1、1矢志扭亏降债 聚力措施落地为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力-在集团公司 2014 年工作会 三届四次职代会上的报告张喜胜（2014 年 1 月 26 日）各位代表、同志们：这次会议的主要任务是：贯彻落实股份公司 2014 年“四会” 精神，回顾总结 2013 年工作，分析企业当前面临的形势与任务，明确全年的发展思路和工作重点，动员全集团上下统一思想和行动，全面巩固深化企业改革发展的成果，外抢市场机遇拉规模，内抓项目管控促增收，矢志扭亏降债，聚力措施落地，为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力。下面，我向大会作报告，请各位代表和同志们审议。一、总结与回顾2013 年是集团公司发展史上脱胎换骨
2、的一年。一年来，我们一手抓机制改革、资源整合，一手抓基础建设、管理提升，确保了企业的机制平稳再造和生产经营有序开展，各项工作取得可喜成绩。一是励精图治，主要奋斗目标全面实现。全年新签合同 168 项，完成承揽额 360.2 亿元，占股份公司下达年度计划 330 亿元的109.2%。完成承揽额排名前三位的区域指挥部是：华中指挥部 62.6亿元，西南指挥部 52.2 亿元，西北指挥部 36.4 亿元。全年完成营业收入 270.8 亿元，占股份公司下达年度计划 260 亿元的104.1%。完成 营业收入排名前三位的工程公司是：五公司 40.6 亿元，二公司 38.1 亿元，七公司 34.1 亿元。2
3、二是顶住压力，两级功能调整全部就位。针对原集团公司区域分公司既揽又干、与工程公司功能趋同等体制弊端，集团公司果断决策，一次性撤销了集团本级 10 个分公司，70 余个在建项目整体划转工程公司，分流员工近 3000 人；工程公司撤销了所属 41 个分公司，分流人员近 1000 人。通过资源整合，重新构建起了“集团公司重在市场开发、工程公司重在施工管理”的发展新格局，构建过程平稳有序，得到了股份公司的充分认可。三是强化承揽，市场开发机制基本理顺。出台了市场经营开发管理办法，从管理体制、保障措施、奖罚兑现等方面对经营工作做了明确规定；成立 10 个区域指挥部、1 个海外工程指挥部和34 个省市经营部
4、，向 18 个铁路局（公司）派驻专职经营人员，实现了经营网络无盲区覆盖；重新调整了集团公司领导班子的分工，调整后 8 名班子成员分片区分业务主抓经营工作；对经营队伍进行整合集成和充实，全集团专职经营人员达到 592 人；建立了经营资质、业绩、资信资料更新体系、全局成本报价体系、现场保市场应急预案体系、核心客户群工作方案等，为经营工作的长效开展奠定了扎实的基础。全集团彻底摆脱了长期依靠中介的畸形经营模式，新承揽项目没有一个是依靠中介获得的，一次经营质量大幅提高。区域指挥部的市场监管维护、市场经营开发两大功能基本形成。四是做专做优，专业化建设开始启航。对原西北公司、成都公司和三公司施工板块进行整合
5、重组，新组建三公司，新成立物资贸易工程公司、电气化工程公司，将城市轨道交通公司改为全资子公司；根据传统优势和资质资源分布，重新定位各子公司的专业发展方向，开始引领各子公司弱化综合施工能力、强化专项施工能力，并按照专业发展方向着手配置专业化的项目经理部；在每个综合工程公司组建 12 个常规基本专业架子队和与专业发展相对应的3特殊专业架子队；在资源配置、任务分配、专业人才调配等方面给予政策扶持。五是刷新拷贝，全面推行法人管项目。为彻底根治大包对企业的严重伤害，集团革新项目管控模式，全面推行法人管项目。制定了工程公司“ 法人管 项目” 实施细则，并在渝黔项目开展先期试点和召开项目管理提升现场会，为法
6、人管项目的推广普及奠定了基础；对全集团在建项目经理和子公司机关部门负责人集中进行宣贯培训，切实提高了企业中层骨干对法人管项目实施细则、操作流程、运行机制等的理解和认识；组织 8 个检查组对各区域重点项目进行抽查，倒逼各单位按照法人管项目的要求完成在建项目刷新梳理、导引新上项目格式拷贝。新的项目管控机制得到社会各界广泛赞誉。六是强化在建，重难点项目取得重大突破。大西项目拨乱反正，提前完成箱梁架设和无砟轨道施工任务，受到业主通报表扬；哈齐项目在全线首家全部完成桥梁主体工程，为明年无砟轨道施工及联调联试赢得了宝贵时间；广深港项目创造盾构日掘进 16 米、月掘进 188 米的高产纪录，并顺利实现深港连
7、接隧道第一台盾构机跨界掘进交接，受到各界赞扬；沪昆项目顺利完成箱梁预制任务，并提前一个月实现长轨开铺节点目标，扭转了被动局面；南京青奥轴线地下工程提前完工，引起中央主流媒体密切关注，为企业争得了荣誉；郑开、郑机项目齐头并进，全年获“项目样板示范工程”10项，有力地提升了集团公司在河南城际铁路市场的影响力；土库二线项目顶风冒雪、迎难而上，经过 3 个多月的艰苦鏖战，顺利实现了三大节点目标，以 299 分的高分摘得全线信用评价第一名，得到乌鲁木齐铁路局的高度认可。2013 年，全集团获得鲁班奖 1 项，国家优质工程 1 项，省部级4优质工程 2 项，省部级用户满意施工企业 1 项，省部级用户满意工
8、程 1 项；获得全国工程建设 QC 小组成果 4 个，全国工程建设质量信得过班组和全国水利行业质量信得过班组各 1 个，省部级优秀QC 小 组 11 个。第 12 次捧得全国安康杯竞赛优胜单位奖。在建的11 个铁路项目信用评价最低得分 296 分，最高得分 299.5 分，为历年来最好成绩。七是注重科研，技术成果硕果累累。集团公司企业技术中心升级为国家级技术中心；继续保持国家“高新技术企业”称号；首个国家“ 十二五” 科技支撑 计划项目-绿色高性能混凝土材料性能和品质提升技术顺利通过科技部中期检查验收；全年共有 11 项科研成果通过鉴定和评审，获股份公司及以上科技进步奖 22 项，其中河南省科
9、技进步奖 3 项、中国铁道学会科学技术奖 4 项，创历年之最；产学研合作迈出实质性步伐，与河南科技大学合作的 2 个科研项目进展顺利。2013 年，全集团取得授权专利 29 项。目前，全集团拥有有效专利 55 项。八是治理整顿，全面规范财经行为。针对在建项目大面积亏损、造血功能衰竭的现状，狠下决心治理亏损项目，国内 25 个项目实现减亏、扭亏，沙特 200 所学校等海外项目失血口被快速封扎，巨额亏损的态势得到有效遏制。为明晰各级经济责任关系、规范各项成本开支和经济往来，密集出台了经营承揽绩效考核责任书、 施工产值分包差收取办法、 工程项目经济运行管控办法等经济管理制度和“ 一个意见 ”、“五个
10、通知”、 “十四个 办法”等财务内控规定，使所有经济活动有章可循、有规可依。坚持现金为王、强化成本管理，全年撤并账户 372 个，银行账户总数下降了 25%；截止去年底，资金集中度达到 88%，上存度达到 58%；通过内保外贷等低成本融资 21.32 亿元，节约成本 1785 万元；全年业务招待费同比减少51812 万元，下降 43.6%。紧跟全系统财务共享系统试点步伐，在七公司先行先试取得成功，集团财务共享中心建设紧锣密鼓，走在了股份公司前列。九是齐头并进，基础管理全面加强。从制度建设入手加强基础管理，先后出台了针对工程项目、物资采购、安全生产、铁路公路信用评价、项目薪酬、信息化建设等管理制
11、度办法 20 多项，为实现项目管理的标准化、制度化、流程化奠定了基础。从提高集约化管理水平入手加强基础管理，建立了物资集中采购管理体系和集采服务平台，强力推行内部集采供应；加强公务用车管理，严格集中管控；积极探索区域租赁站建设模式，加大周转材料、闲置设备调剂力度，提高资产利用率。全年累计招标采购物资 300 多批次、设备 321 台（套），节约资金 1.5 亿多元。从人力资源管理入手加强基础管理，重新构建了员工总量控制体系、薪酬管理考核体系、人才资源库建设体系、员工教育培训体系等，进一步增强了集团人力资源一体化管控能力。全年新引进二本以上大学生 113 名，全年减员 950 人，其中清理清退长
12、期不在岗人员 500 多名，员工总量同比下降 4.07%。从完善资质体系入手加强基础管理，成功申报获得营业性一级爆破资质，重新取得地质灾害治理施工甲级资质和建筑工程设计甲级资质，为拓展企业生产经营领域创造了条件。十是文化引领，企业正能量快速集聚。通过开展以“彰显九种文化 、寻找 美丽铁 建人” 为主题的学习实践活动，提高了集团上下对企业文化建设重要性的认识；通过为副处职以上领导干部配送 22 本职场丛书，点燃了广大党员干部立足岗位、报效企业的激情；通过“什么才是好部门好员工、曾经 的铁道兵让我们学会了什么、公司就是你的船” 等学习择抄的宣 贯，增强了广大员工“企兴我荣、企衰我耻”的荣辱 观。在
13、企业体制机制改革的大风大浪中、在6企业经受严峻考验的过程中，广大员工认真践行企业核心价值观，恪尽职守，勤勉工作，涌现出了一大批先进集体和先进个人。2013年，全集团有 1 人获得全国五一劳动奖章、1 人获得中央企业劳动模范、6 人获得省部级奖章，有 1 个集体获得中央企业先进集体、2 个集体获得全国工人先锋号、1 个集体获得中央企业五四红旗团支部。回顾过去一年的工作，成绩来之不易，是股份公司正确领导和关心支持的结果，是各级班子成员和广大干部职工夙夜在公、奋力拼搏的结果。在此，我代表集团公司向大家一并表示衷心的感谢和崇高的敬意。成绩不说跑不了，问题藏着不得了。毋庸置疑，企业长期积累下来的困难和问
14、题还相当严峻，这些问题突出表现在：一是负债过高潜亏过大。过去的一年，我们以壮士割腕、刮骨疗伤的决心解决承揽靠中介、施工靠大包的问题，切断了股份公司严格禁止的非法高息集资问题。但切除毒瘤的代价是支付巨额的“医 疗费 ”，由此造成居高不下的负债规 模雪上加霜。同时，集团公司在股份公司离任审计的基础上，对撤销的集团公司分公司进行了全面审计，为摸清工程公司经济财务真实状况，又对工程公司进行加密审计。通过审计，我们发现分公司项目大面积亏损、工程公司的审计有严重造假行为，企业的实际潜亏比股份公司审计结果高出 49 个百分点。过高的负债和巨大的潜亏严重约束着企业的发展，掣肘着员工薪酬水平的提高，成为企业最尖
15、锐的矛盾。扭亏与降债，将是全集团一项长期而艰巨的任务。二是造血功能基本衰竭。对于集团公司直接管理的项目，一方面由于大部分项目通过中介承揽，肥肉部分留给了中介被层层转包出去；另一方面工程公司肩负的任务基本是以包工队的形态出7现，基本没有收入来源。最为痛心的是企业为层层转包的下家兜底承担经济责任，这些项目不仅不能为企业造血，反而需要无限输血。对于工程公司自揽项目由于单价低或交给包工队层层转包，绝大部分项目同样需要外力输血；对于 2013 年新承揽的项目尽管单价较好，但由于开工不足，并且处于前期投入阶段，仍然形不成造血功能。造血功能的衰竭使得企业现金流只出不进，濒临断裂。企业如饥似渴地需要强心针、特
16、效药来加快修复造血功能。三是管理要素捉襟见肘。表现为过去项目以包代管、包而不管大行其道，对包工队过度依赖，企业现场管理人员长期荒废，得不到有效开发利用，自废武功；表现为自有大型机械设备主要集中在高铁、盾构施工领域，其他领域专业机械设备严重不足；表现为人员基数大而可用之才少，特别是熟练的技术工人、特种设备作业人员、机车司机、特殊工种人员短缺，满足不了实际发展需求；表现为现场管理骨干、工班长和技能型人才匮乏，对深入实施法人管项目、组建专业架子队造成巨大冲击。四是信誉修复任重道远。一年来，集团公司出台信誉评价考核办法，高标准设定考核目标，强力兑现危机项目合同承诺，集团公司领导密集拜访核心客户领导，企
17、业信誉开始全面复苏。但冰冻三尺非一日之寒，一大批大包的项目尚未结束，仍在给企业本已十分脆弱的市场信誉伤口撒盐，有的区域指挥部缺乏信誉修复的自觉意识，对所在区域的铁路局信誉评价主管部门长期置之不理，无所作为。市场上诋毁我们的竞争对手还比比皆是，恢复企业信誉路漫漫其修远兮。五是违规违纪彼伏此起。夜半临深池纵然可怕，但更可怕的是蛀虫丛生、邪气横行。我们有些干部与包工队相互勾结，沆瀣一气，你中有我、我中有你，不断危害着企业健康发展；我们有些干部视8项目为“唐僧肉 ”，胆大妄 为，滥用权力，安排 亲属在关键岗位、自买设备租给项目使用、吃供应商回扣的现象比比皆是；我们有些干部冒天下之大不韪，偷偷借贷几亿元
18、给包工队搞 BT 项目，好处拱手让给别人，风险全部留给自己，为了自己得一根毛，不惜杀企业一头牛；我们个别干部利欲熏心，居然敢非法集资上千万元给私人老板，为所欲为已经到了令人发指的程度。一年来的实践证明，腐败问题及违规违纪是企业改革发展最大敌人、最大阻力。六是管理顽症根深蒂固。一些单位对执行集团公司规章制度阳奉阴违，弄虚作假，推一步走半步，执行制度变形走样、大打折扣。虽然集团公司三令五申严禁分包转包工程，但一些项目经理明修栈道、暗度陈仓，肆意践踏集团公司制度底线。一些单位闯关心理严重，认为企业改革只是刮一阵风，对执行改革措施等待观望，疲于应付，走过场。一些领导干部习惯于得过且过、和稀泥，对改革需
19、付出的巨大体力、劳力和智力极为不适应，看到困难往回缩，遇到矛盾绕道走，在职工群众中造成了十分不良的负面影响。两级机关好人主义盛行，报喜不报忧，你好我好大家好，亲亲疏疏，团团伙伙，拉拉扯扯。我们深知，解决并荡平这些问题绝不可能一蹴而就，我们既要有长期艰苦奋战的思想准备，又要以更高的发展速度和更加倍的努力跟上股份公司整体前进的步伐。更重要的是我们只有正视问题，才能有效解决问题，才能真正实现由贫穷落后向卓尔不凡的转变。这需要集团上下团结一心，共同为之付出不懈努力。二、形势与任务新的一年，伴随着党的十八届三中全会精神的全面落实，企业的市场生态环境发生了深刻变化。新的一年，也是全面贯彻落实集团公司一系列
20、改革举措、在新的运行机制下着手解决核心问题的9关键一年。举措能否全面落地、目标能否全面实现，今年的工作至关重要。新的一年，企业的市场生态环境最显现的变化主要表现为：一是国企改革成为主旋律。其中对我们有重要启示的改革：一是鼓励民营资本以股权方式进入国企，这既为我们坚定与优秀民营企业的强力合作带来信心，也为我们思考构建员工持股、打造资本所有者和劳动者利益共同体成为可能；二是国资委将实现由管人管事管资产转向管资本的职能转变，所有权与经营权将被分开，企业在经营活动中将被赋予更大的自主权；三是对国有企业的考核将分类、分发展阶段进行，考核体系将更加实事求是，2014 年股份公司的考核体系已经遵循了这一原则
21、；四是公司法人治理结构将不断健全，职业经理人制度将真正建立，市场化选聘比例将合理增加，企业家的作用将得到更好发挥，社会将为优秀职业经理人才搭建一条新的价值提升通道；五是国有资本收益上缴比例将进一步提高，2020 年前要提高到 30%，国企的社会贡献度将被强制提升；六是市场在资源配置中将起决定性作用，妨碍市场统一和公平竞争的各种规定和做法将被清理和废除，由市场决定价格的机制将加快完善；七是企业境外投资以及到各国各地区承揽工程和劳务合作项目的政策“ 门槛” 将全面降低，并且将逐步取缔。凡此种种必将全面激发国有企业崭新的发展活力。二是市场容量急剧放大。加快中西部铁路建设和新型城镇化建设将给企业提供广
22、阔的市场空间。中央经济工作会议突出强调投资对拉动经济增长的关键作用，释放出了新一年将加大投资的明确利好信号。审批制度将进一步下放，一大批地方投资项目将被释放。据有关方面透露，中西部和贫困地区的铁路建设将全面加快，2014 年全国力争新开工铁路项目的投资总额达 8300 多亿元，是10继 2010 年之后新上铁路项目最多的一年，铁路建设在历经三年的低谷徘徊后将迎来又一个发展高潮。与此同时，新型城镇化建设将全面加快，未来三年我国城镇化建设投融资将达 25 万亿元，城市道路、城市轨道交通、房建以及各类市政公用工程市场将持续繁荣，公路、机场、码头、水利、电力、通信以及节能环保工程等都将保持一定的投资规
23、模。此外，国家领导人大力向海外“推销” 中国高铁，也将给我们带来全新的海外商机。三是国企反腐力度加大。国家为扫清国企改革障碍，反腐利剑密集射向中央企业。这一信息给我们最重要的启示是：一方面企业的外部市场竞争环境将渐趋健康，过去靠不正当手段进行市场开发的粗放经营方式难以为继，放心的安全质量、忠诚的履约能力、极佳的市场口碑、诚实可靠的经营团队、丰富的人脉资源等元素将成为市场竞争的基本要素；另一方面，我们自身也是央企的组成部分，而且是一个与腐败密切贴近的高危行业，一个腐败泛滥、行贿受贿横行的企业很难赢得市场尊重，我们不能置之度外，冷眼旁观。各级干部尤其是广大领导干部都要洁身自好，约束自我，不碰高压线
24、，以防作茧自缚。四是安全、质量、工期节点对企业的杀伤力愈加致命。今年以来，全国系列重大安全事故引起党中央、国务院的高度重视。习近平总书记在青岛“11.22”特大爆炸事故现场提出的“人命关天，发展决不能以牺牲人的生命为代价”的要求声犹在耳。股份公司把危险工点治理摆到优先地位，张宗言总裁也在频繁告诫提醒着我们。随着社会的进步，市场对企业安全质量问题的容忍度已经逼近零。企业一旦发生安全质量事故，个人尊严和企业信誉荡然无存。特别是新一轮铁路建设高潮，这是“上帝” 给予我 们脱贫致富、由弱到强、改正错误、转危为机的一个重要机会。如果发生安全质量事故造成11市场停牌，工期节点不能兑现被开不良记录，将使企业
25、丧失扭转经济被动局面的最后机会；企业脆弱的铁路市场信誉必将雪上加霜，我们与先进单位的差距必将进一步拉大，追赶将变得长期无望。五是市场对大包转包深恶痛绝。出卖资质、中介盖帽、违规大包、层层转包、隐蔽工程预埋“炸弹” 、敲 诈勒索等现象成为中国建筑市场难以根治的隐痛。产业化工人多呈散兵游勇，靠越级上访、不讲道理、以死威胁等悲情手段获取利益的社会现象呈愈演愈烈之势。无论是地方政府还是项目业主对此深恶痛绝。但由于中国建筑市场的专业化分工不合理，社会诚信严重缺失，从地方政府到项目业主都对此无能为力，解决起来力不从心。社会对弱势群体的同情、包工头对社会关注的玩弄、民工抛开包工头的无奈诉求交相辉映，使民工工
26、资问题演变为与雾霾天气、食品安全、环境污染等“平起平坐 ”的社会问题 。集团公司痛下决心全面推行法人管项目，得到业主的普遍赞赏和支持，我们必须倍加珍惜这一来之不易的改革成果。六是货币市场“缺钱”或将成为常态。去年下半年，货币市场一个最明显的变化是，月末货币市场期限利率水平均呈上扬。专家认为，受央行货币调控“ 去杠杆” 的开启、商 业银行资产负债结构难有明显改观、外部资金大进大出等因素影响，今年银行资金的周期性紧张现象或将成为常态，企业的融资成本将更加不可预控。这一现象给予我们的重要启示是：项目业主资金不可能宽松，我们必须高度关注在建项目计价拨款问题，坚持“ 进度上以快制胜，向业主超计价、超拨款
27、，向业主快计价、快拨款” 必须作为项目管理的重要制胜之道；我们必须高度关注 BT 项目回购，尽可能将过程回购转化为现汇；我们必须把压降负债作为全集团最迫切的任务和改善经济财务状况最关键的举措。12综合企业面临的内外部形势，我们提出新一年工作的总体要求是：贯彻落实股份公司工作会议精神，重点聚焦减亏降债，强力推进措施落地，抓住机遇，真抓实干，力争企业主要发展指标、社会美誉度、法人管项目、板块盈利能力、支撑体系建设等各方面实现全面升级。主要任务目标是：-扭亏降债取得实质性突破。在锁定 2012 年末之前在建或收尾项目亏损的基础上，亏损项目亏损额减少 80%以上（海外项目除外）；拦截新增亏损项目，杜绝
28、新上项目亏损；应收款项下降率13%，经营 性现金净流量增长 43%，生产经营性有息负债降低15%。-主要发展指标全面升级。全年新签合同额确保 400 亿元，力争 450 亿元；营业收入确保 286 亿元，力争 300 亿元；资产负债率确保降到 90%以下。-集团美誉度全面提升。所有在建项目要实现安全零隐患、零事故、零死亡，质量零投诉，工期零失约；市场信用评价铁路要死保不离 A 区，各省的公路市 场在规模足够的前提下要保单 A，争双 A，绝 B 类；其它 项目在业主历次信誉 评价中相对保持“保三争一绝五”的名次。 质 量、安全、科技三方面都有国家级大奖入账。-法人管项目全面落实。2012 年末之
29、前上场的在建或收尾项目要刷新、整改、再刷新，直管项目与工程公司的经济关系全面理顺；2013 年初所有新上项目的法人管项目工作全面推行；支撑法人管项目的架子队建设、外部专业工班资源库建设全部完成。-结构板块平行推进。勘察设计、物流贸易、铁路运营、房地产、海外经营、资产管理协同发力，相得益彰，在企业降债减亏中贡献力量。13-支撑体系更加给力。系统强化十大支撑体系，补齐拖累企业全面发展的各个短板。三、措施与手段1、全面掀起亏损项目治理年活动严重的项目亏损是我们十五局人巨大的痛。项目亏损问题强烈地窒息着企业的发展信心、窒息着企业的结构调整、窒息着企业重大技术装备的投入与改善、窒息着企业的社会信誉和项目
30、履约、窒息着员工生活条件的改善。项目亏损往往又与干部腐败交缠在一起，解决的难度又非常大。股份公司为之焦虑，全集团为之焦虑。股份公司把今年列为亏损项目治理年，这对我们十五局更加迫切，尤为现实重要。亏损项目治理年活动要从以下十方面着力：一是将“没有亏损的项目，只有亏损的管理”锁定为企业项目管理的基本刚性要求。这个刚性要求的基本要点是：企业不接受、不受理、不认可项目亏损的任何理由；亏损认定的红线是项目管理目标书划定的上缴红线，低于红线就是亏损。二是严禁承揽亏损项目。区域指挥部指挥长要与配合投标的工程公司总经理为每一个中标项目的一次经营阶段没有亏损联合背书。该背书要作为项目经营交底的基本文件和基本内容
31、，以在经营上拦截新的亏损项目出现。三是成立总会计师牵头的领导小组，对全集团亏损项目进行全面清理，全面排查，分门别类列出清单，确定对象。凡集团公司、工程公司两级机关向现场净输入现金的项目，不论财务报表账面是否亏损、成本管理报表反映是否亏损，一律视为过程亏损项目、列为集中整治对象。四是分级落实重大亏损项目两级班子成员包保责任制。集团公司对超过 500 万以上的亏损项目在详细梳理的基础上分类进行14两级领导干部的一对一包保。集团公司给包保人设立独立的与项目经理分离的奖励措施。集团公司建立挂牌督办机制并每个季度召开经济分析会，包保人员要详细汇报扭亏进展。在包保的同时要进一步锁定项目经理扭亏的兜底责任。
32、五是落实工程公司年度亏损项目治理目标责任书。将项目扭亏作为工程公司负责人年度业绩和三年任期目标的重要考核内容。特别是由原分公司移交的亏损项目，集团公司承认审计结果，但不接受最终亏损。工程公司必须拿出强力措施扭转亏损局面。六是改革项目盈亏考核办法，在新上项目的盈亏指标下达上不留任何余地。2013 年以来所有的新上项目拒绝以责任成本预算为借口预留亏损指标，既要严格责任成本预算指标，更要严格二次经营创收指标，项目经理必须为项目的收与支全面负责。七是对 2013 年以来所有新上项目，凡是出现亏损的，项目经理一律从项目经理资源库中清理出去。纪检监察组织要按照失职渎职进行严厉查处。八是对先天条件严重不足的
33、项目要结合项目刷新，守正出奇，大胆改革。该精选项目管理强将的要精选项目管理强将，该精干项目班子的要精干项目班子，该个人承包的要个人承包，不能墨守成规，按部就班，听之任之，毫无对策。当然，这样的项目应该也必须是极少数的。九是改革机关、区域、北京代表处等各方对项目的指导、服务和管控办法，全面落实方案论证和方案预控要求，特别是在优化设计、变更索赔方面，要为项目提供强有力的智力支持和公共关系支持，防止项目在二次经营上各自为战、自生自灭。十是分门别类，对症下药。属方案有问题的，要实施专家治理，充分论证优化，尽快拿出适合项目特点、能够降本增效的施工方案；15属变更索赔不力的，要抓紧明晰路径、完善资料，尽快
34、履行报批手续；属成本失控的，要抓紧整肃内部管理、清理外包合同，尽快扎住“ 流血的口子” ；属 应收款项巨大的，要全面加 强债权确权和清欠工作，尽快回收资金。2、坚定不移把经营性有息负债规模压下来企业巨大的经营性有息负债规模让我们被银行越套越深。2万多名员工脸朝黄土背朝天、白加黑、五加二地拼搏，支撑着滚滚而来的银行利息。银行天天张着一张血盆大口瓜分吞吃着企业的利润。优秀的企业用银行资金换取巨额利润，我们则是用银行的钱为业主垫资施工、用银行的钱为包工队做 BT 项目、用银行的钱弥补项目亏损。经营性有息负债就像“ 五行山 ”一样，纵然我们有孙悟空十八般武艺也难以施展手脚。我们必须坚定不移地把经营性有
35、息负债压下来。一是分类锁定，止住新增。要通过提高投标命中率、加强保证金回收管理、争取更多的 AA 信用评级 减少保证金额度等手段锁住投标保证金新增贷款，用尚未回来的 10 个亿保证金闭合运作；要以铁石心肠、封死口子的顽强作风捂好企业钱袋子，控制住项目资金注入，项目经理要抛弃幻想，把资金缺口的手伸向业主，向上级伸手要钱的口尽量免开；要坚持用债权解决债务，用重组消减债务，债务大于债权的项目要通过索赔放大债权、债务重组、打折支付、大包降价等实现债权债务的基本平衡，项目的债权债务必须封闭运作，自我化解；物流贸易资金支持要速去速回，周转速度控制在一个季度，周转资金总量要封闭运作。二是利用平台，积聚资金。
36、集团财务共享中心要尽快投入运行，通过共享平台加大当期货币资金聚集；各项目财务信息必须无条件向财务共享中心集中，允许各项目接受的商业汇票在全集团范16围内统一调配，允许对外的材料款、工程款支付适度使用各类信用支付手段有效降低资金压力，缓解外部融资需求；要让上线的所有财务单元的资金在内部资金池内来回划转，体内循环；要因地制宜建立虚拟资金分中心，最大限度地发挥资金区域调配功能，突破业主对资金的不合理监管以及当地银行对存款的过度依赖。总之，只要我们多措并举，把资金池做厚做丰，就能够在解决日常开支的情况下，攫取足够的资金用来还贷降债。三是通过银行资金管理系统，实现多账户资金后台集中。考虑到目前集团公司大
37、部分项目银行账户开立在工、农、中、建、交五大商业银行、且上述银行均有各自的资金集中管理平台的实际，要设法通过联网银行范围内的各个账户实现资金的实时集中归集，使资金池中能够有更多可以调配的资源，充分发挥资金的规模效应，达到降债目的。同时，还要充分利用股份公司财务公司这一便捷内部银行结算平台，开立结算账户进行收付结算，实现资金的沉淀与集中，达到降债目的。四是严格加强境外资金管控。一年来，治理全集团海外乱象的最直接体会是：海外资金管控基本处于失控状态。我们必须吃一堑长一智，严格加强境外资金管控。全集团境外项目原则上必须实施收支两条线，所有资金须上报集团审批后方可使用，尤其是项目预收账款必须全额执行收
38、支两条线。对无外汇管制的美元资金，可通过集团公司离岸账户进行集中；对可自由兑换的外币，在汇兑手续费用不大的情况下，转换成美元等国际货币汇入集团公司离岸账户进行集中；对有外汇管制、不可兑换等项目，必须严格实行资金使用审批制进行监管。对于海外项目的间接费通过由集团公司核定的方式锁定，严格在批复预算内使用；凡境外亏损项目、停建项目，在经集团公司审计后应立即锁定债务，防止风险的无限放大。17要充分利用国内出口信用保险政策来转嫁、规避、分担项目风险。五是优化结构，降低负债成本。要千方百计减少短期、刚性、带息类负债，增加长期、弹性、无成本负债；要通过加大西藏等有优贷政策地区的市场开发力度、构建海外项目开发
39、平台等手段不断优化债务结构，置换高息贷款；要通过加固传统信贷、债券等保障渠道，开辟募集增发、产业基金、私募资金、信托资金等新型融资方式寻求低成本融资置换高成本融资；要按照封住上限，守住底线的总要求，有保有压，科学安排全年资金预算，保持资金收支、资金余缺、资金动态三项平衡，不能随时动议，打烂总体布局；还贷的手段不能完全寄希望于项目收益，还要灵活运用资金经营理念。总之要多措并举，使企业的有息负债实现规模与成本双压降。六是多管齐下，增加项目收益。项目是资金的主要来源。要在全面推进法人管项目规定动作的基础上，全面深化项目责任预算管理。坚持管理层与作业层分离、收入与支出分离、数量与价格分离三原则，实现数
40、量与价格、成本与方案的双限双控。努力在上场策划、方案优化、工程数量、材料物资、劳务队伍、机械租赁、计价结算、资金拨付、变更补差、成本分析、考核兑现、收尾清算十二个关键点上狠下功夫，使项目收益不断放大；要全面推进物资集中采购、劳务集中选择、设备集中调剂、下场物资集中周转、机械集中租赁、资金集中管理、保险集中办理、服务集中购买等八项集中，实现集中签约、集中支付，由此使项目支出不断浓缩。通过做大项目收支剪刀差，提高项目收益，搭建溢满资金池的主动脉。七是确权清收，变债权为现金。应收款下降率是股份公司绩效考核的重要指标。我集团的年末应收款高达 127 亿。一方面我们用基本等额的巨额负债支撑着企业的运作，
41、另一方面我们有这么大一笔钱游离在外，可见确权清收对压降有息负债的作用是多么18重要。对此集团公司在去年末召开了专题会议，我们今年的着力点就是要把清收作为还贷降债的关键举措，严明纪律，强力落实、强力跟踪、强力兑现。八是勒紧腰带，压降管理费开支。要通过中央八项规定的强力落实，使工程公司、集团公司两级的招待费力争压降 15%；要通过加大信息化的支撑力度使办公费开支力争压降 15%；通过微信、蓝信、WIFI、套餐的灵活运用，使电话费开支力争比去年压降15%；要通 过对机票、车票等代理机构的集中招标采购，使差旅费开支力争压降 15%；要通过车辆限购、减少专车等措施使交通费开支压降 15%。总之，我们要通
42、过“ 五个 15%”压降活动的开展，勒紧裤腰带，过紧日子，把钱用在刀刃上，把省下的钱用在还贷上。九是顶住诱惑，拒绝承揽垫资项目。与其垫资，不如参股到股份公司的投资项目。各区域指挥部一定要把功夫下在资金落实的项目上。垫资做项目是低档次的经营，毫无内涵的经营。我们不能一边控制项目垫资施工，一边故意去承揽垫资项目，使有息负债雪上加霜。十是分解目标，传递还贷压力。要按照各工程公司和直属项目部的具体情况，分类设计还贷目标，并将其列入 2014 年责任考核目标进行严格的考核。力争年末全集团贷款规模压到 80 亿元之内。3、抢抓机遇把经营规模拉起来企业要还贷降债关键看资金池，资金池满不满关键看规模，规模有没
43、有关键看经营。市场环境的变化带来的饕餮盛宴为我们创造了摆脱困境的难得历史机遇；过去一年机制的调整为我们全面参与这块大蛋糕的瓜分创造了条件；竞争方式的变化以及全集团信誉评价结果的提升也让我们不再惧怕。我们要精心部署，奋力19一搏，抢抓难得历史机遇把经营规模拉起来。一是要集全集团之力抢抓铁路市场开发。铁路客户是我们拉升规模最关键的核心客户，抓住了铁路项目就抓住了企业摆脱困境、加快发展的牛鼻子。要抓紧清理全年新开工的 44 个铁路项目。要按照项目业主、推进时间、当前动态、建设模式、组织架构、关键人员、跟踪责任、分管领导、工作计划等进行全面梳理。尤其是各区域指挥部要以等不起、坐不住的危机意识，抓紧对接
44、。要保持锲而不舍的工作精神迅速打开铁路盲区市场。要有超强的嗅觉和超音速的行动不加请示地参与所在区域铁路的抢险工作，捕获业主的刮目相看，为打开市场积累“ 情债” 。区域分管领导要把主要精力投放在铁路项目，亲自拜访、亲自营销，频繁拜访、频繁营销。由陌生到熟悉、由排斥到接近、由欢迎参与到具体指导，我们必须付出百倍于其它单位的努力才能在竞争中不落后。二是要不断丰富延展经营网络。国家打造 32 个城市群激活了强劲基础设施需求，行政审批权力的下放使多年报而不批的项目喷涌而出。每一个城市都将是一个热火朝天的建设工地，加密区域经营力量布局刻不容缓。集团公司要从顶层设计入手，根据已经掌握的市场信息，尽快在重要客
45、户群进行设点布局，形成一对一跟踪服务体系。各区域指挥部要在盯紧重要客户和核心客户的同时，保持敏锐的市场嗅觉，不断延伸经营触角，不断开发新的客户，不断加密行业地域力量布局。各工程公司不能守株待兔、坐享其成，要主动加密与区域指挥部的联络沟通，主动融入进去，成为区域加密布局的主角。工程公司与区域指挥部的经营对接，要突出专业特长和主攻方向，集中精力在重点区域和与自身专项施工能力相对应的行业进行排兵布局，不能四处撒网，顾此失彼，分散注意力。要加快派驻设计院联络人员。项目真实的信息在设计院，项目的二次20经营工作重点在设计院。在铁路项目铺天盖地招标上马的特殊时期，加快派驻设计院联络人员乃当务之急。这个问题
46、去年已经研究过了，人力资源部要牵头经营部、经济管理部抓紧考察人选，尽快派驻。三是要常态化做好信用评价。现如今，我们十五局最渴望的是名声，最需要的是口碑。今年要下决心解决好个别区域指挥部在信誉评价中尤其是在铁路信誉评价中用心不够、用力不足的问题；下决心解决好工程公司个别项目经理尤其是工程公司独立实施的铁路项目信誉评价意识严重缺失的问题。个别区域指挥部连铁路局、交通厅负责信誉评价的处长都不认识，个别工程公司项目经理信誉评价结果被排到最后已经公布了还不知道，说明企业的信誉评价管理工作尚未形成常态机制、呈不可持续状态。希望各单位要牢固树立“把 项目干好就是 对经营工作最大支持” 的理念，进一步强化信誉
47、评价意识，努力把“铁路进 A 区、公路拿双 A”作为基本的责任来对待。项目部要对项目业主的评价结果负责，区域指挥部要对项目所在铁路局报给铁路总公司以及所在交通厅报给交通部的评价结果负责。要重温各省市信誉评价办法，对照评价办法，严格责任落实，不讲客观、不拘方式、不惜代价地做好各阶段信誉评价工作。四是要优化项目结构。全力运作承揽一批投资规模大、经济效益好、技术含量高、社会影响大的大项目、好项目、高端项目、造城项目、一锅端项目。今年我们要重点深化和罗韦公司、广厦集团、春城集团、恒大集团等优秀民营企业的合作，精心运作几个特大型总承包项目，取得规模效益，为解决企业扭亏降债问题提供强大项目支撑。五是要加大
48、海外工程跟踪力度。海外事业给了我们沉痛的教21训，我们不能把教训束之高阁，而要化教训为智慧，重新启航再出发。去年，股份公司承揽了 800 多亿海外项目，我们分文未取。今年我们要抓住国家推进丝绸之路经济带、海上丝绸之路建设的机遇，积极贴近中非建设、中土、国际集团等系统内外经单位，及时融进铁路“走出去” 发 展大潮，积极主动 参与配合好相关工作，争取在施工任务分配上分得一杯羹。要积极与长城工业集团、中信建设、中机、进出口银行、开发银行等外经单位密切交流，借助其投融资之势加快集团公司“走出去” 发展步伐。 总的原则是，海外经营工作只能加强不能削弱，海外经营指标只能提高不能降低。集团公司海外工程指挥部
49、要加强海外人才储备和人才培养力度，尽快以全新的姿态、全新的模式开创十五局海外工作的新局面。六是要强化经营基础工作。天下大事必作于细，细节决定成败。要着眼长远，加大对经营干部的优化、充实、培养；要全面落实标书编制“ 标长” 负责 制、环节业务责任制和区域指 挥部兜底复核制，坚决不允许“ 带病” 标书投出去；要尽快出台 经营手册，建立统一的经营格式模板，规范统一经营人员对外营销方式；要积极主动向业主广泛宣传集团公司法人管项目、工序分离工费承包、区域监管等各项改革举措，诚恳地表达我们管好项目的决心，迂回前进加强情感交融，以情感人拉近交流距离；要迅速收集各行业外部专家资源库名单，做好业主专家库关系的常态化维护；要加大重大投标项目的经营组织调度，分管领导为总调度长，调度中心设在北京代表处，做到北京与前方遥相呼应，时刻做到信息互联互通，随时解决投标前遇到的各种问题。要解决好经营费用，不容许以项目是自己运作的为借口恶意拖欠区域指挥部经营费用，集团共享中心建成后要通过共享中心直接划转。财务部门要有专门办法解决好区域指挥部的帐务处理问题。在经营费用的处理上，纪委、财务、法22律、经营等部门要建立健全风险防范机制，保护好忠于企业的经营干部，规避好经营风险。4、加快提
