1、企业培训管理体系建设与岗位胜任力提升,第一部分：新经济时期企业发展对培训趋势的选择 第二部分：培训体系构成要素与培训组织建设 第三部分：培训需求分析与培训计划制定 第四部分：关键岗位员工培训项目规划 第五部分：培训效果评估管理 第六部分：内部培训师队伍建设与管理 第七部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第八部分：胜任力模型建立 第九部分 测评方法和手段 第十部分 岗位胜任力管理制度的建立 第十一部分 认证培训体系的建立 第十二部分 如何提升岗位胜任力,课程大纲,企业培训管理体系建设,第一部分：新经济时期企业发展对培训趋势的选择,中国经济发展趋势以及对企业培训开发工作的挑战 国内外大型企业的
2、培训动向分析 国内企业培训开发存在的突出问题 如何通过培训构建企业核心竞争力 企业教育培训的本质 人的思维模式与培训体系建设 如何建立学习型组织 国际知名企业教育培训的四大理念 国际知名企业教育培训的四大体系 国际知名企业教育培训的六大特点 国际知名企业教育培训的八大趋势,中国经济发展趋势与培训工作,出口拉动 GDP增长 劳动密集 虚拟经济 两高一资 城市化 产品工业化 就业,现有经济发展,内需拉动 藏富于民 技术密集 实体经济 三新发展 城镇化 装备工业化 职业,未来经济增长,增长方式转型,增加居民收入 扩大就业,未来10年中国经济发展趋势,产业高级化,经济国际化,市场深度化,1,2,3,4
3、,5,人民币国际化步伐加快 人民币难成自由兑换货币，稳健升值是大势所趋,6,7,8,9,10,新能源助中国成汽车强国 在中低端汽车出一批世界知名大众品牌,能源消费居世界第一 ，能源进口占总消费比例进一步提高,银行走向“金融百货公司” 银行杠杆化产品对实体经济投资产生积极影响,由纺织大国迈向纺织强国 ，纺织服装产业结构向价值链高端延伸,文化创意产业迅速崛起 ，文化与其他产业尤其是制造业的深层次结合,网络生活进入物联网阶段“物联网”将引领电子消费,粮食长期处于紧平衡 ，良种推广、化肥应用和提高机械化水平,资本市场趋于国际化 资本市场国际化程度的提高,城镇化率将接近六成 户籍制度将逐步开放，中小城市
4、将成为吸纳农村人口转移的主力,中国劳动力市场特点,就业增长跟不上经济增长步伐,劳动力供给的结构压力日趋严重,中国2006年大学毕业生只有413万人，在2007年却增加到557万，到2009年会增加到610万人。再加上在2008年没有顺利实现就业的大学毕业生，那么，届时仅需要就业的大学生就会高达约800万人,产业转移导致中西部出“民工荒”,在出口导向的发展势头被国际市场所限制之后，为求得更大的利润空间，开始向人工成本和土地价格较低的中西部地区缓慢转移。在前几年的转移中，一度将沿海地区的“民工荒”带入了中部地区和西部地区,中高技能人才依然供不应求,从供求状况对比看，各技术等级的求人倍率均大于1，劳
5、动力需求大于供给。其中，求人倍率较高的是高级工程师、高级技师和高级技能人员，其求人倍率分别为2.08、1.96、1.71。,大企业的培训,持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,企业培训开发工作存在的问题,当前培训开发工作存在的突出问题,缺少培训评估,错误的培训需求分析和培训计划制定,对培训开发认识不足，重视不够,培训开发的投入不足,缺乏自身的知识体系,培训开发模式单一,如何建立未来企业的持久的竞争力,差异化 成本领先 集中,竞争策略选型,资源竞争力,功能竞争力,多功能竞争力,系统整合竞争力,培训是建立未来企业持久竞争力的核心优势的原动力,企业的竞争最终
6、是人力资本价值的竞争,研讨： 教育培训的本质,企业教育培训的本质是什么？,培训的本质,员工投入,企业投入,个人绩效,组织绩效,企业培训的本质是一种投资行为，需要获取投资收益的最大化,提升培训绩效,教育培训是人力资本价值增值过程,提升： 知识 技能 态度 行为 习惯 观念,什么是学习？什么是教育？什么是培训？,知,能,行,我知道,我会用,灵活运用,学历知识能力,从人的思维模式、行为模式分析学习培训体系,学习目的明确、主动性强,有丰富的个人化的工作经验,记忆能力减弱而思维能力增强,参与意识强烈,注重教学效率和实用性,成人学习 的特点,1,2,3,4,5,知,情,意,信,行,信息掌握比率,建立学习型
7、组织的特征与价值,学习型企业,非学习型企业,组织 文化,组织 价值观,组织 生命力,个人主义 成员之间的冲突 专权 封闭系统,集体主义、强调集体精神 寻求合作、成员间相互同化 分权 高度的参与式开放系统,个人价值观 最大或令人满意的利润 把职工看成是一种经济 需要的手段,集体价值观、集体责任感 实现共同愿景、强调整体重要性 员工不是手段，只是目的，他们是为了自我实现进入组织的,生命周期短 不能适应环境的变化,生命周期长 较强的应变能力,类型,比较内容,非学习型企业,学习型企业,管理 思想,管理 结果,强调集中控制管理重心上移,强调基层为主管理重心下移,有人在控制我们不愿意学习、没有创造力,命运
8、在自己手中增强学习能力、增强创造力,建立学习型组织,80年代,90年代初,90年代中,TQM,企业再造,学习型组织,学习力竞争,人才竞争,技术竞争,产品竞争,学习动力,学习毅力,学习能力,1,2,3,建立学习型组织需要培养学习力文化,研讨： 如何建立学习型组织,如何建立学习型组织,如何建立学习型组织,五项修炼,自我超越,系统性思维,团队学习,共同愿景,改变心智模式,国际知名企业教育培训的四大理念,国际知名企业教育培训的四大体系,目标,内容,流程,企业员工培训的体系建构应包含四大模块：培训管理体系、培训教学体系、培训运行体系、培训支撑体系。如今，越来越多的大型企业已经关注到培训体系建构的重要价值
9、，并在培训体系建设上做了诸多探索和投资。,国际知名企业教育培训的六大特点,实行人才宽带培养,建立阶梯式培训模式,以胜任力提升为核心,借助网络培训、E-learningM-learning平台,大量运用模拟培训，提高实操性,国际知名企业 教育培训特点,实施全方位分层培训效果评估,国际知名企业教育培训的八大趋势,培训管理由粗放式向集约式转变,培训模式由单一化向多样化转变,培训资源由分散化向集中化转变,培训课程由零散化向体系化转变,培训队伍由业余化向专业化转变,培训辐射由内部化向社会化转变,培训效果由成本型向投资型转变,培训教学由被动型向互动型转变,1.培训管理由粗放式向集约式转变,传统的企业员工培
10、训往往采用的是一种“粗放式”管理，对员工培训的培训内容、培训需求、投资效率等环节缺乏深刻的研究，结果导致企业员工培训“广种薄收”培训虽做得不少，但实际收效甚微。,粗放式广种薄收,集约式精耕细作,企业培训必须个性化。每个企业的培训必须依其独特的技术工艺、管理风格、企业形象和发展战略，开展具有独特内容和方式的培训。将有限的培训资源用于最急需的培训项目上。 只有依靠本企业有关管理人员和培训人员认真研究本企业的特殊要求、熟悉本企业的独特个性，精心开发和设计紧密切合本企业实际的培训课程，才能使培训真正收到有的放矢、“一把钥匙开一把锁”的效果。,依托的培训方式：咨询式培训,2.培训模式由单一化向多样化转变
11、,公开课,企业内训,户外拓展等,单一化培训模式,融户外拓展、互动游戏、实战演练和案例解析、研讨分享、理论导入等多种培训形式于一体，并充分调动影视、音乐、绘画等多重艺术手段，精心策划、编排培训课程，极富体验色彩；,培训项目不受场地和设施条件的限制，可根据企业选定的培训环境，因地制宜、别出心裁地进行设计；,实战特训还将拥有自己的营号、营歌和营徽等理念与视觉形象系统，制作创意道具，以营造完全独立的培训氛围、强化培训效果，还可以进一步丰富企业文化内涵，成为受训团队和学员职业生涯的记忆珍藏。,多样化培训模式,3.培训资源由分散化向集中化转变,分散管理模式,课程重复设计、课程标准和理念不统一、员工之间缺乏
12、沟通和互相学习参照的机会等，造成企业培训资源的巨大浪费。,集中管理模式,成立统一的培训中心，负责全体员工的培训和发展职能。不仅实现师资、场地等培训资源的集中化管理，大大减少分公司的培训成本，也提高了教育培训的统一性和高标准。,4.培训课程由零散化向体系化转变,目前，比较流行是建立在精确的培训需求分析基础上的的培训课程体系设计，其课程体系建构模式主要有四种：,一是岗位型。把培训课程细分至每个具体的岗位，让培训者很清楚自己岗位所要接受的培训课程，所以针对性强；但是相对工作量大，而且主要局限在岗位技能层面，有员工综合素质提升有一定的束缚。 二是职能型。对于集团公司下属拥有多家子公司、分公司和事业部，
13、这种模式比较适用，因为可以最大限度的整合不同业务类型下不同的课程类别。比如，把职能类型整合成技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。 三是部门型。针对公司规模所的大小，可以采取课程设置按照部门来界定。这样，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然。 四是开发型。从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为四个阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位族划分为高、中和基
14、层三层次的课程。职位往上走，所要接受的培训课程层次也跟着往上走；如果职位不变，业绩优秀的话，也可以接受到更高层次的课程培训，这样有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。,5.培训队伍由业余化向专业化转变,打造专业化内部培训队伍,委托专业化机构的培训队伍,内外结合,外训,内部培养,培训提升,内部选拔,培训培养,知识 共享,经验 交流,充分挖掘内部人才,创造外部共享交流,充分利用外部资源,6.培训辐射由内部化向社会化转变,企业内部培训,现代企业在管理方法、营销手段乃至文化理念等有许多共通之处 企业需要借鉴同行业甚至其他行业的标杆企业的经营理念和管理技巧 社会的分工和信息交流渠道的畅通，通过
15、培训产品的组合来满足各方面的需求。,社会化培训,同行业员工培训,上下游企业员工培训,客户员工培训,跨行业员工培训,环境影响,7.培训效果由成本型向投资型转变,成本型 培训是花钱 培训列入管理费用 缺乏培训评估 培训是福利 强调花费 ,投资型 培训是投资 培训是一种经营活动 培训需要评估 培训列入生产或开发费用 强调效益 ,8.培训教学由被动型向互动型转变,公司安排培训内容 公司组织培训 公司安排培训讲师 公司组织需求调查,被动型.,员工提出培训需求 员工寻找培训资源 员工自我学习 学员承担培训课程,主动型.,建立可持续发展的学习型组织,第一部分：新经济时期企业发展对培训趋势的选择 第二部分：培
16、训体系构成要素与培训组织建设 第三部分：培训需求分析与培训计划制定 第四部分：关键岗位员工培训项目规划 第五部分：培训效果评估管理 第六部分：内部培训师队伍建设与管理 第七部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第八部分：胜任力模型建立 第九部分 测评方法和手段 第十部分 岗位胜任力管理制度的建立 第十一部分 认证培训体系的建立 第十二部分 如何提升岗位胜任力,课程大纲,培训体系构成要素与培训模式探讨,企业教育培训开发体系介绍 培训管理体系 培训教学体系 培训运行体系 培训支撑体系 培训学院（培训中心）定位 培训组织模式 培训职责划分 培训预算管理,员工培训体系，主要包含管理、教学、运行与支撑
17、体系四大模块,支撑体系,教学体系,管理体系,运行体系,培训体系,管理制度 讲师队伍 场地与设施 岗位胜任力 在线人才测评,教学流程 教学体系 教学工具 评估测试,硬件环境 软件环境,日常管理 学员管理 教务管理 课程开发,1. 管理体系,包括培训制度管理、讲师队伍管理、培训场地及教学设施管理、岗位胜任力管理、人才测评管理等方面。,培训制度分类,基本制度 实施办法 入职培训制度 在职培训制度 外派培训制度 培训师管理制度 处罚管理制度,培训考核评估制度 出国培训制度 培训奖励制度 培训学分制度 培训考核证书登记制度 职工培训档案数据库制度 培训经费的管理审核制度 培训风险管理制度,2. 教学体系
18、,教学流程内部培训流程 经验推广流程 活动实验流程 模拟学习流程,教学模型理论学习模型 技能训练模型 实习操作模型 成绩鉴定模型,评估测试入学素质测评 入学技能测评 毕业答辩测评 专项成果测评,教学工具岗位素质手册 岗位技能手册 岗位实习手册 影视教学光碟,3. 支撑体系,硬件建设示范营业厅 培训教室 多媒体设备 饮食住宿 实习工作区 ,软件建设组织管理架构 培训讲师 教学管理人员 营业服务人员 活动经费 ,4. 运行体系,员工培训运行体系,日常管理,学员管理,教务管理,课程开发,基础设施管理 后勤管理 员工食宿管理 文件管理 安全管理 规范管理 制度管理 ,学员档案管理 培训计划管理 培训表
19、现管理 学习考评管理 培训评估管理 ,教学计划管理 学员考勤管理 课时安排管理 教室信息管理 培训方法管理 成绩查询管理 ,课程开发原则 课程开发周期 课程开发评估 课件管理 课程安排管理 培训需求管理 ,培训中心（学院）定位,培训学院（中心）,培训教学中心,人才测评中心,信息交流中心,人才库 知识库,专家库 讲师库,培训室 实验室 模拟室 课程开发 讲师队伍建设,基本素质测评 行为能力测评 专业知识测评,构建分层分类的培训开发系统，重点关注20核心人才的培训与开发； 发育课程体系； 培养师资队伍； 搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享； 加强管理，提高培训活动的投入产出比。,
20、构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系； 打造管理类、营销类精品课程； 发育内部专业讲师团队； 建设E化的企业培训开发系统； 推动企业培训开发利润中心的形成。,1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场 技能培训等。,尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作； 摸索企业培训开发机构的运营模式。,拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源； 建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。,开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系； 引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。,培训机构设置专业部门主要工作与目标,组织模式一：直线职能型,机构负责人,课程开发部,教学资源管理
21、部,培训部,办公室,技 术 组,市 场 组,管 理 组,师 资 管 理 组,教 材 管 理 组,利： 有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架； 与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合； 各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理； 共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。,弊： 要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力； 业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向； 企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。,培训机构设置 （续）组织模式,机构负责人,管理线,技术线,市场线,办公室,课 程 开 发 组,教 师 开 发 组,教 材 开 发 组,培
22、 训 组,利： 统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用； 课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快； 企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰； 有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。,弊： 要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力； 强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。 要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。,组织模式二：准事业部型,培训机构设置 （续）组织模式（续）,培训职责划分,在培训组织中的各角色,培训部 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作
23、流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作,员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训,讲师：课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪学习研究,培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目,各级管理者：员工技能管理 培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动,培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等,培训预算,2、培训预算基数的确定 可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。 国际大公司
24、的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2%左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是02%至0.5%。甚至不少企业在0.1%以下。 据ASTD(美国培训与教育协会)统计，2003年培训预算占工资总额的比例，通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，,1、培训政策要求与现况 根据我国劳动和社会保障部门的规定，为保障职工培训经费，企业应按照职工工资总额的1.5%2.5%足额提取职工教育培训经费，并作为专款专用。今年4月，我国劳动和社会保障部在
25、对全国40个城市、1.8万户企业和个体工商户进行劳动力需求状况调查时得知：目前我国企业员工教育培训经费投入明显不足，仅占员工工资总额的1.4%，未达到国家规定的最低比例1.5%。虽然大多数企业名义上开展了培训，但实际上用于员工培训方面的花费并不高，人均教育经费投入仅为195元,预算之培训经费来源,培训经费的提取方法与比例 按工资总额比例提取： 法律规定1.5% 按利润总额比例提取： 税后利润5% 按销售总额比例提取： 国内0.1%/ 500强0.3-0.4% 按人均最低定额提取： 5000元/年 按人均最低培训小时数：40小时/年 按照年度培训计划提取 参考上一年的培训花费提取,5、培训预算的
26、使用 1）如果培训预算包含企业内部培训组织人员费用，大约有30%计划支付内部有关培训组织人员的工资、福利及其他费用、30%计划作内部培训费用、30%计划作派外培训费用，10%作为机动费用。 2）如果培训预算不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：计划用在企业内部培训上的费用可达到总预算费用的50%，派外培训费用则占40%，剩下的10%作为机动费用。,4、预算的投放方向 严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。,3、成功预算的原则 速度 准确 合作 投
27、资分析,确定预算投放原则,确定年度培训计划和预算科目,受益部门拟定培训预算总额,评估沟通设定合理费用额度,审核,存档,制定培训项目实施方案,实施,培训预算操作流程为： 年末由公司高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针 由专业培训机构或者培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人根据设定好的计划分解培训预算的项目，设定会计科目； 培训受益部门根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额； 培训管理部门收集培训预算审核方案组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向并与培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设
28、定合理费用额度； 培训费用预算方案审订完毕并修改后，报送培训受益部门存档，标志培训预算审核批准； 培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改年度培训计划，重新设定培训项目； 培训实施部门制定培训项目实施方案； 培训项目按照培训计划安排实施。,6、培训预算的操作流程,7、预算方法零基预算法 从预算学的发展来看，零基预算法最先是由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢? 所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组
29、织目标的意义和效果，并在费用一一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。 而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： (1)公司的目标是什么?按公司目标分解的每一位员工的KPI指标是什么?员工的意识、知识、能力离公司的要求有多远?培训要达到的目标又是什么? (2)各项培训课题能获得什么收益?这项培训是不是必要的? (3)可选择的培训方案有哪些?有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案? (4)各项培训课题的重要次序是什么?从实现培训目标的角度看到底需要多少资金? 从零基预算的步骤来看
30、，它是基于对公司发展战略、员工培训需求调查分析、员工能力诊断分析基础上的，预算更具有科学性、针对性,8、培训预算实例,第一部分：新经济时期企业发展对培训趋势的选择 第二部分：培训体系构成要素与培训组织建设 第三部分：培训需求分析与培训计划制定 第四部分：关键岗位员工培训项目规划 第五部分：培训效果评估管理 第六部分：内部培训师队伍建设与管理 第七部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第八部分：胜任力模型建立 第九部分 测评方法和手段 第十部分 岗位胜任力管理制度的建立 第十一部分 认证培训体系的建立 第十二部分 如何提升岗位胜任力,课程大纲,培训需求分析与培训计划制定,培训需求判断的标准和依
31、据 培训需求确认与鉴定的重点 培训需求分析基本关注点 培训需求分析的流程 培训需求分析的内容 培训需求分析的方法与技术 培训计划制定 培训计划实施 培训分类管理,讨论： 如何科学准确系统快速地 获取真实的培训需求,培训需求分析,企业经营策略方针 企业经营的年度目标：无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。 企业经营的改善重点 顾客的要求 管理者对员工工作绩效的要求,培训需求判断的标准和依据,培训需求确认与鉴定的重点,什么是组织的目标？ 什么是
32、达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？ 员工行为和绩效差异,培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：策略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈,培训需求分析双轨系统分析模型,培训需求分析的流程,1、前期准备工作 （1）建立员工背景档案； （2）同各部门人员保持密切联系； （3）向主管领导反映情况； （4）准备培训需求调查 2、制定培训需求调
33、查计划（1）制定调查行动计划； （2）确定培训需求调查工作的目标； （3）选择调查方法； （4）确定培训需求调查的内容 3、 实施培训需求调查工作 （1）提出培训需求动议或愿望； （2）调查、申报、汇总动意； （3）分析培训需求； 需要关注以下问题：(a)受训员工的现状； (b)受训员工存在的问题； (c)受训员工的期望和真实想法。 （4）汇总培训需求意见，确认培训需求,4分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行分类、整理； （2）对培训需求进行分析、总结； 找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序
34、。 （3）撰写培训需求分析报告 培训需求分析报告包括以下主要内容： (a)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意； (b)开展需求分析的目的和性质； (c)概述需求分析实施的方法和过程； (d)阐明分析结果； (e)解释、评论分析结果和提供参考意见； (f)附录； 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。 (g)报告提要,培训需求分析的内容,培训需求分析,培训需求分析方法,组织目标分析 组织资源分析 组织特质与环境分析,一般工作分析 特殊工作分析,个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验
35、员工态度评量,组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 ,组织分析,工作分析,工作者分析,战略分析,九种基本的必要性分析方法与技术,（1）观察法（2）问卷法 （3）关键人物访谈 （4）文献调查 （5）采访法 （6）小组讨论 （7）测验法 （8）记录、报告法 （9）工作样本法,企业教育培训计划与规划,培训计划制定,培训计划与规划流程,培训需求分析,培训计划实施,培训评估,培训需求分析,培训需求分析方法,组织目标分析 组织资源分析 组织特质与环境分析,一般工作分析 特殊工作分析,个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验 员工态度评量,组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 ,组织分析,工作
36、分析,工作者分析,战略分析,培训计划制定,培训项目、内容,培训方法、进程,参训对象与名单,培训教材、器材,培训时间、地点,培训组织者、培训讲师,培训评估方法,培训预算,5W1H ：培训的目的（WHY） 培训的负责人（WHO） 培训的对象（WHO） 培训的内容（WHAT） 培训的时间、期限（WHEN） 培训的场地（WHERE） 培训的方法（HOW）,练习,1、设计一份针对提升中高层管理干部 执行力的培训计划 2、设计一份公司年度培训计划 3、设计一份针对300个营销人员5天时间 营销能力提升项目的培训计划,培训实施计划,范例,范例,培训项目计划,培训组织与实施,培训项目督导,现场组织,培训场所及
37、设备,教学组织,包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘,培训前筹备,培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认,培训通知与学员确认,包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节,现场组织与控制,使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查,课堂效果调查,统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报,培训记录维护,培训实施效果提升,培训分类管理,培训分类,处于不同管理层次的管理者在管理技能上的不同侧重要求,
38、处于不同管理层次的管理者在管理能力上的重点,分层培训,企业应根据不同的培训需求选择培训内容,知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。,技能培训适用于招聘新员工、采用新设备、引进新技术，使员工具备一定的操作执行能力,素质培训使员工拥有正确的价值观、积极的工作态度、良好的思维习惯、较高的追求目标；促使员工主动、有效地去学习知识和技能，形成学习型组织氛围。,知识培训,技能培训,素质培训,在前三项基础上，对培训对象、培训形式和培训内容进行匹配，形成内外结合、不同层次结合、不同内容结合的三维培训模式。,在线培训,企业内训,外派培训,辅导培训,管理
39、高 中 初 一般人员,技术 高 中 初 一般人员,服务与营销 高 中 初 一般人员,新员工培训,培训形式,培训对象,培训内容,专题培训,素质培训,技能培训,知识培训,企业培训容易犯的错误,高价请名师，内容差距大 课前沟通少，无用知识多 学员参加层次杂，培训效果受影响 公司员工全体出动，培训变成了批评会 多家公司联合培训，优秀课程大打折扣 没有培训调查，浪费学员时间 完成公司任务，让培训走形式 培训完后无节目，精彩受训成回忆,如何提高培训效果,把培训与认证结合起来 加强培训管理 调动员工的学习积极性 召开培训后座谈会 定期回顾培训知识 做好培训后的跟进 做好培训转化和持续的改进,第一部分：新经济
40、时期企业发展对培训趋势的选择 第二部分：培训体系构成要素与培训组织建设 第三部分：培训需求分析与培训计划制定 第四部分：关键岗位员工培训项目规划 第五部分：培训效果评估管理 第六部分：内部培训师队伍建设与管理 第七部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第八部分：胜任力模型建立 第九部分 测评方法和手段 第十部分 岗位胜任力管理制度的建立 第十一部分 认证培训体系的建立 第十二部分 如何提升岗位胜任力,课程大纲,第四部分：关键岗位员工培训项目规划,人才类型与人才开发的五个层次 如何培养企业战略性人才 培训开发系统与员工职业发展 人才开发激励机制建立 不同类型人才的培训开发举例 高层领导培训 中
41、基层管理干部培训 营销人员培训 生产物流人员培训 财务人员培训,人才开发的五个层次,人口,人力,人材,人才,人财,人才漏斗理论,I：单一技术人才； ：浅度通才 V：多功能技术人才 U：深度通才 #：结构型管理人才 ：整合型经营者,人才的六种类型,如何培养企业战略性人才,1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 战略性,Y,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化 行为评价,任职资格等级制度,提供任
42、职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训 发展,任职资格晋升,培训 发展,职业生涯牵引,职业生涯 规划,薪酬管理,薪酬制度,薪 薪酬变动 的依据,人才开发激励机制,A企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右。最初，该企业发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业，但从2003年起，企业似乎停滞不前了。董事长为了扭转局面，换掉了总经理，自己兼任总经理；同时给自己的中层员工普遍提高了30%50%的工资，在湖北地区属于中高收入，一般员工的工资也涨了20%左右；其次，加大了培训力度，提高员工的理论水平。但奇怪的是员工更
43、加不满意了，在一次满意度调查中，对于“你是否愿意继续留在公司任职”这一选项竟然有30%的人选择“不愿意”，45%的人选择“无所谓”。各层员工的反映主要有：高层的主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有放下去；中层的不满主要表现在：认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在这里做是在消耗一生最宝贵的年华；基层的不满表现在企业没有发展，工作得不到肯定，不知做到什么标准上级才满意。花了钱却没有达到激励效果，此时的董事长心里非常矛盾。,案例,人才开发激励存在的问题,只有考核没有激励 不了解员工需求 认为激励就是给钱,人才开发激励机制,培训不仅是一种福利，更是一种机
44、会 让员工能够感觉到自己所从事的工作很重有意义； 让员工能够感觉到上司一直在关注他、重视他； 让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智； 让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈； 建立人才梯队的培养机制,高层领导培训,领导科学,领导力,决策学,人才学,企业文化,影响力,高级沟通技巧,组织变革,企业战略,运筹学/博弈论,中基层领导培训,执行力,如何培育下属,如何激励下属,团队建设,绩效管理,PDCA循环,沟通技巧,质量管理/采购管理/计划管理/财务管理/流程管理/项目管理,营销人员培训,市场调研,销售技巧,商务谈判,客户关系管理,压力情绪管理,时间管理,客户消费心理,行业与竞争对
45、手分析,产品知识,生产物流人员培训,财务人员培训,全面财务管理与风险控制,全面预算管理,税务筹划,内部审计与内部控制,应收账款管理与信用管理,财务报表与财务分析,第一部分：新经济时期企业发展对培训趋势的选择 第二部分：培训体系构成要素与培训组织建设 第三部分：培训需求分析与培训计划制定 第四部分：关键岗位员工培训项目规划 第五部分：培训效果评估管理 第六部分：内部培训师队伍建设与管理 第七部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第八部分：胜任力模型建立 第九部分 测评方法和手段 第十部分 岗位胜任力管理制度的建立 第十一部分 认证培训体系的建立 第十二部分 如何提升岗位胜任力,课程大纲,培训效
46、果评估管理,培训评估存在的问题与误区 培训评估的意义 培训评估的对象 针对培训组织的评估 针对学员的评估 针对培训讲师的评估 培训评估的方法 培训评估流程 培训评估模式 培训量化评估方法 培训评估结果的运用,培训评估存在的问题与误区,重视不够，没有评估 只作一、二级评估 缺乏量化指标 测评方法单一 培训效果的评估投入不够 评估缺乏系统的记录管理 评估与实际工作脱节,普遍存在的问题,培训评估过程中存在的误区,培训效果难以衡量 培训评估是自己给自己过不去 培训评估是一种资源浪费,培训效果评估的意义,培训计划,培训流程,培训需求调查,培训实施,培训评估,检验培训效果，找出培训的不足,改进培训效果,为
47、培训计划的制定提供依据,为培训部门决策提供信息,客观的评价培训者的工作,检查培训费用效益，提高资源使用率,发现新的培训需求,培训效果评估的对象,学员,讲师,组织者,培训管理者,针对培训组织的评估,培训讲师选择是否合适； 培训主题选择是否合适； 培训时间选择是否合适； 培训内容是否合理； 学员投入程度如何； 服务是否到位； 知识实用性是否合理； 学员成分是否适合； 费用比是否合适,范例,针对学员的评估,受训者学习纪律、考勤 受训者学习笔记 受训者课堂表现 受训者通过培训学到了什么？ 考试成绩如何,针对讲师的评估,课程内容的实用性 授课技巧 语言表达与逻辑思维 讲师的专业水平,团队活动组织与安排
48、工作责任心与亲和力 口才训练与课间活动的趣味性,主持人/辅导员,练习：设计一份评估讲师授课满意度的问卷， 并模拟统计数据，如何统计,R=,0.1 0.6 0.2 0.08 0.02 0.55 0.2 0.1 0.08 0.07 0.3 0.2 0.25 0.15 0.1 0.4 0.25 0.2 0.1 0.05,设权重分别为：0.4，0.2，0.2，0.2，则权重数组A为：A=（ 0.4，0.2，0.2，0.2 ）,B=AR= （ 0.4，0.2，0.2，0.2 ）,0.1 0.6 0.2 0.08 0.02 0.55 0.2 0.1 0.08 0.07 0.3 0.2 0.25 0.15 0.1 0.4 0.25 0.2 0.1 0.05,B=（0.29，0.37，0.19，0.098，0.052）（非常好：95，比较好：85，一般：75，较差：65，很差：55）,X=B = （0.29，0.37，0.19，0.098，0.052） =82.48,95 85 75 65 55,
