员工认为集团战略调研和分析充分，战略制定缺乏基础,信息来源:调查问卷,问题： “您认为哈药集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？”（有效样本数量：79）,集团总部员工对战略调研与分析的评价,并且，哈药集团总部不到三分之一的员工对哈药集
12、团战略制定程序表示认可,问题： “你认为哈药集团的战略制定程序是否合理？”（有效样本数量：74）,集团总部员工对战略制定程序合理性的评价,信息来源:调查问卷,第三、哈药集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步提高,建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化创办23家有一定规模的境内合资合作企业开办56家境外合资合作企业集团内至少有两家企业在境内外上市开发具自主知识产权新品35个,“十五”规划战略目标,2004年初，目标执行情况,虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，产权主体仍然单一除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚无一家有一定规模的境内合资合作企业目前未能创立一家境外合资合
13、作企业收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司据乐观预测，至2005年底，集团将拥有两个一类新药,集团战略执行有待进一步加强,信息来源：哈药集团“十五”规划报告新华信哈药集团访谈研究,建立规范的战略实施监控系统，能够促进集团战略的高效执行,明确负责战略监控的部门设立必要的过程监督程序及时调整决策实施过程，保持战略灵活性,明确负责战略评估部门设立科学的战略实施结果评估程序,在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上，修订战略方案,考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标,哈药存在的问题,集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关
14、风险,集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估,集团总部没有对发展规划及时制定调整方案,集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在年度销售额、利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核,战略实施监控系统,战略方案修订,战略实施过程监控,战略实施结果评估,战略实施绩效考核,改进方案,信息来源：新华信哈药集团访谈研究,调查表明，集团总部50以上的员工认为集团战略执行力有待提高,问题： “你认为哈药集团战略是否得到了坚决有效的贯彻与执行？”（有效样本数量：75）,集团总部员工对集团战略执行力的评价,信息来源:调查问卷,并且，集团总部不到三分之一的员工认为集团与各子公司之间战略协同良好，表明集
15、团与各子公司的战略协同有待提高,问题： “你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有良好的合作和协同？”（有效样本数量：74）,集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价,信息来源:调查问卷,第四，集团规划发展部战略规划职能不突出，专职战略规划人员的缺乏与集团战略规划中心职能的重要性不符,规划发展部部门职责不专，战略管理职能不突出,中长期发展规划综合统计设备能源管理,战略规划仅由一人兼任，与战略职能重要性不符,规划发展部战略管理职能弱化,信息来源：新华信哈药集团访谈研究,安全工作,招商引资与经济协作,目标管理,统计2人安全1人能源设备1人,战略规划1人（副部长兼）,专职战略规划人员的
16、培养与引入，能够更好地实现集团总部作为战略决策中心的功能定位,企业使命,远景/目标,战略态势分析,战略制定,战略评估与选择,战略实施,战略控制,内外部环境分析,业务单元战略,年度目标与计划,资源配置,战略分析与制订,战略评价与选择,战略实施与控制,强有力的战略管理部门,第五，集团内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的信息支持程度有待提高,战略信息相关部门,部门信息内容,信息支持体系存在的问题,规划发展部,经协部,缺乏统一、明确的信息汇总处理部门,缺少正式、高效的信息沟通渠道,市场信息和集团信息没有形成规范报告,缺乏竞争对手、上下游企业和相关行业的深层信息,哈药集团资本运作类信息,产
17、业环境、动态等外部相关信息及集团高层关注领域的相关信息,医药产业及集团产品研发类信息,哈药集团资产管理类信息,信息来源:哈药集团资料 新华信哈药集团访谈研究,股份经济协调部,证券部,信息中心,科技开发部,资产管理部,哈药集团股份技改类信息,各职能部门对规划发展部战略管理的信息支持有待提高,对哈药集团战略管理的建议总结,建立科学、系统的战略规划体系，保障战略制定的完整性与可行性建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行科学的评估和考核明确集团规划发展部的战略管理职能地位，剥离非战略管理类部门职责，加强专职战略规划人员的培养与引入合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团
18、内充分共享和顺畅沟通,目 录,一、哈药管理诊断工作回顾二、哈药管理诊断结论综述三、企业内部管理诊断及建议战略管理问题分析管理模式问题分析组织结构问题分析人力资源管理问题分析四、下一阶段工作安排,哈药集团管理模式问题综述,哈药集团的法人治理结构尚需完善集团总部对下属公司的管理模式调整滞后于集团变革的步伐，成为制约哈药集团进一步发展的重要因素集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能缺失或者需要加强集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷,第一，哈药集团的法人治理结构尚需完善，首先表现在哈药集团虽然是国有独资有限公司，但没有设立董事会,哈药集团,董事长兼总经理,总经理办公
19、室,规划发展部,财务管理部,资产管理部,科技开发部,三产经营公司,人力资源部,审计部,法律法规部,科研技术中心,物业公司,13个全资子公司,哈药集团现行组织结构,信息中心,可能的负面影响,应由董事会层面决策的问题只能由经理层代替决策 重大问题的决策与出资人（国资局）缺少沟通，容易造成误解 提出决策意见的经营层不承担责任 董事长承担的责任过大,没有设立董事会,其次，哈药集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没有通过完善采用法人治理结构进行管理,集团总部,权属公司经营层,直接管理,集团总部,间接管理,公司治理结构,转变,工厂式管理方式,法人治理结构管理方式,权属公司经营层,法律上是所属关
20、系管理上是上下级关系采取行政管理方式,法律上是平等关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式,股东大会,选任,负责,负责,监督,董事会,监事会,经理层,负责,选任,监督,选任,股东大会,选任,负责,监督,董事会,监事会,经理层,负责,选任,选任,负责,人员委派,监督,委派人员管理制度,权属公司高管定期述职报告,母公司监管/审计,集团公司治理结构,权属公司治理结构,因此，为满足哈药集团“集团化”战略发展需要，集团应该通过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系,作为上市公司的哈药集团股份公司，已经建立了形式上比较规范的法人治理结构,股东大会,董事
21、会,董事会秘书,总经理,公共关系部,经济协调部,财务部,证券部,市场发展部,人力资源部,审计部,法律法规部,信息中心,科研技术中心,下属子公司及分公司,监事会,“三会一层”齐全,但是，为了适应未来的发展，哈药集团股份公司的法人治理结构仍然需要完善,哈药股份的法人治理结构问题，首先表现在董事会构成比例不当，执行董事占了一半以上,可能的负面影响,“内部人”控制公司所可能带来的消极影响 对经营层监督力度不足而导致的经营风险增加,信息来源：新华信哈药访谈研究,其次，表现在董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等,股东大会,董事会,监事会,薪酬与考核委员会,提名委
22、员会,战略发展委员会,审计委员会,董事会秘书,董事会缺少参谋机构,可能的负面影响,董事会对公司战略规划缺乏有效规范的监督，评审和审查机制 董事会缺乏科学，民主和合理的对董事和经营班子的审查，提名和任免机制 董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效的绩效考核和薪酬方案研究制订的机制 董事会缺乏对公司内部审计制度与执行的监督机制，以及对公司内控制度的审查机制,信息来源：新华信哈药访谈研究,再次, 表现在监事会不能有效地发挥应有的监督和制衡功能,监事会主席:1人 组织部部长监事会成员：3人工会主席人力资源部部长南方证券派驻代表,可能的负面影响,监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立性
23、，因而也就无法发挥其应有的监督和制衡功能。,监事会组成,信息来源：新华信哈药访谈研究,最后，表现在独立董事的作用发挥有限，不能对经理层的经营进行有效的监督,主要问题,可能的负面影响,两名独立董事分别是黑龙江中医药学院院长、黑龙江商学院会计学院副院长，分别是技术专家和经济学家,两名独立董事在董事会仅占12.5%,未达到证监会规定的三分之一，属于弱势群体,对独立董事缺乏评价、监督、激励机制,技术专家和经济学家注重声誉，独立性和职业道德较高，但缺乏足够的时间和企业管理知识，很难对企业进行深入的了解，和对经理层的经营进行有效的监督 在表决权优势与经营管理经验双重缺失的环境下，就会使独立董事在决策时处于
24、从属地位，影响了独立董事的监督作用 独立董事的权责利不对称,不能有效的发挥作用,信息来源：新华信哈药访谈研究,大部分接受调查者也表示公司现行的治理结构并不完善,信息来源:调查问卷,员工对公司现行的治理结构的看法,问题：您认同“哈药集团对下属公司治理结构比较完善”的说法吗？有效样本数量：77,不同意,55%,中立,30%,同意,6%,非常赞同,0%,强烈反对,9%,第二，集团面临的战略调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提出新的要求,战略调整,产权改制,哈药集团将由目前的国有独资企业改制成为股权多元化的现代企业。集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做出
25、相应的调整。,集团“十五规划”中提出“做大做强主业，优化发展相关产业”的战略思路，集团将进行相应的战略调整。 集团战略调整之后，权属公司数量、各权属公司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变化都对集团管理模式提出新的要求。,新的集团管理模式,哈药集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造力,销售收入（亿元）,29.3,43.1,66.5,56.7,66.5,0,10,20,30,40,50,60,70,1998年,1999年,2000年,2001年,2002年,销售收入始终居于行业前茅，其中2000年到2002年销售收入连续三年名列我国医药工业企业榜
26、首,同时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经营,对市场作出快速反应,。,工商局,市政府,市委,人大,政协,税务局,财政局,哈药集团有限公司,哈药集团股份有限公司,但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团公司的风险加大，集团内部存在比较严重的同业竞争等,可能的负面影响,责权利不对称，下属企业有过大的决策权，但没有独立的民事责任，风险全部由股份公司来承担，会加大集团公司的风险 下属企业之间出现同业竞争而难以协调（如葡萄糖酸钙，制药六厂与三精制药相互竞争） 企业利润的上缴，挫伤了下属企业资本积累和合理使用的积极性 企业没有法
27、人地位，给下属企业的经营带来一定影响,信息来源：新华信哈药访谈研究,大多数员工也认为集团总部目前对下属公司管理是过多放权,员工对集团总部对下属公司管理的看法,问题：您认为哈药集团总部对下属公司管理？有效样本数量：77,管的比较多,4%,管的比较适度,26%,管的少了点,40%,基本上不怎么管,27%,管的过多过死,3%,信息来源:调查问卷,第三，集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需要加强,51,18,44,32,22,14,6,11,26,1,0,20,40,60,80,100,120,战略制定和实施,投资管理,财务管理,
28、品牌管理,人力资源管理,企业文化管理,采购、物流管理,信息管理,关联交易管理,其他,员工对集团总部管理职能的理解,问题：您认为哈药集团总部应当在以下哪几方面对下属公司加强管理？有效样本数量：225,信息来源:调查问卷,信息来源:调查问卷,首先，只有19的员工认为集团总部对下属公司战略制定与实施管理是合理的,员工对集团总部目前对下属公司的战略管理的看法,问题：您认为哈药集团总部目前对下属公司的战略制定与实施管理是否合理？ 有效样本数量：73,合理,18%,中立,44%,不合理,30%,很不合理,7%,很合理,1%,其次，大多数员工认为集团总部对下属公司的投资管理不到位，需要改进,员工对集团总部目
29、前对下属公司的投资管理的看法,问题：您认为哈药集团总部目前对下属公司的投资管理是否合理？有效样本数量：67,信息来源:调查问卷,最后，大多数员工认为集团总部目前对下属公司的财务管理应该加强,员工对集团总部目前对下属公司的财务管理的看法,问题：您认为哈药集团总部目前对下属公司的财务管理应？有效样本数量：73,信息来源:调查问卷,第四，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷,表现一：预算控制作为集团战略目标实现的手段没有发挥作用,表现二：集团总部没有实现对资金的统一管理,表现三：集团总部和下属公司之间缺乏高效的沟通机制,表现四：集团总部对下属公司的管理缺少信息化手段的支持,管理控制系统存在较
30、大缺陷,表现五：现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，而且得不到有效的执行,首先，管理控制系统存在较大缺陷表现在预算控制作为集团战略目标实现的手段没有发挥作用,没有发挥作用,预算管理过程,信息来源：新华信哈药访谈研究,实际上，只有18的员工认为集团总部对下属公司的预算制定科学，执行较好,信息来源:调查问卷,员工对集团预算情况的看法,问题：您认为哈药集团的预算情况是？有效样本数量：65,预算制定较好，但执行较差33%,预算制定不科学，主要靠拍脑袋12%,虽然有预算，但预算太粗，不具备可执行性25%,没有预算12%,预算制定科学，执行较好18%,其次，管理控制系统存在较大缺陷表现在
31、集团总部没有实现对资金的统一管理,主要问题,可能的负面影响,集团没有成立统一的资金结算中心,下属企业的资金各自管理,成立结算中心的条件不具备，主要是缺少信息化手段,集团不能有效控制资金流向 不能利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益 资金管理的风险越来越大,信息来源：新华信哈药访谈研究,再次，表现在集团总部和下属公司之间缺乏高效的沟通机制,员工对集团总部目前对下属公司间的协调工作的看法,问题：您认为哈药集团总部对下属公司间的协调工作是否到位？有效样本数量：76,信息来源:调查问卷,还有，管理控制系统存在较大缺陷还表现在集团
32、总部对下属公司的管理缺少信息化手段的支持,主要问题,可能的负面影响,目前集团总部的信息部门不能有效地对全集团的信息化建设进行统一管理,下属企业的信息化建设各自为战(如制药总厂上的是ORACLE ERP,世一堂上的是浪潮ERP),基础数据管理工作需要加强(如全集团没有实现统一编码),全集团的信息化建设不能统一管理 全集团没有统一的信息平台,信息不能实现共享 集团总部对下属公司的管理缺少信息化手段的支持,信息来源：新华信哈药访谈研究,调查发现，虽然只有少数员工对企业信息化比较了解，但是大多数员工对认为企业信息化对公司很重要,员工对企业信息化的了解程度,问题：您对企业信息化的了解程度？有效样本数量：
33、80,信息来源:调查问卷,员工对信息化建设重要性的认识,问题：您觉得信息化建设对公司而言_？有效样本数量：81,并且，大多数员工认为目前的信息化水平不能满足集团管理的需要,员工对公司目前的信息化水平的看法,问题：您认为公司目前的信息化水平在多大程度上满足公司管理和业务的需求？有效样本数量：72,完全满足1%,基本满足22%,某些方面不能满足63%,完全不能满足14%,超过0%,信息来源:调查问卷,最后，现行的管理制度和管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要,员工对现行管理制度的理解,问题：您是否同意“哈药集团总部管理制度健全、公正、合理”的说法？有效样本数量
34、：75,员工对现行管理流程的理解,问题：您是否同意“哈药集团总部工作流程比较顺畅”的说法吗？有效样本数量：73,不同意,38%,同意,26%,非常赞同,0%,中立,29%,强烈反对,7%,信息来源:调查问卷,反对,45%,中立,31%,同意,16%,非常赞同,1%,强烈反对,7%,同时，现行的管理制度和流程基本上得不到有效的执行,不同意,61%,中立,19%,非常赞同,1%,强烈反对,7%,同意,12%,员工对现行管理制度执行状况的理解,问题：您是否同意“哈药集团总部制订的管理制度得到有效的执行”的说法？有效样本数量：74,问题：您认为哈药集团目前面临的最大问题是什么（有效样本数量：82）,信
35、息来源:调查问卷,基于哈药集团的现状和未来发展需要，哈药需要建立一套企业实现长期战略目标的管理控制系统,财务的角度,我们给股东带来何种回报？,客户的角度,我们以何种形象展现 给客户 ？,内部管理的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,对哈药集团管理模式的建议总结,以集团的战略定位为导向，并结合集团的实际现状，对集团的管理模式进行重新设计完善集团总部和各权属公司的治理结构，建立科学、民主、有效的决策、监督和控制机制完善和加强集团总部对下属公司的重要管理职能，如战略管理、投资管理、财务管理等基于集团管理模式，建立以实现集团长期战略目标为导向的管理控制系统,目 录,一、
36、哈药管理诊断工作回顾二、哈药管理诊断结论综述三、企业内部管理诊断及建议战略管理问题分析管理模式问题分析组织结构问题分析人力资源管理问题分析四、下一阶段工作安排,哈药集团组织结构问题综述,集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开集团内部机构臃肿和人员冗余，因人设事、因人设岗、因人设机构的情况时有发生部门职责不合理，存在交叉和重叠部门职责和权力不匹配，存在有权无责，有责无权的情况集团内部缺乏高效的沟通机制，信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响工作执行和沟通,哈药集团为完善组织机构，做了很多扎实的基础工作,哈药集团有限公司重要工作运行程序和管理工作流程方案 哈药集团有限公司、
37、哈药集团股份各行政职能部门职能定位方案,信息来源:调查问卷,98的员工反映清楚本部门的工作职责实现,97的员工反映清楚与自己工作相关的业务流程分几个阶段实现,97的员工反映清楚自己的工作内容和工作目标,但调查发现，多数员工认为集团目前的组织结构不合理，需要改进,问题：你认为哈药集团目前的组织结构是否合理？ 有效样本数量：80,员工对哈药集团目前组织结构的看法,合理,11%,一般,47%,不合理,34%,很不合理,8%,非常合理,0%,信息来源:调查问卷,第一，集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的五分开,哈药集团股份有限公司,公共关系部,经济协调部,财务部,证券部,市场发展部,人力资
38、源部,审计部,法律法规部,信息中心,科研技术中心,哈药集团股份有限公司,总经理办公室,规划发展部,财务部,资产管理部,科技开发部,物业公司,三产经营公司,信息来源：新华信哈药访谈研究,集团公司与股份公司共用五个部门,即使形式上分开的部门，在实际工作中也存在着大量的集团、股份工作混杂现象,第二，总部机构臃肿和人员冗余,128,80,实际员工数量,理想员工数量,48,信息来源:调查问卷,问卷调查统计分析，大多数员工认为合理的人数,由于体制原因造成的因人设事、因人设岗、因人设机构等因素，必然导致组织机构臃肿和冗余人员增多,薪酬和待遇完全跟着岗位走官本位思想严重，争当干部能进难出，能上难下，不犯错误，
39、就不可能下调人员安排是要务,大家都喜欢当干部当了干部很难被淘汰干部越来越多，有了干部就要安置相应的机构机构越来越多,机构臃肿，冗余人员多,现有体制,干部多，难安置,因人设事设岗设机构,信息来源：新华信哈药访谈研究,第三，部门职责不合理，存在交叉和重叠,经济协调部,长远规划综合统计设备管理能源管理安全工作,生产、计划质量管理技术改造技术管理环保管理,规划发展部,招商引资经济协作,信息来源：新华信哈药访谈研究,部门职能有重叠,部门职责不合理,调查表明，大多数管理层认为公司目前部门职责划分不清,管理层对公司目前部门职责划分的看法,问题：您认为公司目前部门职责划分明确吗？有效样本数量：26,信息来源:
40、调查问卷,多数员工认为岗位职责设计的不合理或不清晰,员工对目前岗位职责设计的看法,问题：您觉得公司对您的岗位职责设计清晰么？有效样本数量：78,信息来源:调查问卷,清晰但不合理,33%,说不清,18%,不清楚,6%,不清楚也不合理,6%,清晰且合理,37%,第四，部门职责和权力不匹配，首先表现在相当部分员工反映常常接到超出自己职责范围的工作任务,员工对自己职责范围的看法,问题：您是否同意“我常常接到超出我的职责范围的工作任务”？有效样本数量：76,36%,信息来源:调查问卷,其次表现在，相当一部分员工反映，属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权力实施,员工对自己职责与权利关系的看法,问题：您
41、是否认为属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权力实施？有效样本数量：75,信息来源:调查问卷,第五，集团内部缺乏高效的沟通机制，信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响工作执行和沟通,主要问题,可能的负面影响,各个部门/个人掌握不同的信息,信息不能互相交流,不知情、不了解、不关心,信息来源：新华信哈药访谈研究,无法形成良好的沟通气氛,容易造成工作沟通障碍,无法实现公开监督,组织结构存在的问题，应该遵循组织设计的“五项基本原则”来解决,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高,避免多头指挥和无人负责现象,公司每一管理层次、
42、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,以战略为核心的组织设计,精干高效,管理明确,责权对等,分工协作,在“五项基本原则”的基础上，新华信将进行深入研究和充分沟通，为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案,公司战略,环境因素,公司发展阶段（规模/生命周期）,信息化程度,下属单位的独立性,董事会,监事会,经理层,部,部,部,权属公司,哈药未来组织结构,中心,中心,中心,中心,部,部,部,部,部,专业化,流程化,扁平化,对哈药集团组织结构的建议总结,基于新的管理模式，设计出一套适应集团现状和未来发展需要的组织结构集团公司与股份公司组织分离，实现证监会要求的五分开精简机构和人员，明确部门职责和岗位职
43、责，做到责权利相匹配建立高效的沟通机制，促进工作执行和沟通,目 录,一、哈药管理诊断工作回顾二、哈药管理诊断结论综述三、企业内部管理诊断及建议1、战略管理问题分析2、管理模式问题分析3、组织结构问题分析4、人力资源管理问题分析四、下一阶段工作安排,哈药集团人力资源管理问题综述,集团总部目前仍然沿袭传统的人事管理体系，没有建立现代人力资源管理体系，集团人力资源现状不容乐观集团总部缺少明确的人力资源发展规划，无法保证未来发展的人才需求集团总部缺乏科学完善的绩效管理机制，奖惩力度不够集团总部薪酬管理体制不合理，影响员工工作积极性集团总部人力资源开发体系不健全，员工知识更新不足,哈药集团总部人力资源问
44、题总体描述,第一，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系,传统管理体制缺乏活力，使得集团总部的人力资源现状不容乐观,首先，集团总部人员冗余，近70的管理人员认为集团总部员工应该控制在80人以内,工作不饱满,效率低下,人浮于事,互相推诿,员工冗余造成的问题,信息来源：调查问卷,人员冗余的一个重要原因是哈药集团总部没有建立一个顺畅的人员流动机制，导致人员的“只进不出”,信息来源：新华信哈药人力资源部资料统计,哈药近几年流出人员中，14人退休，3人（业务骨干）主动辞职，无人被公司辞退。,其次，集团总部人员年龄结构不合理，40岁以上的人员占到总人数的
45、半数以上,信息来源：人力资源部统计数据,再次，集团总部员工对集团人员招聘机制的透明度和合理性评价很低,管理人员对公司招聘合理性的看法,问题： 您是否同意“公司的人员招聘计划是根据实际业务需要制定的”说法？（有效样本数量：23 ）,信息来源：调查问卷,0%,30%,17%,39%,13%,非常同意,同意,既不同意也不反对,不同意,强烈反对,同时，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反映了中基层员工的士气低落,员工对提拔晋升公平性的看法,问题： 您认为哈药集团在人事晋升选拔过程中？（有效样本数量：75）,信息来源：调查问卷,0%,9%,44%,27%,20%,非常公正,公正,一般,不公正
46、,极不公正,最后，公司的人才流失现象严重，特别是青年科技骨干人员大量外流，对集团的长远发展带来巨大威胁,2000年2004年科技中心人员流动状况,人员构成,年龄构成,82,26,10,17,29,40,4,15,10,11,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,总数,管理岗位,科研岗位,生产岗位,其他,科研岗位人才绝对数量上处于减少趋势，并且从相对比例看，流入人员中科研岗位仅占12，流出人员中科研岗位却高达37.5。,34.15%,40.24%,24.39%,1.22%,27.50%,65.00%,7.50%,0,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,2030岁,3040岁,4050岁,50岁以上,人员流出中，40岁以下人员占到了92.5；其中具有相当专业经验、年富力强的中青年骨干占到了65。,科研岗位的流出15人，全部都是40岁以下的骨干人员,信息来源：科技中心提供的人员进出统计数据,第二，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来发展对人才的需求,“十五规划”涉及的人力资源问题,“十五”期间重点工作人力资源部分毕业生招收目标高层次人才引进目标在职培训目标减员增效目标,
