1、培训体系建设课程 -学习全球顶尖企业，创新我们的人力资源开发,课程大纲,1.人力资源开发面临的挑战 2.人力资源部门的定位 3.谁是我们的客户？ 4.拿什么奉献给你，我们的客户？ 5.如何打破企业学习的“双规”？怎样的学习最符合员工和公司需要? 6.营销！营销！ 人力资源开发也需要内部营销！ 案例：IBM 的Leaning Center 案例：通用电气的人力资源开发 Foundations of People Development 人才开发的基础- Pillars of Performing Team 高效团队的支柱- What Produces Effectiveness? 高效的源动力-
2、 Two-Dimensional Rating Method 二维评估法 Leadership Development Program (LDP) 领导力发展项目- Select (Diversity, Value) 选才- Training Focus 育才- Deploy by Rotation 用才- Retaining with Succession Planning 留才与领导继任规划 Appendix (Tools & Templates) 工具分享,经理人员通常每天工作10-12小时，员工8-10小时；长时间的离岗培训往往难以接受,挑战3: 最优化地利用员工的时间,员工 培养与发
3、展,IBM 十年来一直由于市场和客户需求改变而不断转型，IBM 的人力资源开发则面临着如何在新形式下不断提高员工能力的挑战,Tom Peters Wow Project “耳目一新”的项目,Create it 创造“耳目一新”的项目 随时寻找问题(机会) 收集数据 寻找切实可行的方案 论证行动方案 Sell it 推销“耳目一新”的项目 确定远景及使命 向上级，同级及下级游说 Implement it 实现“耳目一新”的方案 设定目标，SMART 设定时间、费用、阶段目标、跟踪 Exit it 撤离“耳目一新”的项目 总结 寻找下一个项目,市场竞争和员工发展的压力要求我们的人力资源部门必须像运
4、作业务一样运作企业人力资源部门，提供高效及时的人力资源服务,人力资源部门在企业中应扮演怎样的角色? 怎样的业务模式最有利于实现人力资源部门的使命?,IBM 人力资源开发部门的战略定位和对企业的承诺,成功的企业人力资源开发策略应着力发展和利用企业的智力资本并帮助企业赢得更多的市场价值。因此，我们需要：培养一个团队，使他们具备足够的技能来预见并迅速满足市场和客户的需求营造一个工作环境，使它能够提供更多的技能发展机会来吸引并保留最优秀的员工建设先进的基础设施，使它能够利用最新的科技在全球范围内共享并传递知识和技能，用来支持团队学习与协作创新,经过实践证明，集中资源发展关键能力的业务模式最有利于培训部
5、门实现对公司的承诺,分散运作关键培训 仅针对岗位技能 关注当前绩效提升,集中运作关键培训 关注具有关键影响的能力培养 岗位技能由业务单位管理实施,分散运作所有培训 培训由分支机构/业务单元自行管理实施 培训内容包括岗位与职业技能,集中运作所有培训 所有培训均集中管理和实施 专业技能师资来自业务单位,如何准确把握客户的培训需求? 培训部门对于这些需求发挥怎样的作用?,培训部门专注在影响公司整体竞争力的能力素质，并为业务部门特定的能力发展需求提供咨询和服务,IBM员工基础素质模型,岗位族群相关的 专业能力,领导力模型,IBM 核心价值观,岗位/角色相关的 能力专长,由业务单位主导,人力资源开发产品
6、管理,针对客户的需要我们应当提供怎样的人力资源开发,且确保人力资源开发的目标与业务目标相一致? 应当如何管理人力资源开发产品?,企业学习路径图 IBM培训产品的设计与开发完全根据所针对 员工群体的能力素质需要,通用, 核心 & 关键能力(基础素质与专业能力),新员工入职学习,销 售 管 理 系 列,财 务 管 理 系 列,人 力 资 源 系 列,客 户 服 务 系 列,投 资 管 理 系 列,技 术 开 发 系 列,生 产 作 业 管 理,中、高级经理者学习,初级经理人学习,决策者与领导者课程,岗 位 专 业 能 力,培训产品包括必修与选修两种类型，分别满足员工职业发展关键阶段和个性化的培训需
7、求,能力模型,学习发展 需求,关键发展路径 Learning Roadmap,面向能力发展的 多种学习资源 Competency-based Learning offering,职业发展阶段共同与关键需求 行为企业共同价值观念与文化,满足个性化发展需要,针对某项具体能力的提高，公司提供一系列的学习资源可供选择,协作式学习,混合型学习,基于工作的学习,学习渠道的管理,怎样的人力资源开发渠道最适合员工的学习特点和业务需要?,三种学习模式同时进行：全面建设学习型组织,嵌入式的学习： 企业推送、规定学习内容，考核监督,传帮代式的学习： 通过协调工作组的方式带管理队伍或协同工作,教室里的学习： 领导、讲
8、师开会、实时课堂处理 异地或者本地沟通,人力资源开发产品营销,如何使员工认识到学习的价值并增强学习的动力?,员工是能力发展的主人，而员工能力发展的动力则来自于绩效挑战、自我认知和职业发展愿景,绩效跟踪,如何评估人力资源开发的效果并根据反馈不断提升人力资源开发的绩效?,输出问题,案例： 顶尖企业的Learning Center,解决之道：Learning Center,IBM Learning Center打破了传统e-learning 产品缺乏人性化的沟通， 实践功能薄弱，无法与工作有机联结的死结， 员工通过学习，协同工作，知识管理和绩效支持， 帮助企业创造一种持续不断的学习环境， 在提供员工
9、所需要的学习资源的基础之上：让员工更多的通过知识共享进行相互学习， 提升员工更快更好的创造业绩的能力， 帮助个人更快适应不断变化的环境， 为追求更佳的工作业绩和客户服务而加强个人与组织内外的其他人之间的沟通， 管理组织内的知识和经验并使发生在某个部门的问题立即传递到其他部门， 促进协作并收获协作与知识共享作为创新和价值创造所带来的成果！ 真正使企业成为学习型组织。,Learning Center的特点：,学习和知识共享随时随地，员工无论什么时候需要，无论在哪里工作， 都能获得知识和学习的渠道。“即时”学习模式，带来更有效的工作绩效，更高的知识保留率以及更多的经验。以员工、团队和岗位为中心的知识
10、共享。不断丰富的企业学习资源 学习体系自主设定，学习资源灵活配置，支持企业按需分配，员工自助学习-实现企业和员工的自主学习管理内置企业卓越绩效标准的学习管理系统：调查系统、课程评估、在线考试， 学习跟进，成果展示，培训报表系统局域网、互联网随时切换，使用,Learning Centre 主要功能模块：,1.即时通讯中心：多种通讯手段包括：文字、语音、视频会议 消息群发广播、手机短信 在线和离线文件传输 实现机构内部和机构间的信息充分共享和有效沟通交流,大幅提高学习和工作效率2. 组织协同中心您随时可以看到公司的所有的组织构架，全国各地的员工，您能够快速掌握公司的人员分布情况。3. 协作共享中心
11、 强大的团队即时沟通和资源共享的团队协作工具,以员工、团队和岗位为中心，可以灵活地快速组建动态团队, 将隐性知识显性化，个人知识企业化，无形经验资产化，变被动学习为主动学习，变强迫提供知识为主动奉献。,Learning Center 主要模块和功能（续）：,4.学习中心：为员工制定培训与发展计划并督促实施，不仅能够将企业培训标准化，还可满足持续增长的新员工和产品培训需求，将学习内容传递给哪些不能轻易聚在一起上课的个人自助学习-数百门课程象自来水一样随手可得必修课程- （评估、考试、行动计划、跟进系统）同步在线课程- 数百位老师为你在线答疑解惑5. 知识中心企业在线培训平台，实现了有效的知识管理
12、，更好地对组织内外的知识进行有效的获取、沉淀、共享、应用、学习和创新。,Learning Center主要模块和功能（续）：,6. 学习管理中心-模块化建设自主培训体系 -内部课件上传 -课程权限设置 -考试系统 -调查系统 -培训报表系统7. 系统管理中心-部门机构管理、用户信息管理、下级单位管理 -通讯录管理、角色权限、频道管理、协助区管理、系统通知 -管理员帐户、 - 服务器管理,小组练习：“耳目一新”项目,Create it 创造“耳目一新”的项目 随时寻找问题(机会) 收集数据 寻找切实可行的方案 论证行动方案 Sell it 推销“耳目一新”的项目 确定远景及使命 向上级，同级及下
13、级游说 Implement it 实现“耳目一新”的方案 设定目标，SMART 设定时间、费用、阶段目标、跟踪 Exit it 撤离“耳目一新”的项目 总结 寻找下一个项目,关键“部件”,核心流程 组织结构 正确人选 资讯系统 决策程序 奖惩机制,Adapted from Principle Centered Leadership, Steven Covey,通用电气的人力资源开发,案例：,A Performing Teams Pillars 高效团队的支柱,Team Capability 团队的竞争力,Employee Mindset,Employee Competence,Employee
14、 Governance,3 pillars of team capability,Shared values Common goals,Business skillsFunctional skills People skills,Organization structureFunctional scope & processInformation infrastructure,员工的观念,员工的治理,员工的技能,Task & Mindset Equally Important 任务和观念同样重要,(From PRD-2),(From PRD-1),10%: Highly Promoteable
15、 大力提拔,20%: Leadership Pipeline 梯队储备人才,60%: High-valued Membersfor Current Positions 现岗位的主力军,X,A,B,C,10%: 2-month Improvement Program 限定2个月内改进,Leadership Development Program (LDP)LDP 领导力发展项目 A Recipe for Developing Senior Leaders 一张培养资深管理者的处方,Select 选才,Train 育才,Deploy 用才,Retain 留才,LDP Deploy by Job R
16、otation LDP 轮岗的用才方式,Manage self or a program 自我管理或管理项目,Manager of Managers管理管理者,Executive of Global Operations 全球运作管理,Manage Others 管理他人,Business Manager (Multi-functional)业务管理者(多部门),Senior Executive (Multi-national) 资深行政层(多国家),Select,Train,Deploy,Retain,Performance Review & Development (PRD)- PRD-1
17、: Goals & Objectives 目标确定- PRD-2: Value Evaluation 价值观评定- PRD-3: Annual Performance Summary 年度业绩总结- PRD-4: Talent Identification 人才的认定 - PRD-5: Individual Development Plan 个人发展计划- PRD-6: Succession Planning 继任计划,Appendix (Tools & Templates) 工具分享,PRD-1: Goals & Objectives 目标设定,Sample,PRD-2: Value Eva
18、luation 价值观评定,Accomplishments 业绩,Strength 长处,Development Needs 不足,Career Plan (Next 6-12 months) 6-12个月的职业生涯规划,Employee Self-Assessment 员工自我评定,Manager Assessment 主管评定,Employee 员工,Date of 1-on-1 discussion 一对一讨论,1-over-1 Managerial Review 上一级主管审批,Direct Manager 主管经理,PRD-3: Annual Performance Summary
19、年度业绩评估,PRD-4: Talent Identification 人才认定,(PRD-2: 360 degree survey),(PRD-1),DEVELOPMENT PLAN FOR OUTSTANDING (“X”) EMPLOYEES 杰出员工(X)发展计划,Organization: Director or Above: Date:,Employee Name Current Assignment Specific Development or Rotation Plan in Next 6 Months,PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN FOR “C”
20、 EMPLOYEES (C) 类员工改进计划,Employee Name Current Assignment Specific Corrective Actions or Assignment in Next 2 Months,PRD-5: Individual Development Plan 个人发展计划,DIRECT REPORTS 直接下属,Component 部门,Incumbent 现任,Best Replacements 最好的后备人选,Name 人名,Position Title 位置,PIPELINE CANDIDATES 梯队人选,Position 位置,Incumbent现任,READY NOW 随时可以接任,READY IN 6-12 MONTHS6-12月后可以接任,Please Note: You are not limited to only candidates within your function 你的继任人选并不限于你的部门内部,PRD-6: Succession Planning 领导人继任规划,我的博客: tom.china- 电子邮件：tomlchina- 手机：13801328531,谢谢大家！,
